Управление знаниями стремительно становится модным трендом. Компаниям требуются knowledge managers, должностные инструкции которых поражают своими причудливыми формами и необычайным разнообразием. Процессы управления знаниями весьма многогранны, они происходят по меньшей мере из 10 бизнес-направлений, включая в себя часть их функционала (рис.1). Управление знаниями – бизнес-процесс, направленный на создание условий, чтобы корпоративные и индивидуальные опыт, информация увеличивали стоимость компании, помогали ей расти и развиваться. Knowledge manager отвечает за процессы управления знаниями, разрабатывает их тактические и стратегические задачи (в отсутствие старшего по званию Chief Knowledge Officer), посвящая этому все или часть своего рабочего времени. Поэтому полезный knowledge manager обладает по меньшей мере десятью компетенциями.
Рис. 1 «Цветик-десятицветик» управления знаниями
1. Аналитические исследования
Согласитесь, вряд ли можно прийти к позитивному результату, если заблаговременно не исследовать карту местности, не изучить маршрут, не составить план похода. Аналитические исследования – обоснование процессов управления знаниями. Они показывают, где есть скрытые возможности для улучшения бизнес-процессов, а где уже пожар и знаний явно недостаточно, в каких областях «информационная перегрузка» и нужную информацию просто не найти, а где островки (или наоборот реки) «передового опыта», «историй успеха» и эффективных бизнес-процессов. Исследования также помогают выявить ключевые знания в разных форматах (явные и скрытые), для выполнения функциональных или стратегических задач, «утечку» и игнорирование опыта и знаний. Аналитические исследования в десятках своих вариантов показывают направление и содержание процессов управления знаниями. Аналитика также покажет, насколько эти процессы результативны и поможет посчитать эффект.
Часто компаниям нужно проводить регулярные аналитические исследования по запросам внутренних клиентов – сотрудников. Кстати, нужен ли вам такой функционал – также покажет специальное исследование. В Оргкомитете Сочи 2014, например, сотрудник департамента управления знаниями проводила по 15-20 таких исследований в месяц. Чтобы сократить время «запрос-ответ», процесс подачи запроса был автоматизирован на внутреннем портале, а сотрудники получили краткое обучение.
В российской логистической компании расширение направлений деятельности. Новое направление – организация зарубежных выставок. Нужно проанализировать, достаточно ли знаний у коллектива, в каком они формате, где находятся ключевые знания, доступны ли они нужным людям. Исследование показало, что ключевые функциональные знания на 90% «в голове» одного эксперта. Решить задачку распространения его опыта помогут только процессы управления знаниями.
2. Управление информацией
Управление информацией часто путают с управлением знаниями. Информация – структурированный набор фактов и цифр в контексте. Знания – совокупность навыков и умений, талантов, опыта, способов взаимодействия с миром, деловых и личных контактов, которые человек использует для решения своих задач. Знания бывают в явной (тогда их легко формализовать – написать или визуализировать еще каким-то способом) и в скрытой форме (их трудно, а часто и невозможно описать, можно только передать своим примером «делай как я»).
Скрытые знания остаются в головах у экспертов, если только knowledge manager не применяет методики и инструменты управления знаниями, чтобы выявить и сделать их доступными для других. Формализованные знания быстро превращаются в информацию, когда их не применяют и не обновляют. Для управления формализованными знаниями важны компетенции управления информацией – сохранение, структуризация, создание таксономии, правил и процедур размещения документов, работа с информационными запросами. Управление информацией также в том, чтобы нужные люди знали о важной для них информации, и она была для них доступна. Часто такой функционал называется «информационное обеспечение бизнеса».
Многие KM-команды управляют информацией больше, чем знаниями. Иногда это потребности бизнеса или временные задачи управления знаниями. К примеру, команда Центра знаний известной российской юридической компании примерно на 60% времени занята подобными задачами – поиском внешних и внутренних ресурсов знаний и информации, их «кастомизацией», подготовкой информационных справок по запросам, созданием групповых тематических рассылок, подготовкой профилей клиентов. Остальное время посвящено обучению сотрудников использованию ресурсов, совершенствованию формализации опыта и его сохранения, продвижению идей управления знаниями и информацией в компании.
