Три шага к созданию «компании мечты» для сотрудников

Финская компания Nokia, мировой лидер по производству мобильных телефонов, стала стремительно терять долю рынка с появлением iPhone в 2007 году. CEO Nokia Стивен Элоп тогда сравнил ситуацию с пожаром на нефтяной вышке. А вот другой бизнес-кейс: в известной торговой сети «Эльдорадо» в 2005 году, когда экономика России шла в гору, текучесть кадров достигла 105%. В 2014 году компания «ЭКОПСИ Консалтинг» провела исследование 229 компаний, выяснив, что наибольший процент увольнений людей происходит за первые три года их работы и основная причина – «отсутствие гордости за свою компанию». Есть ли HR-подход, чтобы это исправить?

Классические подходы менеджмента Фредерика Тейлора, Анри Файоля, Дугласа Мак-Грегора и прочих сконцентрированы на постановке бизнес-целей, которые должны обеспечивать желаемую долю рынка, доходность и рентабельность. Бизнес-цели, в свою очередь, диктуют продуктовую линейку, маркетинговую стратегию, операционную модель и HR. Тем не менее, в какой-то момент компания теряет чутье рынка, а менеджмент утрачивает запал и творчество для поиска выходов. Как помочь бизнесу, если и грамотная стратегия, и сильный бренд уже есть? Попробуйте добавить мечту.

Трансформация потребностей сотрудников

Вспомним о «Пирамиде потребностей» Абрахама Маслоу. Доктор психологии описал пять уровней потребностей: физиологические, потребности безопасности, социальные, потребности в признании и уважении, духовные и потребности в самореализации. Человек не может стать счастливым и перейти к следующему уровню, когда предыдущий не закрыт.

В последние десятилетия отношение к работе у россиян значимо трансформировалось, соответствуя логике пирамиды Маслоу. Лихие «девяностые» стали для страны периодом выживания. В 1990-е годы официально насчитывалось 1,5 млн безработных, а по данным профсоюзов их число доходило до 5-6 млн. Именно тогда расцветало предпринимательство, но не ради самоутверждения. Люди стремились любыми способами закрыть потребности первого уровня – заработать на жизнь. Они пробовали себя в роли репетиторов, челноков, занимались видеопиратством, распространением БАДов…

Начало 2000-х ознаменовалось возрождением страны и оживлением экономики. И когда базовые потребности в доходе и безопасности были удовлетворены, общество переключилось на погоню за статусом и самореализацией. Люди охотно потянулись в коммерческие компании, где сотрудники получили возможность успешно строить карьеру, получать годовые бонусы и развиваться. Это было время компаний-гигантов и «белых воротничков». «Евросеть», Johnson & Johnson, Allianz, IKEA, Leroy Merlin, ABBY, «Вимм-Билль-Данн» – вот лишь немногие имена работодателей мечты тех лет.

Получается, удовлетворение всех этажей пирамиды Маслоу должно приносить всеобщее счастье и успех – и для работника, и работодателя. Однако на практике этого не происходит.

Поиск мечты

Интересно, что все ступени пирамиды Маслоу (от физиологии до самореализации) имеют фокус на себя, на собственное эго. Возможно, ученый забыл рассказать, что для закрепления крышки пирамиды нужно сместить фокус с себя на других людей. Когда речь идет о враче, педагоге, спасателе МЧС, их предназначение сразу очевидно. Эти профессии ориентированы на служение людям. Например, главная премия России в области медицины так и называется «Призвание». Известный российский кардиохирург Лео Бокерия сказал: «Я мечтаю увидеть небольшой городок, который бы состоял из спасенных мной людей». А вот найти предназначение для банковского клерка, инженера нефтяной компании или даже топ-менеджера розничной сети продаж гораздо сложнее. Если спросить их о мечте, едва ли можно услышать в ответ: «Я работаю, чтобы компания выполнила свои KPI и получила высокую оценку акционера». Кризис в компании нередко становится прямым следствием большого количества бизнес-целей при отсутствии мечты.

Мечта здесь становится HR-концепцией, разделяемой всеми сотрудниками компании. Эту задачу невозможно поручить консультантам, HR-департаменту или отделу маркетинга. Именно менеджмент совместно должен понять не только – куда они движутся как команда и компания, но и ради чего. Вот примерный план, как это сделать.

1. Вообразить себя клиентами компании

Попросить ключевых менеджеров провести брейнсторминг: «Почему я хожу на эту работу?». Ответы несложно будет угадать: ради решения интересных задач, развития, стать лучшей версией себя или же обеспечить семье надежный тыл.

