Я занимаюсь строительством с 1999 года. За это время компания прошла экономические кризисы, кассовые разрывы, долги, рейдерские атаки и много других ситуаций, после которых бизнес мог просто не выжить. Но каждый раз главным вопросом для меня оставался не только вопрос денег, но и кто рядом со мной проходит этот путь.
Строительный рынок переживает очередной тяжелый период. Особенно сильно это видно в индивидуальном жилищном строительстве. Деньги клиентов по ипотечным сделкам заморожены на эскроу-счетах до окончания строительства. Заказы могут быть расписаны вперед, но оборотных средств не хватает. Чтобы закупать материалы и платить зарплаты, приходится привлекать банковское финансирование и вкладывать собственные ресурсы. В такой ситуации слабая команда начинает рассыпаться. Сильная, наоборот, становится главным конкурентным преимуществом.
Почему не стоит выбирать людей, которые приходят только за деньгами
Я не верю в команду, которую держит только зарплата. Сотруднику нужно достойно платить – это база. Но если человек приходит только за деньгами, он уйдет, как только кто-то предложит больше. В строительстве такие люди долго не держат общий темп, потому что отрасль сложная, нервная и очень зависимая от внешних обстоятельств.
Я выбираю людей, которые любят свое дело. Не просто умеют выполнять функцию, а горят процессом, продуктом, результатом. Я много раз видел парадокс: сотрудники, которые на старте не ставят деньги на первое место, со временем зарабатывают больше тех, кто изначально приходит только за зарплатой. Потому что у них другая мотивация. Они не отбывают рабочий день. Они думают, предлагают, спорят, берут ответственность, растут.
В моей логике команда должна быть союзом. Людей объединяет не только договор и оклад, а общая идея. Мы строим дома. Для клиента это не просто объект на участке. Это место жизни семьи. Если человек это понимает, он иначе относится к работе.
Как оценить вовлеченность кандидата в профессию
При подборе я всегда смотрю не только на опыт – это важно, но недостаточно. Я оцениваю вовлеченность. Как человек разговаривает? Задает ли вопросы? Пытается ли разобраться в процессе? Готов ли брать ответственность? Есть ли у него энергия двигаться дальше?
Активных людей видно быстро. Например, среди монтажников иногда появляются ребята, которые с первых дней начинают брать на себя больше, чем им поручили. Они выясняют вопросы по документам, заработку, премиям, собирают вокруг себя людей, помогают другим быстрее включиться в работу. В таких сотрудниках сразу виден будущий лидер. Это не значит, что каждый должен быть руководителем. Но в строительстве пассивность опасна. Здесь постоянно возникают ситуации, где надо не ждать указаний, а думать и действовать.
Как личный бренд руководителя влияет на найм сотрудников
Я не сразу пришел к мысли, что личный бренд собственника может влиять на подбор персонала. Раньше казалось, что это больше про клиентов, рынок, узнаваемость. Но практика показала: люди приходят не только на вакансию, они приходят к конкретной компании и к конкретной философии.
Я стал больше публично говорить о строительстве, бизнесе, подходе к людям, ошибках, кризисах и управлении. В конце 2025 года начал развивать видеоблог. За четыре месяца на двух площадках набралось больше 50 тыс. подписчиков.
Для меня показательным стал эпизод с видео об учебном центре для монтажников. После него за новогодние праздники мы получили около 80-90 звонков от людей, которые интересовались трудоустройством и обучением. Они хотели получить профессию, попробовать себя в деле и прийти именно к нам. Это важная разница. Один человек откликается на вакансию, потому что увидел зарплату. Другой приходит, потому что уже понял, кто мы, как мы работаем и какая у нас атмосфера. С таким кандидатом разговор начинается совсем с другого уровня.