3. Обучение и развитие
Обучение – передача информации, экспертных знаний и опыта тем, кому они необходимы. Причем в нужное время и для выполнения важных задач. Некоторые форматы обучения и развития – функционал управления знаниями, например, «извлечение уроков» и научение на «историях успеха» и ошибках. Другие стандартные способы обучения и развития можно значительно улучшить методиками управления знаниями.
В компании Shlumberger команда управления знаниями значительно вовлечена в процесс обучения инженеров. Программа их развития состоит из шести ступеней, каждой соответствует набор компетенций, знаний и умений. Чтобы карьера развивалась, сотрудник обучается по известным ему критериям, черпая новые знания и опыт из 150 профессиональных сообществ Eureka, энциклопедии сотрудников Career Network Profiles, мощной базы знаний с «лучшими практиками» и способами решения проблем InTouch и технической библиотеки Tellus. По статистике Shlumberger, благодаря использованию этих инструментов инженеры компании решают производственные задачи на 95% быстрее.
Функция обучения и развития сотрудников особенно масштабно выполнялась и департаментом управления знаниями Оргкомитета Сочи 2014. Его основной задачей было создать условия для максимально эффективного обучения сотрудников на опыте других Оргкомитетов. Программа включала десятки процессов и мероприятий для обмена знаниями и обучения. Например, организация регулярных учебных встреч с экспертами МОК, фасилитация процесса наблюдения и обучения на Играх по специальным шаблонам (программа «Обозреватель»), извлечение уроков из увиденного (методика «сухого остатка»), сохранение знаний, информации и опыта, распространение их внутри бизнес-направлений, анализ работы функций за прошлый период для прогноза на будущее (методика «панорамного анализа»), обучение по разработанным методикам на российских спортивных мероприятиях (программа «Практика»).
Когда в компании есть knowledge manager, он также обучает сотрудников использованию ресурсов знаний и информации – ведь именно он их создает и поэтому знает лучше всех. В офисах СНГ компании Ernst & Young сотрудники Центра знаний проводили масштабное обучение консультантов каждой практики использованию ключевых для них ресурсов знаний и информации. Такая программа проходила и для новичков компании и продолжалась обычно несколько часов. Кроме этого все желающие один раз в две недели могли обучаться разным возможностям получения информации и знаний в игровом формате «Knowledge Lunch».
4. Социология
Один из прикладных инструментов социологии – социальные исследования (опросы и исследования мнений), активно применяется в управлении знаниями.
В химической компании Buckman Labs уже больше десятка лет процессы управления знаниями направлены на максимальное удовлетворение потребностей клиентов. Для этой цели есть Requirement Alignment Tool – инструмент согласования клиентских потребностей. Регулярный процесс RAT включает опросы клиентов с последующим анализом их потребностей, выяснение критериев удовлетворения потребностей и затем поиск возможностей компании выполнить клиентские запросы максимально эффективно.
Эта семейная компания славится своей доверительной корпоративной культурой. Когда сотрудники доверяют компании и коллегам, они готовы делиться и обмениваться опытом. Один из недавних президентов Buckman Labs Роберт Букман считал, что 70% усилий, направленных на управление знаниями, должно фокусироваться на доверительной культуре. Такая культура выстраивалась в компании десятилетиями и один из важных факторов успеха — регулярные опросы и исследования обратной связи от сотрудников. Они показывают «климат» компании и позволяют его регулировать.
Кстати, один из способов оценки эффективности управления знаниями – исследование обратной связи от участников этих процессов. Согласно исследованиям, около 30% западных компаний измеряют «удовлетворенность результатами управления знаниями» сотрудников.
5. Управление изменениями
Управление знаниями – значительное изменение в «умах и сердцах» участников. Ведь польза для сотрудника от обмена знаниями неочевидна, а вот вред понятен сразу. Каждый из них шаг за шагом проходит по «кривой изменений» – от шока и отрицания до лидерства через узнавание, любопытство и понимание пользы изменений. Именно knowledge manager ведет коллектив по пути изменений, «продавая», обучая, демонстрируя пользу для всех вместе и каждого отдельно.