Потом нужно попросить тех же коллег вообразить себя в сложной жизненной ситуации, например, близкий родственник попал в аварию и нуждается в срочной врачебной помощи для спасения жизни: «Какие цели вы бы хотели, чтобы были у доктора в тот момент?». Или же представить ситуацию, когда коллеги выбирают детский сад для своего ребенка: «Какие цели должны быть у воспитателей?». Плавно происходит переход к той ситуации, когда участники брейнсторминга должны вообразить себя клиентами компании из их же сферы бизнеса.

2. Постарайтесь понять «боль» клиента

После эмоционального погружения в роль клиента нужно выписать «боли» этих клиентов – какие вопросы их тревожат? И какие из этих «болей» откликаются лично у менеджмента? Могут ли сервисы и продукты компании полностью или частично помочь их решить?

Именно этот подход стал в свое время ключом к успеху компании Apple и победой над Nokia. Nokia производили удобные и стильные компактные кнопочные телефоны под лозунгом «Connecting people», тогда как у клиентов «болело» другое. Они хотели не просто быть на связи. Начался век мессенджеров, социальных сетей. Люди хотели продвигать себя и следить за другими, например, делать фото и моментально загружать его в Facebook. IPhone заранее предугадал потребности людей, пока конкуренты концентрировались на том, чтобы сделать продукт лучше, чем у «соседа».

3. Сформулируйте мечту понятными фразами

Закрытие «боли» клиентов сервисом и продуктами компании можно сформулировать понятными фразами, откликающимися на эмоциональном уровне у менеджеров – участников процесса. Это и станет той мечтой, ради которой работает организация и которая одновременно воодушевляет ее сотрудников. Мечта должна помогать не сдаваться перед трудностями. Из этой мечты далее определяется система ценностей в компании, модель компетенций и оценки персонала, система мотивации, принципы найма и увольнения сотрудников, система обучения.

Наиболее яркий пример компании мечты в международном бизнесе, пожалуй, Tesla Motors. Компания изначально не создавалась для получения прибыли, и вероятность успеха оценивалась менее 10%. По словам основателя Илона Маска, люди сами конструируют мир, если готовы мечтать, и только тогда действительно можно достичь выдающихся результатов. Вся корпорация Tesla изначально построена на мечте, которая была не целью, а просто ориентиром. Сегодня рентабельность от продажи каждой машины в среднем 25%, в то время как средняя рентабельность по отрасли 10-11%, а в люкс-сегменте не более 15%.

Интересно, что в компании есть мера поощрения для сотрудников, когда они могут выбрать либо денежную премию, либо акции компании на ту же сумму, либо опцион (возможность купить больше акций в будущем периоде по текущей цене). И почти все сотрудники выбирают именно опцион, поскольку верят в рост.

* * *

Разумеется, использование в организации мечты как HR-концепции – не панацея. Однако мечта действительно способна привнести в компанию «душу» и небывалый энтузиазм сотрудников. Именно на такой волне создают великие стартапы и преодолевают кризисы.

Фото: baginskiy.pro

Комментарии
Консультант, Нижний Новгород

Американская мечта от русской отличается способом достижения. Поэтому приводить в пример американские компании и строить на этом основании выводы не совсем корректно.

Директор по работе с клиентами, Польша
Ирина Плотникова пишет:

Американская мечта от русской отличается способом достижения. Поэтому приводить в пример американские компании и строить на этом основании выводы не совсем корректно.

Русская мечта вообще существует как национальная особенность? :)

Генеральный директор, Москва
Артем Игнатенко пишет:


Ирина Плотникова пишет:
Американская мечта от русской отличается способом достижения. Поэтому приводить в пример американские компании и строить на этом основании выводы не совсем корректно.
Русская мечта вообще существует как национальная особенность? :)

Существует конечно. Особенно хорошо, она продемонстрирована здесь:

Ну только без поедания пирожного исполнителями конечно.

Можно вспомнить и "по щучьему велению, по моему хотению"...

Knowledge manager, Пермь
Артем Игнатенко пишет:
Русская мечта вообще существует как национальная особенность? :)

Для русской мечты можно соединить идеи из комедии "100 миллионов евро", когда в конце фильма диктор объявил, что главный герой основал компанию по производству воздушных шариков и установил для своих сотрудников 3-4 часовой рабочий день. И идею из реальной жизни, когда Генри Форд ограничил рабочий день 8 часами. Для русской мечты, для начала можно взять среднее значение - 5-6 часовой рабочий день. Шутки шутками, но есть исследования ученых о том, что когда люди работают по продолжительности времени меньше, то они способны сделать гораздо больше, чем проводя на работе много времени. К тому же в ряде случаев, при необходимости и занятость населения можно увеличить.

