8 шагов к эффективной работе удаленных сотрудников

У руководителя с территориально удаленными сотрудниками помимо стандартных вопросов по управлению эффективностью сотрудников, возникают дополнительные, такие как:

  • Вышел ли сотрудник на работу?
  • Поехал ли на переговоры, или сидит сейчас дома?
  • Не работает ли подчиненный еще на несколько компаний?
  • Так ли обстоят дела в проекте, как это преподносит сотрудник?
  • Как поднять настрой, и вообще понять, чем живет удаленный сотрудник?
  • Как отговорить сотрудника от увольнения по телефону?

И это, конечно же, не весь перечень вопросов. Неважно крупная ли это компания, которая развивает свой бизнес, и открывает региональные представительства с целью захвата рынка, или же небольшая организация, которая хочет сэкономить на зарплатах, и поэтому приглашает сотрудников из других городов, а может даже стран. Проблемы с управляемостью возникают в обоих случаях.

Вам как управленцу важно понять, что навыки регулярного менеджмента здесь становятся гораздо более востребованы, поскольку управленческие недочеты при очном руководстве часто можно скорректировать в процессе выполнения работы, а в ситуации дистанционного управления, мы имеем дело с финальным результатом, и отыграть его обратно уже невозможно.

Углубляться в основы регулярного менеджмента мы не будем, но помните, что дальнейшие рекомендации идут не вместо, а вместе с управленческими навыками, одно без другого эффекта не даст.

Итак, какие действия руководителя помогут сделать эффективной работу удаленных сотрудников?

1. Оценка качества работы, а не посещаемости или дисциплины

В отличие от управления сотрудниками, находящимися в одном офисе, дистанционные сотрудники изначально наделены большей самостоятельностью и ответственностью.

С одной стороны, это означает, что надо тщательно отбирать таких сотрудников, обращая внимания на такие компетенции, как умение планировать свою работу и придерживаться плана, умение ставить себе цели, готовность отвечать за результат.

С другой стороны, менеджеру изначально необходимо сфокусироваться в большей степени на контроле результатов, чем на контроле промежуточных показателей. Так промежуточный контроль потребует гораздо больше усилий и будет менее результативен, чем в случае с обычными сотрудниками.

Это не означает, что следует полностью отказаться от текущего контроля, и пустить работу на самотек.

2. Наделение необходимыми полномочиями

Одним из важнейших аспектов мотивации является «автономность». Сотрудник должен понимать те области, где он может действовать самостоятельно, а не согласовывать каждый шаг и дожидаться решений из центра.

Интересной практикой применения является опыт одного из западных банков, где специалисты по обслуживанию клиентов могут принимать финансовые решения (например, о списании комиссий) самостоятельно, в рамках выделенного лимита по каждому клиенту/сотруднику.

Другой пример: менеджер по продажам может принимать собственные решения о скидках до тех пор, пока он укладывается в утвержденный бюджет, а также распоряжаться промо-бюджетом, выделенным на его территорию.

3. Очное проведение общих встреч команды

Еще одним важным мотиватором является «причастность», поэтому ваши сотрудники должны ощущать себя частью коллектива. Очные встречи — это дорогое мероприятие, но они позволяют менеджеру и сотрудникам обсудить насущные проблемы, обменяться опытом и практикой применения корпоративных инструментов. На такой встрече вы можете обсуждать цели подразделения, приводить мнения сотрудников к общему знаменателю.

Если сотрудник не видел руководителя и коллег больше года, то ощущение сопричастности и чувство командности размываются, он перестает считать себя частью команды.

В фармацевтических и FMCG-компаниях широко распространены так называемые цикловые конференции, когда вместе собираются все «полевые» сотрудники. Это позволяет и обсудить цели на период, и провести необходимое обучение по новым продуктам или навыкам продаж и переговоров.

Если вы располагаете бюджетом, то желательно такую встречу провести в очном формате и проводить не реже, чем один раз в год. Чаще — лучше, но, как правило, нет смысла встречаться в полном составе чаще, чем один раз в квартал.

4. Личная встреча минимум два раза в год

Во время очного общения с руководителем гораздо сложнее дать нереалистичные обещания, чем во время переписки и по телефону. Несмотря на то, что время руководителя — это один из самых дорогих ресурсов, необходимо все-таки встречаться с удаленными сотрудниками очно и делать это не реже, чем один раз в полгода. Опять же, более длительные паузы в очном общении размывают ответственность и сопричастность.

5. Перекрытие рабочего времени — не менее 3-4 часов.

Если членам вашей команды необходимо взаимодействовать друг с другом на регулярной основе, (это может быть актуально для команд разработчиков, дизайнеров, event-агентств и т. д.), и при этом ваша команда работает в нескольких часовых поясах, необходимо предусмотреть такие рабочие часы для каждого участника команды, чтобы общее время, когда на рабочих местах находятся все сотрудники, составляло не менее 3-4 часов.

В это время удаленный сотрудник обязан быть в доступе, т. е. там, где тихо и его ничего не отвлекает, где есть Интернет и возможность участвовать в телеконференции или звонке. Это позволит оперативно решать насущные вопросы, вовлекать всех нужных участников в обсуждения, а также эффективно проводить совещания.

