Что такое EX-стратегия и как она влияет на прибыль?

Долгое время клиентский опыт (Customer experience, CX) был отправной точкой того, как компании разрабатывали продукты, продумывали маркетинговые стратегии и строили корпоративную культуру. Но с развитием управленческих практик стало очевидно, что прислушиваться только к своим клиентам – важно, но недостаточно. Успешные компании остро ощущают: опыт клиентов напрямую зависит от удовлетворенности сотрудников. Почему для роста компаниям важно пристально посмотреть «внутрь», на свой коллектив?

Почему важно управлять удовлетворенностью сотрудников?

McKinsey определяет удовлетворенность сотрудников (Employee experience, EX) как индивидуальный опыт, генерируемый компанией и побуждающий коллектив достигать поставленных целей, повышать производительность (личную и бизнеса). Проще говоря, это опыт, вдохновляющий сотрудников не только на эффективную занятость, но и на дополнительную вовлеченность и креативность. Опыт, который хочется повторить и дольше оставаться в компании. А также поделиться им, а значит, рекомендовать компанию как работодателя.

Можно выделить две причины, которые «драйвят» активное развитие этого направления. Первая – высокая конкуренция на рынке и новые приоритеты сотрудников. Люди меняются. Так миллениалы, а на них будет приходиться 75% работающего населения уже к 2025 году, при поиске работы обращают пристальное внимание на ее смысл и ценности, которые транслирует компания, а также на гибкость и автономность. Поколение Z идет еще дальше: оно не приемлет авторитарного стиля руководства, и ищет для себя «работодателя-друга». Компании видят эти процессы, и борясь за лучшие кадры, понимают, что конкуренция на рынке труда – вопрос не только денег.

Вторая причина, которую усугубила пандемия – выгорание. Коронавирус запустил целую цепочку новых «бизнес-вызовов»: удаленная работа, неопределенность, невозможность личного общения – все это приводит к серьезному стрессу. Сотрудники не справляются, начинают выгорать, а эффективность работы падает. Глядя исключительно «на цифры», не контролируя эмоциональное состояние коллектива, руководитель рискует получить ворох заявлений на увольнение или неожиданное, практически беспричинное, падение показателей бизнеса.

Инвестиции в благополучие коллектива, причем не только финансовые, могут помочь решить эти проблемы. Так, например, Adobe вкладывает значительные средства в программы обратной связи с сотрудниками в реальном времени. Это помогает поддержать их вовлеченность, предоставить доступ к технологиям, упростить работу и даже создать офисные места таким образом, чтобы учесть разные стили и предпочтения сотрудников.

Подобных примеров становится все больше. Например, в России телекоммуникационный оператор Tele2 использует интернет-среду для улучшения опыта сотрудников, развития их компетенций в соответствии с миссией компании, а также уделяет больше внимания улучшению цифровых навыков команды.

Бизнес как мозаика человеческого опыта

Время показало важную для бизнеса истину: каждый сотрудник в компании влияет на то, будет ли доволен клиент. И это касается не только отделов продаж или поддержки, имеющих прямой контакт с клиентом. Важен абсолютно каждый сотрудник: финансист, юрист, айтишник. Ведь чем больше креативности, вовлеченности и эмпатии способны «отдать» сотрудники, чем больше нестандартных решений они предлагают, тем выше потенциал компании превзойти ожидания своих клиентов, удержать текущих и привлечь новых.

Исследования показывают, что удовлетворенность клиентов напрямую зависит от того, как чувствуют себя люди в коллективе. Исследование MIT выявило, что у компаний-лидеров в области клиентского опыта в 1,5 раза больше вовлеченных сотрудников, чем у отстающих. Это абсолютно прямая связь: чем лучше чувствуют себя сотрудники, тем более релевантный опыт они создают для заказчика бизнеса.

Поэтому правильные инвестиции в EX возвращаются в компанию в «реальных деньгах». Так EX непосредственно влияет на сохранение сотрудника в компании, а значит и на снижение расходов на подбор и онбординг новых людей. По данным IBM, довольные работой сотрудники уходят из компании в 2 раза реже, чем те, которые оценивают свой уровень удовлетворенности как низкий. Помимо этого, у счастливых сотрудников растет результативность, вовлеченность, а производительность труда на 23% выше, чем у их «несчастных» коллег.