Привычка «извлекать уроки» из проектов, мероприятий и процессов для научения – одно из самых сильных изменений. Одну из методик «извлечения уроков» используют в Buckman Labs и называют Buckman After Action Review (BAAR). Этот инструмент встроили во множество внутренних процессов компании: проведение совещаний, адаптация персонала, обучение, бенчмаркинг, реализация проектов, подготовка годовых отчетов. И активно применяют при работе с клиентами.
Для внедрения и продвижения BAAR даже в этой компании с доверительной корпоративной культурой и традициями KM проводилась целая программа. Разработали обучающие печатные материалы, записали диск с электронными материалами, краткую инструкцию отпечатали на маленьких карточках (все это – на четырех языках). Специалисты учебного центра (в этой компании за управление знаниями отвечает специальный Bulab Learning Center) ездили по подразделениям компании и знакомили сотрудников с новым способом обучения, показывая его простоту и полезность. Они также собирали «истории успеха» и проводили презентации.
6. Управление персоналом
Главный ресурс сотрудника – его умения, опыт и компетенции. Так что управление персоналом – один из главных бенефициаров управления знаниями, а часть HR-функционала также входит в компетенции knowledge manager. К примеру, адаптация новичков – стандартная функция управления персоналом. Качество адаптации зависит от доступа нового сотрудника к нужным ему знаниям – в их явном (документы) и скрытом (экспертные знания в головах) форматах. А кто поможет определить, где нужные знания находятся, сделать их доступными для новичка? Верно – knowledge manager. А как же техники наставничества, используемые еще с советских времен? – возразите вы. Knowledge manager поможет выявить экспертные ключевые знания, необходимые новичку. Он может создать для них специальные «карты знаний» – именно так поступала команда Центра знаний Ernst & Young СНГ, нанося на карты все знания и информацию, ключевые для новичков каждой практики.
Некоторые компании идут дальше, отдавая обучение в руки самих обучаемых. Техники управления знаниями сделают результат значительно масштабнее. Например, в российской компании – организаторе праздников – действует программа «Познакомь меня с коллегами». Вместо наставника каждый новичок получает специальные анкеты с вопросами, которые он задает своим коллегам, чтобы получить нужные ему знания. Конечно, программа разработана не на ровном месте – исследования показали желание сотрудников активно участвовать в развитии компании. Период адаптации новичков в итоге сократился почти в два раза.
В авиастроительной компании Airbus, где уход эксперта (на пенсию, в другую компанию и даже переход в другое подразделение) весьма критичен, KM-команда следит, чтобы знания не ушли вместе с экспертом. Для их совместных действий работает программа Expertise Transfer (ExTra), и команда использует 8-10 способов (обучающие сессии, систематизацию архивов знаний, разработку учебных материалов и прочее), чтобы экспертиза осталась в компании.
Команда департамента управления знаниями Оргкомитета Сочи 2014 принимала непосредственное участие в оценке знаний сотрудников. Сотрудники и руководители оценивали нужные им знания по десятибалльной шкале, отмечая при этом уровень доступности ключевых знаний и свои потребности в новых знаниях. Что помогло разрабатывать и проводить новые обучающие программы.
7. Информационные технологии
Организация, сохранение, формализация, анализ, распространение, обмен, визуализация и другие процессы управления знаниями возможны благодаря IT. Информационные технологии помогают создать базы знаний, обеспечивают взаимодействия в сообществах, дают возможность для «идеетворчества».
В той или иной степени все известные мне knowledge managers вовлечены в создание ресурсов знаний и информации – разнообразных баз знаний, интранет (или части его инструментов), банков идей или профессиональных сообществ (в их технологической части). До 2000 года в мире преобладал особый подход к управлению знаниями «люди – документы – люди» (codification), который преувеличивал роль информационных технологий в управлении знаниями и плохо себя зарекомендовал.
Knowledge manager систематизирует знания и информацию, наводит «таксономический» порядок, иногда определяет способы коммуникации для обмена знаниями и ставит задачи коллегам из IT-отдела.
Например, команда департамента управления знаниями Оргкомитета Сочи 2014 вместе с представителями функций разработали интранет-портал с 26 инструментами (база знаний «Обозреватель», летопись инноваций, инструмент «запрос на аналитические исследования», фотобанк, опросы, новостная лента…).