Видео и публикации помогают кандидату заранее понять компанию. Человек видит не обезличенный бренд и не формальный текст вакансии, а живого собственника. Он слышит, как я рассуждаю, как отношусь к людям, как объясняю кризисы, какие требования предъявляю к себе и команде. Это отсекает часть случайных людей. И, наоборот, притягивает тех, кому близок такой подход. Я считаю это честным фильтром. Если человеку не подходит моя скорость, прямота, требовательность или отношение к работе, лучше понять это до собеседования. Если подходит, он приходит уже более подготовленным.
Почему руководитель должен участвовать в найме
Одна из ошибок в подборе сотрудников – превращать рекрутера в фильтр, через который кандидат долго пробивается к будущему руководителю. Это плохо работает. Руководитель подразделения должен сам видеть отклики, участвовать в выборе, быстро разговаривать с сильными кандидатами. Иначе компания теряет время, а хорошие люди уходят туда, где с ними быстрее договорились.
У нас в подбор вовлечены не только кадровые специалисты, но и руководители подразделений. В процессе обычно участвуют от 9 до 11 человек. У руководителей есть прямой доступ к кабинету с вакансиями. Они могут посмотреть отклики, предложить изменить текст вакансии, попросить снять публикацию, если позиция закрыта.
Рекрутер берет на себя операционную часть. Руководитель работает с содержанием: кто нужен, какие навыки важны, подходит ли человек команде, сможет ли он выдержать темп. Такой подход убирает лишние согласования. Кандидат быстрее видит будущего руководителя, а руководитель быстрее понимает, с кем имеет дело.
Что помогает компании пройти кризис
В спокойные годы кажется, что команда нужна для выполнения задач. В кризис становится понятно, что команда нужна для выживания и роста. Когда рынок штормит, людям приходится работать в условиях неопределенности. Сегодня меняются правила финансирования, завтра сроки поставок, послезавтра клиентские ожидания. Если сотрудники собраны только вокруг зарплаты, они быстро устают и теряют мотивацию. Если люди понимают общий смысл, кризис воспринимается иначе, и становится задачей, которую команда решает вместе.
Для меня сильная команда состоит из людей, которые:
- Понимают, ради чего работают.
- Любят свое дело.
- Не боятся брать ответственность.
- Могут спорить и предлагать.
- Готовы расти вместе с компанией.
- Сохраняют вовлеченность в трудные периоды.
Выводы
Найм нельзя отделять от философии бизнеса. Можно написать хорошую вакансию, купить продвижение, быстро обработать отклики и провести собеседования. Все это нужно. Но если внутри компании нет сильной идеи, доверия, понятной культуры, подбор будет буксовать.
Личный бренд собственника помогает привести в компанию теплых кандидатов. Инструменты подбора помогают не потерять этот интерес и превратить его в реальные наймы. Людей удерживает ощущение, что они попали в команду, где их работа имеет смысл. В кризис это особенно важно. Потому что в хорошие времена можно расти на рынке. В плохие времена компания растет только за счет людей, которые готовы идти с ней дальше.
Также читайте:
Спасибо, Константин!
Тема страя и довольно сильно избитая.
А у вас в статье заметил несколько интересных моментов.
Люди, которые хотят учиться, — это ценность. Хорошо, что так много людей откликнулось, значит, есть реальный кадровый резерв, а не просто искатели зарплаты.
Вот отличный пример грамотной организации найма, а то общих слов про это сказано много, а нужны примеры и аналоги.
Тут под другой статьей как раз идет обсуждение темы «зрелой управленческой команды».
Вы, наверное, дали наиболее адекватный ответ.
Нет смысла говорить об управленческой команде, нужно говорить о всей команде в целом.
Тогда это будет устойчивое образование, а не группа управленцев без поддержки сотрудников.
Спасибо за конкретный пример организации работы, а не общие рассуждения на избитую тему.
Кризис кризису рознь, тем более когда мы говорим про кризис, то имеем ввиду то, что уже случилось и о чем мы знаем. Какие кризисы будут впереди нам неизвестно. Поэтому необходимо делать акцент на создании целеустремленных команд, чаще можно видеть целенаправленные, которые лишены "воли", а это камень преткновения для многих корп культур. Воля и находчивость - эти свойства должны приобладать в командах, которые смогут преодолевать кризисы
На мой взгляд очень даже известны,по крайней мере с очеь высокой вероятностью...
