Любит – не любит: как понять, доволен ли ваш клиент?

Клиентский сервис – одна из «черепах», на которых стоит бизнес. За расположение клиента приходится бороться: по данным свежего отчета Accenture Next Generation Customer Services, 47% потребителей во всем мире перестали взаимодействовать с компаниями из-за некачественного клиентского сервиса или слабой работы службы поддержки. Как узнать, счастливы ли ваши клиенты? Спросить!

Операция «Голос клиента»

Конкуренция на рынке программных продуктов и специфика их продажи такова, что обеспечить лояльность покупателя, исходя из «базовой комплектации» клиенториентированности – качества и скорости, – все сложнее. Для успеха в бизнесе нужно не только привлекать новых клиентов, но и делать все для сохранения существующих. Клиентская лояльность становится маркетинговой стратегией: довольный покупатель не только приведет к вам «лиды» из своего окружения, но и поддержит продукты, которые вы выводите на рынок.

Основываясь на результатах продаж и росте выручки, мы считали, что наши клиенты лояльны. Но не было точного ответа, какие критерии они учитывают, выбирая партнера по подбору и поставке ПО – без этого знания можно проиграть конкурентам. Поэтому решили разобраться, почему софт покупают у нас, определить отношение клиентов к сервису и оценить уровень соответствия наших услуг запросам и ожиданиям клиентов. Так появился проект «Голос клиента», который аккумулировал знания о наших заказчиках: их мнения, потребности и ожидания. Однако опросить клиентскую базу не так просто.

Сам по себе опрос – это коммуникация с заказчиком, и она тоже влияет на его лояльность. Мы поставили перед собой задачу опросить клиентов так, чтобы не утомить их, но при этом получить необходимую информацию. Для этого решили провести устные и письменные интервью продолжительностью не более 3-4 минут каждое. Мы проработали вопросы, разделив их на две группы: о впечатлении работы с нами и об ожиданиях клиента от партнера по подбору и поставке программного и аппаратного обеспечения в целом.

Опрашивать клиентов должны профессионалы, поэтому мы подключили к работе контактный центр. Выбирая подрядчика, обращали внимание на опыт проведения подобных опросов и уровень операторов: на их эмпатию, эмоциональность, готовность к нестандартным ответам клиентов и работать не по скрипту, чтобы получить необходимую информацию.

Клиент должен верить, что его слова и мнение действительно очень важны. А четыре минуты, которые он уделит опросу, будут использованы, чтобы сделать его персональный клиентский опыт еще более комфортным. И доказать это должен интервьюер.

Время слушать заказчиков

Следующий этап – обработка аудиозаписей. Не стали отдавать на аутсорс, решили, что важно самим прослушать каждую запись. Во-первых, так мы убедились, что разговор комфортен для большинства респондентов – и могли скорректировать скрипт при необходимости. Но гораздо важнее, что помимо статистических данных мы получили «инсайты», которые не отразились бы в сухих цифрах отчета агентства: интонации, паузы или сдержанность в ответах опрашиваемых.

Мы анализируем звонки и анкеты каждого прошедшего дня ежедневно, чтобы максимально оперативно реагировать на обратную связь. У каждой компании – независимо от того, насколько классно поставлен сервис – есть клиенты, которым пришлось испытать негативный опыт. Опрос выявил таких и у нас. С каждым клиентом, который остался недоволен работой с нами, связывался топ-менеджмент коммерческого блока, предварительно выяснив информацию по каждому кейсу. Мы досконально изучили ситуации и дали обратную связь: сообщили, что мы делаем или уже сделали, чтобы этого не повторилось.

Был случай, когда клиент отправил анкету, поставив невысокую оценку, я связалась с ним в течение получаса с момента отправки, клиент был искренне удивлен такой оперативностью. Как выяснилось, он перепутал нас с другим поставщиком, но этот звонок позволил нам не только вернуть его лояльность, но и договориться о дальнейших покупках у нас.

Все это показывает, что исследование удовлетворенности клиентов может быть полезно любой компании, вне зависимости от масштаба. С небольшим количеством клиентов можно созвониться лично. Поблагодарите за их выбор и поинтересуйтесь, что можно улучшить в компании, чтобы сделать их жизнь легче. Вы узнаете, совпадает ли ваше представление о вашем бизнесе с тем, что вам скажут клиенты. Так вы получите не только «пищу для ума», но и указания на конкретные «узкие места» для принятия срочных решений.

Также важна поддержка проекта внутри компании, общее понимание, зачем это делается. Опрос ради оценки, моды или «механического» подсчета NPS для отчетов – бессмысленная работа. Нужна готовность анализировать и принимать решения на основе огромного объема полученной от клиентов информации, и конечно же, критически важна оперативность действий.

Неожиданные результаты

В опросе устно и письменно участвовало около 45% клиентов, которые заказывали у нас софт или железо в третьем квартале, по равной доле компаний каждого сегмента – малый, средний и крупный бизнес.