8. Библиотечное дело
Для многих управление знаниями происходит напрямую из библиотечного дела – создать порядок из хаоса, объединить объекты в структуру, систематизировать беспорядок. Признаюсь, и для меня также. Когда-то много лет назад, после окончания МГУ им. Ломоносова я оправилась в Анголу создавать библиотеку в посольстве РФ из нескольких кубометров сваленных в кучи книг. Через несколько месяцев, любуясь на аккуратные стеллажи с книжками, я поняла, как сильно мне нравится превращать хаос в стройную систему.
В шведской инвестиционной компании Brunswick UBS Warburg работало около 25 аналитиков, каждый отвечал за определенную отрасль, интересную для компании. Стало очевидно, что у каждого может быть информация, важная и для других. Заболей, к примеру, аналитик по нефти и газу, и уже никто не сможет воспользоваться его материалами. Так что менеджер по работе с информацией (information manager) создала систему с иерархической структурой, в которой каждый документ оказался на своем месте. За 5-7 минут можно было отыскать нужную информацию, даже если ее хозяин отсутствовал.
Кстати, физические библиотеки также создаются в компаниях в тех случаях, когда объекты знаний трудно или невозможно оцифровать – артефакты с предыдущих Игр 2008, 2010, 2012 годов в Оргкомитете Сочи 2014, к примеру.
Любая база знаний, даже с использованием технологии Wiki, требует изначального создания структуры, равно как и дерева тегов. Иначе, когда вы положите в нее 100 документов – начнется хаос. По сути, практически ни один инструмент управления знаниями, как книга без оглавления, не обходится без системы и структуры, будь-то любимая всеми база знаний или «профессиональные сообщества».
9. Внутренние коммуникации
Чтобы знания и опыт создавали новую стоимость, нужен обмен знаниями, вовлеченность и взаимодействия сотрудников, среда для коммуникаций. Новшества, инструменты, возможности, изменения и, тем более, новый функционал важно правильно донести до сотрудников. И здесь есть пересечения функций внутренних коммуникаций и управления знаниями.
Несколько лет назад в дочерней компании Japan Tobacco было задумано собирать и реализовывать идеи сотрудников с помощью «Банка Идей» (программа Bringing Ideas to Life) со слоганом «Идействуй!». Распространение идей программы и «продажа» ее сотрудникам входили в обязанности knowledge manager, хотя и совместно с «внутренними коммуникациями». Задача кампании – продвижение и узнаваемость «Банка Идей», привлечение внимания сотрудников и их вовлечение. Символ программы «лампояблоко» – гибрид загорающейся лампочки и ньютоновского яблока – можно было видеть в специальных буклетах, заставках на мониторах, презентациях на корпоративном телевидении. При запуске программы каждый мог попробовать яблочко из брендированных корзин, получить ароматизаторы для автомобилей и жевательные резинки с яблочным вкусом. Все это позволило повысить узнаваемость программы: только за первую неделю сотрудники подали более 50 полезных идей.
Неправильная коммуникация в управлении знаниями легко приводит к провалу важных событий. Например, подготовка сотрудников Ernst & Young к аудированию знаний (анализу – какие ресурсы знаний и информации важны для консультантов, легко ли им их использовать), объяснение целей и задач исследования, а также призы за лучшие идеи и пожелания сделали свое дело — в исследовании приняли участие более 75% сотрудников. А вот повторный анализ через год сделали без должной подготовки и получили отклик лишь 30% сотрудников.
10. Социальная психология
Популярный инструмент управления знаниями – профессиональное сообщество (Community of practice). Так что без знаний и навыков в социальной психологии knowledge manager не сможет построить профессиональное сообщество и управлять им на пользу компании.
Именно так произошло в российской компании – производителе офисной мебели, где функции менеджера по работе со знаниями выполняла специалист учебного центра (на 50% рабочего времени). Пять месяцев ее управления сообществом показали недостаточность компетенций в этой области: было трудно модерировать дискуссии, выявлять и формализовать успешный опыт, фасилитировать «мозговые штурмы», мотивировать участников и распределять роли в сообществе. Понадобился небольшой курс по социальной психологии и управлению сообществами, чтобы восполнить пробелы в компетенциях.
