Что такое EX-стратегия и как она влияет на прибыль?

Долгое время клиентский опыт (Customer experience, CX) был отправной точкой того, как компании разрабатывали продукты, продумывали маркетинговые стратегии и строили корпоративную культуру. Но с развитием управленческих практик стало очевидно, что прислушиваться только к своим клиентам – важно, но недостаточно. Успешные компании остро ощущают: опыт клиентов напрямую зависит от удовлетворенности сотрудников. Почему для роста компаниям важно пристально посмотреть «внутрь», на свой коллектив?

Почему важно управлять удовлетворенностью сотрудников?

McKinsey определяет удовлетворенность сотрудников (Employee experience, EX) как индивидуальный опыт, генерируемый компанией и побуждающий коллектив достигать поставленных целей, повышать производительность (личную и бизнеса). Проще говоря, это опыт, вдохновляющий сотрудников не только на эффективную занятость, но и на дополнительную вовлеченность и креативность. Опыт, который хочется повторить и дольше оставаться в компании. А также поделиться им, а значит, рекомендовать компанию как работодателя.

Можно выделить две причины, которые «драйвят» активное развитие этого направления. Первая – высокая конкуренция на рынке и новые приоритеты сотрудников. Люди меняются. Так миллениалы, а на них будет приходиться 75% работающего населения уже к 2025 году, при поиске работы обращают пристальное внимание на ее смысл и ценности, которые транслирует компания, а также на гибкость и автономность. Поколение Z идет еще дальше: оно не приемлет авторитарного стиля руководства, и ищет для себя «работодателя-друга». Компании видят эти процессы, и борясь за лучшие кадры, понимают, что конкуренция на рынке труда – вопрос не только денег.

Вторая причина, которую усугубила пандемия – выгорание. Коронавирус запустил целую цепочку новых «бизнес-вызовов»: удаленная работа, неопределенность, невозможность личного общения – все это приводит к серьезному стрессу. Сотрудники не справляются, начинают выгорать, а эффективность работы падает. Глядя исключительно «на цифры», не контролируя эмоциональное состояние коллектива, руководитель рискует получить ворох заявлений на увольнение или неожиданное, практически беспричинное, падение показателей бизнеса.

Инвестиции в благополучие коллектива, причем не только финансовые, могут помочь решить эти проблемы. Так, например, Adobe вкладывает значительные средства в программы обратной связи с сотрудниками в реальном времени. Это помогает поддержать их вовлеченность, предоставить доступ к технологиям, упростить работу и даже создать офисные места таким образом, чтобы учесть разные стили и предпочтения сотрудников.

Подобных примеров становится все больше. Например, в России телекоммуникационный оператор Tele2 использует интернет-среду для улучшения опыта сотрудников, развития их компетенций в соответствии с миссией компании, а также уделяет больше внимания улучшению цифровых навыков команды.

Бизнес как мозаика человеческого опыта

Время показало важную для бизнеса истину: каждый сотрудник в компании влияет на то, будет ли доволен клиент. И это касается не только отделов продаж или поддержки, имеющих прямой контакт с клиентом. Важен абсолютно каждый сотрудник: финансист, юрист, айтишник. Ведь чем больше креативности, вовлеченности и эмпатии способны «отдать» сотрудники, чем больше нестандартных решений они предлагают, тем выше потенциал компании превзойти ожидания своих клиентов, удержать текущих и привлечь новых.

Исследования показывают, что удовлетворенность клиентов напрямую зависит от того, как чувствуют себя люди в коллективе. Исследование MIT выявило, что у компаний-лидеров в области клиентского опыта в 1,5 раза больше вовлеченных сотрудников, чем у отстающих. Это абсолютно прямая связь: чем лучше чувствуют себя сотрудники, тем более релевантный опыт они создают для заказчика бизнеса.

Поэтому правильные инвестиции в EX возвращаются в компанию в «реальных деньгах». Так EX непосредственно влияет на сохранение сотрудника в компании, а значит и на снижение расходов на подбор и онбординг новых людей. По данным IBM, довольные работой сотрудники уходят из компании в 2 раза реже, чем те, которые оценивают свой уровень удовлетворенности как низкий. Помимо этого, у счастливых сотрудников растет результативность, вовлеченность, а производительность труда на 23% выше, чем у их «несчастных» коллег.

Вложения в персонал дают видимые результаты – работодатели, которые больше остальных инвестировали в повышение квалификации сотрудников, попадают в список самых инновационных компаний Fast Company в 28 раз чаще, чем отстающие. Добавьте к этому факт, что лидеры EX в 2,1 раза чаще появляются в списке Forbes самых инновационных компаний мира, а их прибыль в 4 раза выше – и становится ясно, что между EX, инновациями и прибылью есть прямая корреляция.

Все это говорит о том, что бизнесы, сосредоточенные на опыте сотрудников в долгосрочной перспективе, а не только на их вовлеченности здесь и сейчас, получают значительную отдачу. И наоборот, компании теряют деньги, когда вновь нанятые сотрудники уходят из-за бюрократии, запутанных процедур, отсутствия реальных полномочий.