Вложения в персонал дают видимые результаты – работодатели, которые больше остальных инвестировали в повышение квалификации сотрудников, попадают в список самых инновационных компаний Fast Company в 28 раз чаще, чем отстающие. Добавьте к этому факт, что лидеры EX в 2,1 раза чаще появляются в списке Forbes самых инновационных компаний мира, а их прибыль в 4 раза выше – и становится ясно, что между EX, инновациями и прибылью есть прямая корреляция.

Все это говорит о том, что бизнесы, сосредоточенные на опыте сотрудников в долгосрочной перспективе, а не только на их вовлеченности здесь и сейчас, получают значительную отдачу. И наоборот, компании теряют деньги, когда вновь нанятые сотрудники уходят из-за бюрократии, запутанных процедур, отсутствия реальных полномочий.

Как создать EX-стратегию?

Вот пять шагов, которые помогут сформировать эффективную стратегию по повышению удовлетворенности сотрудников.

Шаг 1. Выясните потребности ваших сотрудников и их проблемы

Чтобы это сделать, важно иметь возможность доверительного диалога с командой. Для этого многие компании активно внедряют различные опросы, спрашивая сотрудников о самых разных аспектах рабочего процесса. Здесь могут помочь технологические решения, специальные программы и системы поведенческой HR-аналитики на базе искусственного интеллекта. В Syssoft внедрены короткие еженедельные опросы в системе Yva, которые позволяют сотруднику оценить свое состояние, дать анонимную обратную связь коллегам. Эти данные помогают нам понять, как на самом деле чувствуют себя люди, чтобы вовремя помочь им. Мы также можем определить, какие качества необходимо развивать и выяснить, чего не хватает команде для комфортной и эффективной работы.

Шаг 2. Вовлеките в процесс лидеров и выработайте общее видение ситуации

Данные говорят о том, что во время кризиса руководители играют важнейшую роль во внутренних коммуникациях. Авторы ежегодного отчета Edelman Trust Barometer отмечают: 92% опрошенных сотрудников считают, что лидер их компании должен высказываться на острые социально-значимые темы, такие как влияние автоматизации на рабочие места, этичное применение технологий, неравенство доходов и так далее.

Команда хочет чувствовать поддержку своих лидеров, ведь именно они лучше всех понимают, какое влияние кризис оказывает на организацию. Пригласите топ-менеджеров к диалогу с сотрудниками. Пусть в формате онлайн-диалога они расскажут команде о миссии и пути компании «прямо сейчас». Большинство сотрудников говорят, что они были бы более продуктивными, если бы имели более четкое представление о том, как ситуацию здесь и сейчас видит их компания. Во время такой коммуникации лидерам нужно быть эмпатичными и поддерживающими.

Шаг 3. Сделайте руководителей среднего звена ключевым элементом EX

Задача руководителя отдела – объяснить команде, в чем заключаются цели бизнеса. Именно он должен убедиться, что все члены команды согласны с видением компании и понимают, как их работа связана со стратегией компании. С ростом дистанционной работы роль руководителей департаментов становится еще более важной, так как связь и взаимодействие с сотрудниками становится сложнее, когда они доступны только онлайн. Поэтому работодателям необходимо дать возможность менеджерам лучше поддерживать свои команды, например, обучая руководителей выстраивать эмпатичные и уважительные отношения с подчиненными.

Шаг 4. Постоянно делитесь новостями

Держите своих сотрудников в курсе всех перемен и событий компании. Делать это можно разными способами: новостными e-mail-рассылками, еженедельными дайджестами «о самом главном», выпусками корпоративных изданий или просто апдейтами в рабочих чатах. Отдельное внимание уделяйте успехам и победам сотрудников – мотивируйте руководителей департаментов делиться историями маленьких или больших побед с остальными членами коллектива.

Шаг 5. Дайте сотрудникам больше свободы

Поощряйте сотрудников к тому, чтобы делиться своими идеями и руководить их реализацией. Таким образом, вы сможете сделать их работу более значимой и полезной, а это обязательно поднимет моральный дух и улучшит удовлетворенность от работы. Рассмотрите возможность реализации общекорпоративной инициативы, в которой сможет принять участие вся команда.

Забота об опыте сотрудников – это не просто мода. Это становится частью более сложной концепции «бизнеса опыта» (Business of experience, BX), когда компания концентрирует свое внимание на опыте каждой из заинтересованных сторон: клиентов, сотрудников, партнеров и общества. Это еще более всесторонний подход. Недавнее исследование Accenture показало, что прибыльность компаний, ориентированных на BX, в 6,5 раз выше тех, кто заботится только о клиентах, игнорируя остальные заинтересованные стороны. Однако переходить к стадии «бизнеса опыта» стоит постепенно, и забота о сотрудниках – первый шаг на этом пути.