Communities of practice – основа процессов управления знаниями в Siemens уже не один десяток лет. История управления знаниями в компании началась с образования такого сообщества заинтересованных в сборе способов решения задач и «историй успеха» менеджеров среднего звена. Они не хотели «изобретать велосипед» и стали использовать такие лучшие способы решения проблем. Это было первое в компании сообщество практиков управления знаниями. Теперь сообществ больше 500. Управляет сообществами Центральный офис знаний, включающий отраслевых и региональных knowledge managers, которые и координируют работу communities of practice.
Наконец, в крупных компаниях knowledge manager не обойдется без «группы поддержки». Такую группу лучше всего организовать в виде сообщества и фасилитировать ее работу. Мощное сообщество практиков «Координаторы Знаний» (по одному представителю от функции, всего более 50 человек) помогало сотрудникам департамента управления знаниями Оргкомитета Сочи 2014 выполнять сложные задачи. «Координаторы Знаний» собирали профессиональные термины и понятия для создания единого словаря (более 500 понятий), функциональные ресурсы знаний и информации для «Карты Знаний» организации. Мотивировали коллег для участия в опросах и исследованиях, создавали функциональные подразделы в интранет, вели новостные ленты, обучали новичков своих функциональных подразделений использовать ресурсы информации, участвовали в программе «Building Knowledge Capabilities».
* * *
Не позавидуешь рекрутерам, хотя у них теперь есть чек-лист необходимых компетенций нужного специалиста. У компании два пути. Первый – набирать команду из 2-3 человек, коллективно обладающими нужными компетенциями. По этому пути прошли руководители таких команд в Ernst & Young СНГ и Оргкомитета Сочи 2014. В Airbus команда управления знаниями включает специалистов с каждой из нужных десяти компетенций. Второй путь – искать чудо-knowledge-менеджера, который будет обладать всеми ключевыми компетенциями. Хотя найти такого профессионала будет непросто.
У меня такой вопрос, связанный с тем, что, как мне представляется, появление знаний в головах сотрудников наших компаний ничего в компании не изменяет:
у нас обучают менеджменту с 1992 года, это никак не отразилось на практике управления - осталась прежняя.
Если добиться более структуризированной системы пополнения знаний в голове - что изменится? Вероятно также ничего (моя версия ответа).
Александр, спасибо - понимает только практик! Сейчас около 90% российских проектов неуспешны. Их неуспешность очень закономерно вытекает и из НЕ учета особенностей задач и ролей (их 6) Knowledge Manager. Вы знаете, что у CKO роли и компетенции чаще всего другие. Если только это не один человек в двух ликах :)
Владимир, ваши вопросы (они риторические и я и сама могла бы их задать:)) связаны с тем, что "управление знаниями" понимается как некий абстрактный процесс. А это структурированный методологический подход, создающий орг, коммуникационные и технологические условия, чтобы корп и индивид знания, опыт, инфо, навыки, умения создавали новую стоимость и помогали компании расти за счет внутренних ресурсов.
Посмотрите один из моих мультиков Я помню, мы с вами уже обсуждали мои статьи - лет 10, 8, 5 назад, спасибо за ваше участие в дискуссии
Я все посмотрю - люблю мультики с детства :)
Здорово:) на ЮТ канале Управление знаниями с Марией Мариничевой сейчас около 20 наших просветительских мультиков на разные темы управления знаниями https://www.youtube.com/channel/UCA5Jobyd-UPo8ZicW...
Мария, "внезапно" бывает только в академических кабинетах (моделях). На практике, Вы же догадываетесь, что, как минимум, это 10 рабочих дней.
Мы наставником называем сотрудника, когда у него есть подопечный. А это значит, наставник не один. Его подопечный станет следующим наставником. Просто нужно выстроить преемственность и взаимозаменяемость. Вот это, действительно, очень полезные привычки в любом бизнесе любых масштабов. И, к слову, заметьте, эти привычки советские.
"И как вы поймете, кто именно должен стать наставником при нескольких равнозначных профессионалах?"