Не стоит строить иллюзий,при наступлении серьезных долгосрочных проблем умные сотрудники будут уходить туда,где будет обеспечена финансовая безопасность их и семей, и это логично и понятно,на то они и умные.Соответсвенно нужно прогнозировать кризис и разрабатывать сценарий минимизации последствий для компании.
Любопытно, я рад за автора что у него работает так как он описывает.
Но что делать когда "меркантильные сотрудники" работают лучше чем "идейные"? То есть мы будем выгонять меркантильных?
Второй вопрос: "идейных сотрудников мало, товар это штучный и дорогой, экономика по многим хозяйственным операциям может не срастись - где их искать в товарных объемах?"
Третий вопрос: "нет ли в тексте ложной дихотомии - меркантильный сотрудник = дорогой, а идейный сотрудник = дешевле?".
На стройке трех рабочих спросили, что они делают, и получили три разных ответа:
— Я кладу кирпич.
— Я зарабатываю на жизнь.
— Я строю дом.
Навеяло )))
Какие бы не были идейные сотрудники, если уровень оплаты труда не закрывает их базовые потребности, профессионалы перейдут в другую компанию и будут там показывать свою вовлеченность и преданность). Это ваш бизнес и только вы останетесь с ним при любых ситуациях. Это надо осознать и принять, если вы не хотите самообманываться.
Такую систему в своё время пришлось прямо с боем выстраивать. Руководители отделов/управлений к ГД строем ходили жаловаться, что я на них функции HR перекладываю.
Зато, когда это заработало, все почувствовали разницу.
HR - от того, что нет риска ошибиться на собеседовании (из-за незнания каких-то профессиональных тонкостей по вакантной должности) и отсеять потенциально сильного кандидата; соискатель - от того, что он общается напрямую с потенциальным руководителем, а не думает, как бы удержать в голове все эти заумные советы многочисленных карьерных консультантов и правильно ответить на вопросы HR; руководители подразделений - от того, что видят своими глазами весь рынок труда и не только могут напрямую выбрать себе нормального сотрудника, но и понимают, что идеальных кандидатов не существует. Соответственно, процесс закрытия вакансий ускоряется и становится более качественным.
В точку.
По своему опыту (соискателя и нанимающего руководителя):
1) Вакансия для соискателя - это ТЗ, составленное HR на основании функциональных требований непосредственного работодателя. Как составлены требования, такой будет и продукт;
2) Доступа к рабочим инструментам HR не было, но необходимо было совместно с HR указывать точные формулировки, чтобы получить релевантные отклики. Например, в моей области отбор экономистов предполагает знание кандидатами специфики отрасли (процессы, калькуляция, учёт, пр.), а казначея - зависит от перспектив бизнеса (бэк и/или фронт задачи);
3) Выделялись определенные рабочие часы, в которые совместно с HR рассматривались поступившие резюме (HR не оставался один на один);
4) Собеседование по отобранным резюме непосредственно с руководителем и/или руководителем проекта: задачи, опыт, реперные точки и результаты через 1.5-3-6 мес., готовность к быстрому обучению, пр. Этот момент, как правильно отметили, ускоряет процесс и приводит к качественному найму;
5) Правило первых 1-3 дней - экспресс-диагностика как для кандидата, так и для работодателя.
Отличная статья, особенно отозвалась мысль, что увлечённые делом люди в итоге зарабатывают больше тех, кто пришёл только за зарплатой. В IT вижу то же самое. Цифра в 80–90 звонков после одного видео замотивировала, беру этот опыт в работу)
Как вы выявляете вовлечённость у линейного персонала и рабочих, есть ли конкретный вопрос на собеседовании, который сразу показывает, что человеку важен дом, а не просто смена?