Фото: flickr.com

Также читайте:

Комментарии
Менеджер, Екатеринбург

"Почему работодателям стоит обращать больше внимания на удовлетворенность сотрудников, чтобы улучшить опыт своих клиентов?"

Потому, что  в этом здравый смысл - быть человеком по тоношению к другим человекам, а не пытаться сделать из них биороботов, загоняя в CRM, KPI... и прочие глупости....

"Недавнее исследование Accenture показало, что прибыльность компаний, ориентированных на BX, в 6,5 раз выше тех, кто заботится только о клиентах, игнорируя остальные заинтересованные стороны. Однако переходить к стадии «бизнеса опыта» стоит постепенно, и забота о сотрудниках – первый шаг на этом пути."

Как только дала сотрудникам  свободу в принятии решений выручка выросла в 3 раза с сохраненным уровнем рентабельности, дебиторку снизили и впервые за свою карьеру услышала от коллег : " Впервые хочется идти на работу"....но собственнику надо было CRM, 40 звонков  день.....пргласил консультанта по построению отдела продаж, котрый открытым текстом заявлял : "Сотрудников надо выжимать, как яблоки через соковыжималку"..... 

Выяснять потребности?.... А чем они отличаются от потребносте руководителей, если они человеки, конечно. В больницу в рабочее время сходить (так устроена медицина), к ребенку на утренник, иметь возможность дома отлежаться один день, если нездоровиться, машину в сервис отогнать и при этом не чуствовать себя преступником...

А вам когда нибудь ваши сотрудники такое говорили : "Хочется идти на работу"?

Партнер, Москва

Содержание статьи напомнило концепцию о которой раньше много писали.
Концепция стейкхолдеров или концепция заинтресованных сторон.
Базовый треугольник для любого бизнеса - "собственники/акционеры - клиенты-сотрудники"
Каждая заинтресованная сторона обладает ожиданиями и ресурсами, необходимыми для развития бизнеса.
Поэтому  одновременно собственникам/руководителям необходимо соблюдать баланс в заботе об ожиданиях клиентов и  сотрудников.
И из этой концепции вытекает еще один важный момент.
Собственники могут не принимать каких-либо ожижаний сотрудников - это их право.
Только это приводит к увеличению рисков связанных с ростом неудовлетворенности клиентов.


Директор по продажам, Санкт-Петербург
Александр Тимошин пишет:
один важный момент.Собственники могут не принимать каких-либо ожижаний сотрудников - это их право.Только это приводит к увеличению рисков связанных с ростом неудовлетворенности клиентов.

В точку и по сути. 

Генеральный директор, Москва
Елена Антропова пишет:

А вам когда нибудь ваши сотрудники такое говорили : "Хочется идти на работу"?

Регулярно!

Напрямую зависело от того, на чем мы с ними вчера расстались, и что мы не успели сделать из намеченного.

Генеральный директор, Москва
Максим Часовиков пишет:

А по существу - EX стратегия начинается с собственников. А именно:
0. Он понимает - для чего ему нужна компания
1. Он понимает, что для этого должны сделать другие
2. Он понимает, то у других тоже есть цели. И эти цели не менее важны, чем его собственнные. 
3. Он готов уважать и совместно с другими двигаться к достижению общих целей.

Есть собственники и акционеры. Есть высший и средний уровень менеджмента. Есть линейные менеджеры. Есть прочие сотрудники на нижних уровнях иерархии.

У всех перечисленных своя мотивация - внутрення и внешняя.
Для кого-то дополнительно придуманы специальные корпоративные системы и схемы мотивации, для прочих - по остаточному принципу, кто-то работает просто за еду, кто-то привлекается по схемам аутсорсинга и аутплейсмента.

Общих целей может - по факту - и не быть, кроме, возможно, общих пожеланий о благополучии организации как работодателя и кормильца. В статье это названо благополучием коллектива.

Если для нынешних (!)  условиях пандемии, закрытия отраслей и прочего уже  есть результаты исследований, дающих новое понимание связи, например, CX и EX - отлично. То же по поводу новых инструментов. Посмотрим, когда нам станет больше о них известно.

Генеральный директор, Москва
Сергей Шилин пишет:

идеи хорошие, только во многих российских компаниях это не внедрить никогда, потому что отношение к персоналу там - "больше доить и меньше кормить", что в чем  то отражает общую ситуацию в стране...