Первый вопрос: «Насколько вы удовлетворены сотрудничеством с нашей компанией?». Мы рады полученному ответу – 82% клиентов довольны работой с нами.

Для измерения удовлетворенности мы остановились на общепризнанных метриках: NPS – индекс лояльности и CSI – индекс потребительской удовлетворенности. NPS показывает, сколько у компании сторонников или промоутеров – людей, готовых рекомендовать компанию, вычисляется как разница между процентом промоутеров и критиков компании. NPS составил 63%. Это хороший результат, средние значения NPS в IT-индустрии на Западе не превышает 61%. CSI составил 90,8%. Благодаря CSI мы не только определили удовлетворенность клиентов скоростью, ассортиментом, работой менеджеров, но и выяснили, насколько клиентам важны эти характеристики. Эта информация поможет нам уточнить клиентские сегменты и разработать для каждой из групп свою стратегию продвижения сервиса.

Результаты исследования показали, что рекомендация существенно влияет при выборе поставщика софта, и немало клиентов пришли к нам именно по рекомендации.

Еще один занятный факт: 90% респондентов предпочли отвечать на вопросы контактного центра по телефону, хотя мы полагали, что нашим основным заказчикам – IT-специалистам и их руководителям, как людям, приближенным к «цифре», будет более комфортно ответить на вопросы в онлайн-анкете.

Мы достигли своей цели – собрали полезную информацию, благодаря которой разработаем дорожную карту по улучшению клиентского опыта, внедрим ее и снова измерим клиентскую удовлетворенность. Потому что в цифровом мире, где заказчики ожидают персонализированных предложений и работы в сжатые сроки, невозможно успешно развиваться без постоянного анализа клиентского сервиса.

Фото: freepik.com

Комментарии
Директор по развитию, Екатеринбург
Любит – не любит: как понять, доволен ли ваш клиент?

Возьмите, да и спросите! И вам ответят!

Партнер, Москва

Проводить опросы своих клиентов и вносить изменения в свой бизнес - это хорошая идея. Только при реализации этой идеи возникают некоторые практические сложности.
Цитата из статьи:

"В опросе устно и письменно участвовало около 45% клиентов, которые заказывали у нас софт или железо в третьем квартале, по равной доле компаний каждого сегмента – малый, средний и крупный бизнес.

Первый вопрос: «Насколько вы удовлетворены сотрудничеством с нашей компанией?». Мы рады полученному ответу – 82% клиентов довольны работой с нами"

А кого опрашивали  у этих клиентов? Те, кто закупал или тех кто пользуется продуктами компании или тех,  кому нужны результаты использования приобретенных продуктов?
Думаю, что ответы у разных категорий лиц у компаний-клиентов, имеющих отношения к этим продуктам, будет разное.

Цитата:

"NPS составил 63%."
Как может быть получена эта цифра? Допустим опросили 10 человек. 
Чтобы был коэффициент NPS , равный 60 процентам необходимо, чтобы из 10 человек 8 поставили оценки 9-10 баллов (стали промоутерами) и  2 могут быть значительно недовольны.
Что означает слово "промоутер" в рамках этой модели оценки потребительской лояльности.?
По мнению компании Bain, которая разработала эту модель, это означет, что эти люди сами продвигают и рекомендуют эту компанию.
Представить себе по сути, а не арифметически, что 60 процентов клиентов вдруг стали активными рекомендателями очень трудно.


На мой взгляд при проведении подобных опросов важно обращать внимание на тех, кого опрашиваешь. Какое отношение они имеют к этому продукту?
И второй момент: Насколько они заинтересованы в ответе.

 

 

Президент, председатель правления, Владивосток

Еще один занятный факт: 90% респондентов предпочли отвечать на вопросы контактного центра по телефону

- и все уместилось в одной фразе. Если предпочтения 90% респондентов вызывают удивление, то это лучше всего говорит о том, как Вы знаете своего клиента. А теперь подумайте, сколько таких 90% расхождений существует между Вашим реальным клиентом и Вашим представлением о нем.
С чего бы я начал: каждое утро, перед главной планеркой, включать в фоновом режиме 3 разговора операторов с клиентом. Выборка должна быть обязательно рандомной. В результате Вы получите:
1. Все операторы будут знать, что существует шанс, что их переговоры с клеинтом может услышать Большой Босс, со всеми вытекающими отсюда плюшками и оплеухами.
2. Через 2 недели такого прослушивания, VIP-TOPы, приходящие на планерку, начнут обнаруживать различные повторящиеся патерны и закономерности в общеннии с клиентами, который ну очень удивляют, а иногда и напрягают.
3.Через месяц, все сотрудники начнут понимать, что клиент, это не тот кто отвлекает их от работы, а тот, кто офигенно волнует Большого Боса.
PS Я не говорю про KPI операторов - как я понимаю, здесь это высшая математика.. 