6. Обсуждения прогресса — минимум раз в две недели

Можно и чаще: поклонники Agile-методов используют ежедневные «стендап-митинги», на которых каждый участник кратко рассказывает, что он сделал вчера, и что планирует сделать сегодня. Лукавить перед коллегами гораздо сложнее, чем перед шефом, поэтому такие беседы не только помогают менеджеру держать руку на пульсе, но и создают дополнительный тонус для сотрудников.

Желательно использовать в процессе общения не только телефонную связь, но и видеосвязь: слайды помогают лучше усваивать информацию, а «говорящие головы» приоткрывают важный эмоциональный канал для всех участников. Для качественной организации подобных обсуждений на помощь вам придут программы и приложения, позволяющие проводить видеоконференции.

Также важно, чтобы такие встречи были быстрыми и энергичными, нет ничего ужаснее затянувшегося совещания, а в дистанционном формате участники вообще начнут заниматься своими делами. Исправить ситуацию можно с помощью правильного планирования, тщательной подготовки, (на это придется выделить время менеджеру или кому-то из выбранных им сотрудников), а также модерации совещания.

7. Регулярные неформальные разговоры с каждым

Если предыдущая встреча носит скорее официальный характер — это отчет о ходе проекта и обсуждение возникших проблем, то сейчас мы говорим об индивидуальном неформальном разговоре, направленном на выстраивание отношений с подчиненным. Именно в приятельской беседе вы сможете понять, что есть риск не выполнить план из-за того, что у сотрудника заболел близкий, или есть конфликт с кем-то из коллег. В формальной беседе такие детали никто упоминать не будет. Это позволяет создать у подчиненного ощущение, что он значим для компании и руководителя, и работает мощнейшим мотивационным стимулом. Главное уметь руководителю не подменять хорошие отношения с членами команды и панибратский вариант дружбы.

8. Возможность делиться опытом

Частый мотиватор для опытных сотрудников — возможность делиться своим опытом или стать наставником для коллег. Для молодых или новеньких сотрудников наставник будет очень полезен, поможет избежать ошибок и быстрее выйти на высокую продуктивность.

Кроме того, самому менеджеру может не хватать времени для посещения всех сотрудников, подобные внутренние наставники могут стать ценным подспорьем в этом отношении и смогут усилить ресурс по развитию сотрудников. А обмен опытом между профессионалами повышает квалификацию каждого из них порой лучше любой формальной программы обучения.

Заключение

Основные рекомендации для руководителя при управлении дистанционной командой это официальное запланированное и неформальное общение с каждым подчиненным, а также создание коммуникации и обмена опытом между подчиненными.

Если вы интегрируете эту практику в вашу ежедневную управленческую деятельность, то поверьте, что контакт и управляемость удаленными сотрудниками поднимется на качественно иной уровень.

Фото: Pixabay.com

Комментарии
Генеральный директор, Челябинск

Сам факт появления такой статьи - позитивный).

Я работаю с удаленной командой с 2012 года. Видимо и достаточно крупные компании тоже уже набираются опыта в этом деле. Это хорошо).

Аналитик, Москва

Блестяще!
Много лет занимался организацией удалённой работы (примерно с 2004) и непосредственно сам имею большой опыт удалённой работы.
Важнейшее условие:

создание коммуникации и обмена опытом между подчиненными.

Со всеми посылами в статье согласен! Регулярный менеджмент - да!

Ну можно добавить тебование - грузите задачами! Когда вдруг пропадают задачи для удалёнщика, он впадает в зону неопределённости, отходит от общего процесса. Это, в конце концов, расслабляет работника. В сравнение с очниками удалёнщик не имеет постоянной связи. Штирлиц без радистки Кэт!

Не делайте огромную и частую ошибку: если такой работник звонит вам или обращается по другим оперативным каналам, то не отделывайтесь "я занят, позвоните попозже". Поверьте, если удалёнщик решился на звонок, то для этого появилась серьёзная причина!

Дайте полномочия! Один из моих толковых руководителей внушал нам, удалёнщикам, мысль - старайтесь решить проблему сами, обращайтесь ко мне, когда своими силами её решить не можете. И это правильно! Дело в том, что хороший удалёнщик (какое дурацкое слово) имеет более неограниченный режим работы, приходится работать и после окончания рабочего времени, и в выходные. Но ему нужны полномочия действовать самостоятельно!

Очные встречи. Согласен! Это очень важно! 

"Печеньки". Нужно обязательно! Оплачиваемый телефон, оплачиваемый трафик или что-то в этом роде. Это и мотивирует и привязывает к компании. 

Отчётность. Да! При этом хочу заострить внимание на том, что и к удалёнщику есть очень важное требование - нужно дорожить своим сказанным, точнее - написанным, словом. После завершения работы нужен квалифицированный и обоснованный ответ! Нужно принуждать удалёнщика к этому, обучать, если нужно!

  • Вышел ли сотрудник на работу?
  • Поехал ли на переговоры, или сидит сейчас дома?
  • Не работает ли подчиненный еще на несколько компаний?

А вот такие вопросы сомнительны. Нужно заранее обговаривать такие дела. Или не браться за организацию работы удалёнщиков. Не поехал на переговоры? Строгий выговор, затем увольнение!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.