Кто захочет быть наставником, тот и станет. Ведь они равны по вашему условию. Если не равны, то станет лучший.
"Вы ведь не знаете, насколько ваш наставник прямо самый лучший в своей отрасли."
Не знаю, и не стремлюсь узнать. Мне достаточно знать то, что он лучший в нашем коллективе (нашей компании).
"И как вы будете собирать идеи как вашего наставника, так и его подопечных, если все они те-а-тет обучаются?"
Не буду. Я КПЭ их работы собираю. Я в КПЭ лучше разбираюсь. Вы ведь тоже не разбираетесь в предметной области наставников. Потому они и наставники, что другие в их деле мало что понимают. И команда управления знаниями также не сможет разбираться во всех предметных областях. Предметных областей очень много, и прогрузиться в каждую из них нужно "до руды".... Просто у них не хватает времени на всё. Закончится все это примитивной профанацией.... А кто-то эту профанацию будет финансировать.
Сергей, ваша модель (наставничества, не управления знаниями) не предполагает инноваций и развития. Насколько я знаю от компаний, эффективное наставничество - полноценную адаптацию за полтора-два месяца - в российских компаниях встретить непросто. Это первое. Второе, как вы организуете с помощью наставничества, чтобы каждый новый проект стал эффективнее предыдущего? Как вы поймете, что самому наставнику надо бы поучиться или перенять опыт у более экспертных коллег? Как вы (в качестве компании) сможете отследить инновационные идеи сотрудников, чтобы их реализовать?
Интересно.
Мария, напишите сюда Вашу формулу расчета эффективности проекта и я Вам отвечу на этот вопрос.
Я же написал выше: "Я КПЭ их работы собираю. Я в КПЭ лучше разбираюсь. Вы ведь тоже не разбираетесь в предметной области наставников. Потому они и наставники, что другие в их деле мало что понимают. И команда управления знаниями также не сможет разбираться во всех предметных областях. Предметных областей очень много, и прогрузиться в каждую из них нужно "до руды".... Просто у них не хватает времени на всё. Закончится все это примитивной профанацией.... А кто-то эту профанацию будет финансировать."
Сергей, значит - ГД, тот самый супер-Знайка, который устанавливает КПЭ для всех экспертов, точно уверен - эти показатели лучшие в отрасли, это предел совершенства профессионалов. И если один-два таких эксперта уйдут из компании (в течение 10 дней), весь их опыт (явный и скрытый - это термины, надеюсь понятны) уже точно будут передан всем соответствующим новичкам, которые за эти 10 дней тоже станут такими незаменимыми экспертами, как и тот, что ушел.
А вдруг уйдут пять экспертов (в течение 10 дней)? Обычно в российских компаниях бизнес (или производство) в таких случаях на время замирают. Потому что нужно выделить деньги на поиски аналогичных профессионалов, а для этого точно знать, что именно они знали, проанализировать - будут ли нужны эти знания в будущем, кто ими обладает хоть частично, сохранены ли они в методиках и инструкциях и пр.
А у вас все это будет при помощи наставничества.
Я бы сказала, что не позавидую вашему будущему бизнесу, но вы уже от меня получили множество методических подсказок без оплаты. И опять-таки целый YT канал бесплатных обучающих видео. Может быть - даже справитесь:)
Правильно!!! Эту же работу Вы должны будете делать когда собираете "методики и инструкции и пр."
А т.к. Вы в этом не профи, то будете радоваться всему, что напишут профи в этих документах, свято веря в них, и не понимая, что Вас околпачили, объегорили и обкузьмили.... А затем, под эти документы, Вы станете искать кандидатов на рынке труда.
Догадайтесь с трех раз, кого Вы найдете на рынке, действуя по такой тактике...
И потом - полезно не называть методику эффективной, пока не предъявлены свидетельства такой эффективности (т.е. расчеты), т.к. в этом случае Вы избавитесь от самообмана и не станете источником заблуждений для окружающих.
Поэтому цена ваших бесплатных "подсказок" мизерна. Они могут быть направлены на то, чтобы пользователь, применяя их, усугубил свое положение (попал в засаду) и, как следствие, обратился к Вам за помощью. А Вы потом скажете: "Ну а дальше - за деньги"...