IT-консультант, Украина

Если приходят повторно и платят - значит любят

 

Партнер, Москва

Последнее время все больше внимания к клиентскому сервису. Точнее попыток его использовать для повышения продаж. Не у всех получается. Во-первых только периодический опрос не гарантирует результат. Спрашивать нужно сразу после выполнения работы иначе конкретики для улучшения не получите. И нужно понимать что и у кого вы спрашиваете. Например в техническом сервисе (продажи станков) существует как минимум три уровня: оператор (исполнитель), начальник производства (главный инженер) и собственник (директор компании ). У всех этих людей отличаются потребности и представления о вашем сервисе. И на каждом уровне есть определенное влияние на принятие решения о сотрудничестве с вами. Поэтому вы можете потратить кучу денег на повышение лояльности одной группы и удивляться где же продажи? К тому же NPS интересен не сам по себе, а интересна динамика его изменений и сравнение с конкурентами. Здесь можно построить зависимость (математическую модель) между инвестициями в сервис, ростом NPS и ростом продаж. Все это уже давно существует и наконец то приходит и в Россию. Во всяком случае я вижу явный рост интереса, хотя бы на примере числа запросов на нашу февральскую конференцию где будут эти темы обсуждаться. Ещё два года назад их было намного меньше.

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Статья хороша уже тем, что описывает реальный кейс. Не буду углубляться в разбор нюансов, уточню один момент.

Был случай, когда клиент отправил анкету, поставив невысокую оценку, я связалась с ним в течение получаса с момента отправки, клиент был искренне удивлен такой оперативностью. Как выяснилось, он перепутал нас с другим поставщиком, но этот звонок позволил нам не только вернуть его лояльность, но и договориться о дальнейших покупках у нас.

Эти договоренности в дальнейшем были соблюдены клиентом?

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Борис Яровой пишет:
С чего бы я начал: каждое утро, перед главной планеркой, включать в фоновом режиме 3 разговора операторов с клиентом. Выборка должна быть обязательно рандомной. В результате Вы получите:
1. Все операторы будут знать, что существует шанс, что их переговоры с клеинтом может услышать Большой Босс, со всеми вытекающими отсюда плюшками и оплеухами.
2. Через 2 недели такого прослушивания, VIP-TOPы, приходящие на планерку, начнут обнаруживать различные повторящиеся патерны и закономерности в общеннии с клиентами, который ну очень удивляют, а иногда и напрягают.

Дельные замечания, но необходимы уточнения.
1. Уровень планерки, на которой предлагается ежедневно заслушивать 3 разговора. Кто ее участники?
2. Важно, чтобы для операторов это знание не было равносильно ожиданию прихода расстрельной команды. Вместо мотивации можно получить обратный эффект.
3. Есть определенные сомнения, что все VIP-TOPы настолько будут вовлечены в анализ услышанного. Есть сомнение, что присутствующий на планерке финансовый директор будет выявлять повторяющиеся паттерны.

4. Какова рекомендуемая Вами длительность периода эксперемента с заслушиванием 3-х звонков? 

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Максим Клемешов пишет:

Например в техническом сервисе (продажи станков) существует как минимум три уровня: оператор (исполнитель), начальник производства (главный инженер) и собственник (директор компании ). 

 

Поэтому вы можете потратить кучу денег на повышение лояльности одной группы и удивляться где же продажи? К тому же NPS интересен не сам по себе, а интересна динамика его изменений и сравнение с конкурентами. 

Есть еще несколько заинтересантов взаимодействия с потребителем (снабженцы, финансисты, бухгалтера, логисты и т.д.). Стоит ли выяснять и их мнение?

Какой алгоритм проведения опроса для приведенного Вами случая (продажа станков) Вы бы рекомендовали?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

В первую очередь надо заинтересовать клиента этим опросом. По телефону в принципе легче - если вы умеете вести разговор. Но тогда должна быть причина по которой этот самый клиент вам телефон даст, и разрешит по нему звонить

 

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Валерий Меркулов пишет:
Любит – не любит: как понять, доволен ли ваш клиент?

Возьмите, да и спросите! И вам ответят!

Валерий, верно, но опрос – это только инструмент, важно общее понимание, зачем он проводится – чтобы порадоваться хорошим результатам или взять на себя ответственность и все, что было сказано клиентами, использовать для улучшения клиентского опыта.

И конечно важны сами вопросы, которые мы задаем клиенту, я процитирую А.Эйнштейна, который говорил: «Если бы у меня был один час для решения какой-то проблемы и моя жизнь зависела бы от ее разрешения, я бы потратил первые 55 минут на то, чтобы сформулировать вопрос; потому что если ты задаешь правильный вопрос, проблему можно разрешить менее чем за 5 минут».

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.

Почти половина россиян недовольна своим местом работы

В 2019 году лишь 53% россиян выразили удовлетворенность своим местом работы.