А что по этому поводу думает уважаемое сообщество?

Консультант, Нижний Новгород
Артем Игнатенко пишет:
Ирина Плотникова пишет:

Американская мечта от русской отличается способом достижения. Поэтому приводить в пример американские компании и строить на этом основании выводы не совсем корректно.

Русская мечта вообще существует как национальная особенность? :)

Да, русская мечта существует, как национальная особенность. Так же впрочем, как и американская, и любая другая. Есть разница в постановке целей и выполнении этих целей. Большая разница в построении бизнес-отношений. В том, как и на чем они строятся между сотрудниками и руководством компании в Америке. Большинство мотивационных теорий, которые сейчас применяются в России разработаны не российскими авторами и основываются на психологии того социум и индивидов, где были разработаны. И наивное заблуждение заключается в том, что их переносят на другую почву без должного понимания того, что делает русского русским, американца американцем, шведа шведом.


HR-директор, Минск
Виктор Климкин пишет:

"Славься славься, Тесла"... Тесла терпит убытки, не смотря на активную игру акциями и доверие инвесторов. Обещанные 25% предполагались при производстве в разы большем, чем удалось достичь. Доля ручного труда больше , чем у конкурентов. То, что люди выбирают опционы вместо акций говорит о том что они понимают авантюру и страхуют риски. Маск зарабатывает на мечте, но не мексиканцы на его заводе.

Про боль клиента правильно, но для b2b не так просто, как мечтами о враче.

В посдеднее время укрепляюсь во мнении, что для мотивации достаточно людям дать возможность работать. Когда на работе аврал за авралом, и это возводится в норму, мотивация испаряется.

Виктор, полагаю, что мексиканцы как раз таки зарабатывают на заводах Теслы, а вот основные риски у владельцев акций/инвесторов.

Аналитик, Москва
Максим Дементьев пишет:
Приведу ниже несколько принципов, которыми я руководствовался, чтобы создавать «отделы мечты»:
  • Старался всегда создавать превосходные условия работы для своих ребят, при этом требовал от них полной самоотдачи;
  • Заслужить и оправдать доверие моих людей – всегда было для меня делом чести;
  • Всегда считал и считаю, что хорошие взаимоотношения способствуют хорошей работе и создают рабочую атмосферу в коллективе;
  • Старался всегда говорить правду, как бы тяжело это не было;
  • Действовал так, чтобы слова никогда не расходились с делом.
  • Был последовательным

С использованием подобных принципов создал несколько «отделов мечты», которые всегда показывали отличный результат.

Мне нравится Ваш подход. Сам всю жизнь придерживаюсь этого.

Последнее время с некоторой иронией отношусь к проблемам офисных работников. У меня есть сосед, работает охранником. Вчера говорит: я счастлив, я ушёл с открытого объекта в офис!

Как говорится, сбылась мечта.

Любая работа по найму предполагает известную долю принуждения, к этому именно так и надо относиться. А вот умение принуждать - целое искусство. Например, три минуты утром для анекдота могут повысить мотивацию.

Директор по продажам, Владивосток
Анатолий Курочкин пишет:
три минуты утром для анекдота могут повысить мотивацию

100%, только не рассказанного руководителем

Аналитик, Москва
Роман Крячко пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
три минуты утром для анекдота могут повысить мотивацию

100%, только не рассказанного руководителем

А почему нет? Руководитель должен соблюдать статус? Я встречал очень высоких начальников, афоризмы кторых ходят в легендах.

Директор по продажам, Владивосток
Анатолий Курочкин пишет:
А почему нет?

Тут обычно шутки руководителей несмешные, и сотрудники как бы из вежливости улыбаются, я вот о чем.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
ЦБ накажет за имитацию

Мошенники положили на счет в одном из банков «сувенирные» купюры почти на 600 тыс. руб.

В Японии отказываются от Huawei

Ведущие японские операторы мобильной связи объявили о приостановке предзаказов и продаж новых смартфонов Huawei.

Сжиженный газ в приоритете

Нефтяная компания Saudi Aramco планирует начать закупку сжиженного природного газа у калифорнийской компании.

Минфин снижает темпы заимствования

«Мы перевыполняем план, занимаем с опережением графика», – говорят в ведомстве.