Как создать EX-стратегию?

Вот пять шагов, которые помогут сформировать эффективную стратегию по повышению удовлетворенности сотрудников.

Шаг 1. Выясните потребности ваших сотрудников и их проблемы

Чтобы это сделать, важно иметь возможность доверительного диалога с командой. Для этого многие компании активно внедряют различные опросы, спрашивая сотрудников о самых разных аспектах рабочего процесса. Здесь могут помочь технологические решения, специальные программы и системы поведенческой HR-аналитики на базе искусственного интеллекта. В Syssoft внедрены короткие еженедельные опросы в системе Yva, которые позволяют сотруднику оценить свое состояние, дать анонимную обратную связь коллегам. Эти данные помогают нам понять, как на самом деле чувствуют себя люди, чтобы вовремя помочь им. Мы также можем определить, какие качества необходимо развивать и выяснить, чего не хватает команде для комфортной и эффективной работы.

Шаг 2. Вовлеките в процесс лидеров и выработайте общее видение ситуации

Данные говорят о том, что во время кризиса руководители играют важнейшую роль во внутренних коммуникациях. Авторы ежегодного отчета Edelman Trust Barometer отмечают: 92% опрошенных сотрудников считают, что лидер их компании должен высказываться на острые социально-значимые темы, такие как влияние автоматизации на рабочие места, этичное применение технологий, неравенство доходов и так далее.

Команда хочет чувствовать поддержку своих лидеров, ведь именно они лучше всех понимают, какое влияние кризис оказывает на организацию. Пригласите топ-менеджеров к диалогу с сотрудниками. Пусть в формате онлайн-диалога они расскажут команде о миссии и пути компании «прямо сейчас». Большинство сотрудников говорят, что они были бы более продуктивными, если бы имели более четкое представление о том, как ситуацию здесь и сейчас видит их компания. Во время такой коммуникации лидерам нужно быть эмпатичными и поддерживающими.

Шаг 3. Сделайте руководителей среднего звена ключевым элементом EX

Задача руководителя отдела – объяснить команде, в чем заключаются цели бизнеса. Именно он должен убедиться, что все члены команды согласны с видением компании и понимают, как их работа связана со стратегией компании. С ростом дистанционной работы роль руководителей департаментов становится еще более важной, так как связь и взаимодействие с сотрудниками становится сложнее, когда они доступны только онлайн. Поэтому работодателям необходимо дать возможность менеджерам лучше поддерживать свои команды, например, обучая руководителей выстраивать эмпатичные и уважительные отношения с подчиненными.

Шаг 4. Постоянно делитесь новостями

Держите своих сотрудников в курсе всех перемен и событий компании. Делать это можно разными способами: новостными e-mail-рассылками, еженедельными дайджестами «о самом главном», выпусками корпоративных изданий или просто апдейтами в рабочих чатах. Отдельное внимание уделяйте успехам и победам сотрудников – мотивируйте руководителей департаментов делиться историями маленьких или больших побед с остальными членами коллектива.

Шаг 5. Дайте сотрудникам больше свободы

Поощряйте сотрудников к тому, чтобы делиться своими идеями и руководить их реализацией. Таким образом, вы сможете сделать их работу более значимой и полезной, а это обязательно поднимет моральный дух и улучшит удовлетворенность от работы. Рассмотрите возможность реализации общекорпоративной инициативы, в которой сможет принять участие вся команда.

Забота об опыте сотрудников – это не просто мода. Это становится частью более сложной концепции «бизнеса опыта» (Business of experience, BX), когда компания концентрирует свое внимание на опыте каждой из заинтересованных сторон: клиентов, сотрудников, партнеров и общества. Это еще более всесторонний подход. Недавнее исследование Accenture показало, что прибыльность компаний, ориентированных на BX, в 6,5 раз выше тех, кто заботится только о клиентах, игнорируя остальные заинтересованные стороны. Однако переходить к стадии «бизнеса опыта» стоит постепенно, и забота о сотрудниках – первый шаг на этом пути.

Фото: flickr.com

Также читайте:

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Было бы очень интересно посмотреть на результаты более актуальных исследований за последние два года (2019-2020), если такие исследования проводились, а результаты публиковались.

Массовые увольнения сотрудников, в том числе - в перечисленных в статье компаниях, пандемия и переход на удаленные форматы работы с минимальными личными контактами и привычными формами общения, приостановка очных форм обучения практически во всех университетах и бизнес-школах, временная остановка работы целых отраслей без понимания, как и в какой форме бизнес восстановится, торговые войны и глобальные санкции, закрытие границ - мир, в котором мы живем, изменился и продолжает меняться.

Нам всем нужно интенсивнее изучать новую реальность, пересматривать стратегии, ставить новые цели, искать новые инструменты и делать прочие выводы. Чем раньше - тем лучше. 

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Валерий Андреев пишет:

Новые песни о главном.