Согласен - и не только в российских. Пока думаю, что обратного мы не видели и  не увидим, за очень редким исключением.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Лима Шаммасова пишет: Как создать EX-стратегию?

Вот пять шагов, которые помогут сформировать эффективную стратегию по повышению удовлетворенности сотрудников.

1. По поводу важности решения задачи про удовлетворенность сотрудников - согласен. Правда, инструменты, полагаю, нужно использовать классические - маркетинг в полном объеме (исследование рынка, разработка продукта - вакансия и т.д.)
2. А вот по стратегии у меня иное мнение.  Не перечисленные 5 шагов, а полноценная стратегия для победы на рынке вакансий. При этом технология точно такая же, как при разработке и реализации стратегии на обычном рынке, только продукт другой - вакансия (свободные и занятые рабочие места). 
Практический опыт по этой теме у меня пока небольшой - выполнена только одна полноценная работа по разработке стратегии на рынке вакансий для группы компаний  - ГК (то есть не одна стратегия, а штуки 4 -  для каждого бизнес-направления диверсифицированной ГК), но ее хватило, чтобы увидеть - все работает. 
Это я к тому, что не стоит изобретать  велосипед для рынка вакансий, когда есть технология разработки стратегии (точнее — их несколько, кому какая нравится, но не специальная, не новая).

 

Руководитель, Москва
Евгений Равич пишет:
У всех перечисленных своя мотивация - внутрення и внешняя. Для кого-то дополнительно придуманы специальные корпоративные системы и схемы мотивации, для прочих - по остаточному принципу, кто-то работает просто за еду, кто-то привлекается по схемам аутсорсинга и аутплейсмента.

Я бы это назвал - общими целями.. 

Общих целей может - по факту - и не быть, кроме, возможно, общих пожеланий о благополучии организации как работодателя и кормильца. В статье это названо благополучием коллектива.

Тогда, если это так, то ЕХ говорить не приходится.. Если у одного цель заставить работать за еду, а у второго - спереть лишнюю буханку хлеба, то все будет как всегда.. Тут скорее действительно нужно понимать, что если для одного жемчуг мелок, а у другого щи прозрачны, то врятли они могут совместно работать эффективно и на общую цель.. 

Руководитель проекта, Вологда

Компания Unilever еще в 90-е на своем сайте разместила следующий вывод:

“A one-sided focus on the client only in the long run will not result in ‘performance growth’ of the organisation (which in the end has a negative impact on the consumers as well). It is only when employees have the opportunity to develop themselves to the full, combined with an explicit consumer-orientation, that ‘outstanding performance growth’ for the organisation as a whole gets within reach” (www.unilever.com).

Генеральный директор, Москва
Максим Часовиков пишет:
Евгений Равич пишет:
У всех перечисленных своя мотивация - внутрення и внешняя. Для кого-то дополнительно придуманы специальные корпоративные системы и схемы мотивации, для прочих - по остаточному принципу, кто-то работает просто за еду, кто-то привлекается по схемам аутсорсинга и аутплейсмента.

Я бы это назвал - общими целями.. 

Общих целей может - по факту - и не быть, кроме, возможно, общих пожеланий о благополучии организации как работодателя и кормильца. В статье это названо благополучием коллектива.

Тогда, если это так, то ЕХ говорить не приходится.. Если у одного цель заставить работать за еду, а у второго - спереть лишнюю буханку хлеба, то все будет как всегда.. Тут скорее действительно нужно понимать, что если для одного жемчуг мелок, а у другого щи прозрачны, то врятли они могут совместно работать эффективно и на общую цель.. 

Все могут работать эффективно, одно другому не мешает.

Можно Вас попросить о примере большой организации из любой отрасли, где мы могли бы посмотреть на общие цели всех категорий сотрудников. 

Медицина, производство, строительство, транспорт, розница, банки и финансы, гос. структуры и ГУПы ... - на Ваше усмотрение.

Потом посмотрим, как именно EX в этих организациях влияет на прибыль, и есть ли там место для стратегии.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Названы самые востребованные профессии декабря в России

Количество вакансий в сфере транспорта и логистики в декабре выросло на 25% по отношению к ноябрю.

Количество повысивших зарплату компаний в РФ выросло в два раза

По состоянию на начало января заработная плата персоналу была повышена в течение последнего полугодия уже в 36% предприятий и организаций.

Красота стала реже влиять на трудоустройство и карьеру

Сказывается распространенность удаленной работы.

В «Ленте» будет трудиться робот-уборщик

Планируется, что он будет работать круглосуточно семь дней в неделю с небольшими циклами зарядки.