Да, Валерий, мир меняется, а забота о сотрудниках и клиентах остаются среди приоритетов компании. Другой вопрос, что инструменты меняются. Вы, например, как измеряете "температуру" в коллективе?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Евгений Равич пишет:

Было бы очень интересно посмотреть на результаты более актуальных исследований за последние два года (2019-2020), если такие исследования проводились, а результаты публиковались.

Массовые увольнения сотрудников, в том числе - в перечисленных в статье компаниях, пандемия и переход на удаленные форматы работы с минимальными личными контактами и привычными формами общения, приостановка очных форм обучения практически во всех университетах и бизнес-школах, временная остановка работы целых отраслей без понимания, как и в какой форме бизнес восстановится, торговые войны и глобальные санкции, закрытие границ - мир, в котором мы живем, изменился и продолжает меняться.

Нам всем нужно интенсивнее изучать новую реальность, пересматривать стратегии, ставить новые цели, искать новые инструменты и делать прочие выводы. Чем раньше - тем лучше. 

Евгений, в октябре вышло исследование Top Strategic Technology Trends for 2021 от Garter, если пришлете вашу почту, смогу отправить вам его. Среди главных трендов - Total Experience: "By 2024, organizations providing a total experience will outperform competitors by 25% in satisfaction metrics for both customer and employee experience". 

Вы правы про поиск новых инструментов, вот, например, материалы от YVA.ai  на тему выгорания, мотивации и вовлеченности сотрудников. https://www.yva.ai/ru/blog/statistika-motivacii-sotrudnikov.

 

Генеральный директор, Москва
Лима Шаммасова пишет:
Евгений Равич пишет:

Было бы очень интересно посмотреть на результаты более актуальных исследований за последние два года (2019-2020), если такие исследования проводились, а результаты публиковались.

Массовые увольнения сотрудников, в том числе - в перечисленных в статье компаниях, пандемия и переход на удаленные форматы работы с минимальными личными контактами и привычными формами общения, приостановка очных форм обучения практически во всех университетах и бизнес-школах, временная остановка работы целых отраслей без понимания, как и в какой форме бизнес восстановится, торговые войны и глобальные санкции, закрытие границ - мир, в котором мы живем, изменился и продолжает меняться.

Нам всем нужно интенсивнее изучать новую реальность, пересматривать стратегии, ставить новые цели, искать новые инструменты и делать прочие выводы. Чем раньше - тем лучше. 

Евгений, в октябре вышло исследование Top Strategic Technology Trends for 2021 от Garter, если пришлете вашу почту, смогу отправить вам его. Среди главных трендов - Total Experience: "By 2024, organizations providing a total experience will outperform competitors by 25% in satisfaction metrics for both customer and employee experience". 

Спасибо, материалы Gartner получаем и читаем. 

Вы правы про поиск новых инструментов, вот, например, материалы от YVA.ai  на тему выгорания, мотивации и вовлеченности сотрудников. https://www.yva.ai/ru/blog/statistika-motivacii-sotrudnikov.

Спасибо за ссылку.

Посмотрел, но не назвал бы описанные там способы неденежной мотивации персонала в условиях пандемии и вынужденных увольнений действительно новыми - они одинаково хороши в любую погоду. Возможно, нужно подождать.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Лима Шаммасова пишет:
инструменты меняются

И, что же это за такие новые инструменты,  которые не знает человек в заботе о себе?

Руководитель, Москва

Ой, ну вот прям то, что коммунисты вносили в народное хозяйство лет 100 назад сейчас нам пытаются продать, как акутальное и новое.. Как будто спора "телеологов" и "генетиков" 100 лет назад не было..  "Телеологи" как раз и говорили - что План это не баланс, а ответ работников на внешние цели.. Планы - создаются не в кабинетах, а на производстве. Так самая холократия, берюза.. Уж если не брать М.Бакунина и прочих анархо-синдикалистов.. 
А по существу - EX стратегия начинается с собственников. А именно:
0. Он понимает - для чего ему нужна компания
1. Он понимает, что для этого должны сделать другие
2. Он понимает, то у других тоже есть цели. И эти цели не менее важны, чем его собственнные. 
3. Он готов уважать и совместно с другими двигаться к достижению общих целей.

IT-консультант, Украина

Идеи высказаны верные. Реализация - хромает.

 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Максим Часовиков абсолютно прав - EX определяется исключительно собственником(руководителем) компании, а не руководителями среднего звена, как "ключевой элемент EX"...

Управляющий директор, Москва

идеи хорошие, только во многих российских компаниях это не внедрить никогда, потому что отношение к персоналу там - "больше доить и меньше кормить", что в чем  то отражает общую ситуацию в стране...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Исследование Kelly Services: что мотивирует в работе жителей России

В 2021 году работники снизили требования к заработной плате и стали уделять больше внимания финансовой устойчивости работодателя.

Что хотят от своей первой работы молодые специалисты

65% в первую очередь обращают внимание на размер предлагаемой заработной платы.

Сколько денег нужно для счастья россиянам

Мужчинам нужно почти на 30% больше денег для счастья, чем женщинам.

Число самозанятых в Москве в 2020 году выросло в 2,5 раза

Всего в столице зарегистрированы 30% от общего числа самозанятых в России.