Три шага к созданию «компании мечты» для сотрудников

Финская компания Nokia, мировой лидер по производству мобильных телефонов, стала стремительно терять долю рынка с появлением iPhone в 2007 году. CEO Nokia Стивен Элоп тогда сравнил ситуацию с пожаром на нефтяной вышке. А вот другой бизнес-кейс: в известной торговой сети «Эльдорадо» в 2005 году, когда экономика России шла в гору, текучесть кадров достигла 105%. В 2014 году компания «ЭКОПСИ Консалтинг» провела исследование 229 компаний, выяснив, что наибольший процент увольнений людей происходит за первые три года их работы и основная причина – «отсутствие гордости за свою компанию». Есть ли HR-подход, чтобы это исправить?

Классические подходы менеджмента Фредерика Тейлора, Анри Файоля, Дугласа Мак-Грегора и прочих сконцентрированы на постановке бизнес-целей, которые должны обеспечивать желаемую долю рынка, доходность и рентабельность. Бизнес-цели, в свою очередь, диктуют продуктовую линейку, маркетинговую стратегию, операционную модель и HR. Тем не менее, в какой-то момент компания теряет чутье рынка, а менеджмент утрачивает запал и творчество для поиска выходов. Как помочь бизнесу, если и грамотная стратегия, и сильный бренд уже есть? Попробуйте добавить мечту.

Трансформация потребностей сотрудников

Вспомним о «Пирамиде потребностей» Абрахама Маслоу. Доктор психологии описал пять уровней потребностей: физиологические, потребности безопасности, социальные, потребности в признании и уважении, духовные и потребности в самореализации. Человек не может стать счастливым и перейти к следующему уровню, когда предыдущий не закрыт.

В последние десятилетия отношение к работе у россиян значимо трансформировалось, соответствуя логике пирамиды Маслоу. Лихие «девяностые» стали для страны периодом выживания. В 1990-е годы официально насчитывалось 1,5 млн безработных, а по данным профсоюзов их число доходило до 5-6 млн. Именно тогда расцветало предпринимательство, но не ради самоутверждения. Люди стремились любыми способами закрыть потребности первого уровня – заработать на жизнь. Они пробовали себя в роли репетиторов, челноков, занимались видеопиратством, распространением БАДов…

Начало 2000-х ознаменовалось возрождением страны и оживлением экономики. И когда базовые потребности в доходе и безопасности были удовлетворены, общество переключилось на погоню за статусом и самореализацией. Люди охотно потянулись в коммерческие компании, где сотрудники получили возможность успешно строить карьеру, получать годовые бонусы и развиваться. Это было время компаний-гигантов и «белых воротничков». «Евросеть», Johnson & Johnson, Allianz, IKEA, Leroy Merlin, ABBY, «Вимм-Билль-Данн» – вот лишь немногие имена работодателей мечты тех лет.

Получается, удовлетворение всех этажей пирамиды Маслоу должно приносить всеобщее счастье и успех – и для работника, и работодателя. Однако на практике этого не происходит.

Поиск мечты

Интересно, что все ступени пирамиды Маслоу (от физиологии до самореализации) имеют фокус на себя, на собственное эго. Возможно, ученый забыл рассказать, что для закрепления крышки пирамиды нужно сместить фокус с себя на других людей. Когда речь идет о враче, педагоге, спасателе МЧС, их предназначение сразу очевидно. Эти профессии ориентированы на служение людям. Например, главная премия России в области медицины так и называется «Призвание». Известный российский кардиохирург Лео Бокерия сказал: «Я мечтаю увидеть небольшой городок, который бы состоял из спасенных мной людей». А вот найти предназначение для банковского клерка, инженера нефтяной компании или даже топ-менеджера розничной сети продаж гораздо сложнее. Если спросить их о мечте, едва ли можно услышать в ответ: «Я работаю, чтобы компания выполнила свои KPI и получила высокую оценку акционера». Кризис в компании нередко становится прямым следствием большого количества бизнес-целей при отсутствии мечты.

Мечта здесь становится HR-концепцией, разделяемой всеми сотрудниками компании. Эту задачу невозможно поручить консультантам, HR-департаменту или отделу маркетинга. Именно менеджмент совместно должен понять не только – куда они движутся как команда и компания, но и ради чего. Вот примерный план, как это сделать.

1. Вообразить себя клиентами компании

Попросить ключевых менеджеров провести брейнсторминг: «Почему я хожу на эту работу?». Ответы несложно будет угадать: ради решения интересных задач, развития, стать лучшей версией себя или же обеспечить семье надежный тыл.

Потом нужно попросить тех же коллег вообразить себя в сложной жизненной ситуации, например, близкий родственник попал в аварию и нуждается в срочной врачебной помощи для спасения жизни: «Какие цели вы бы хотели, чтобы были у доктора в тот момент?». Или же представить ситуацию, когда коллеги выбирают детский сад для своего ребенка: «Какие цели должны быть у воспитателей?». Плавно происходит переход к той ситуации, когда участники брейнсторминга должны вообразить себя клиентами компании из их же сферы бизнеса.

2. Постарайтесь понять «боль» клиента

После эмоционального погружения в роль клиента нужно выписать «боли» этих клиентов – какие вопросы их тревожат? И какие из этих «болей» откликаются лично у менеджмента? Могут ли сервисы и продукты компании полностью или частично помочь их решить?

Именно этот подход стал в свое время ключом к успеху компании Apple и победой над Nokia. Nokia производили удобные и стильные компактные кнопочные телефоны под лозунгом «Connecting people», тогда как у клиентов «болело» другое. Они хотели не просто быть на связи. Начался век мессенджеров, социальных сетей. Люди хотели продвигать себя и следить за другими, например, делать фото и моментально загружать его в Facebook. IPhone заранее предугадал потребности людей, пока конкуренты концентрировались на том, чтобы сделать продукт лучше, чем у «соседа».

3. Сформулируйте мечту понятными фразами

Закрытие «боли» клиентов сервисом и продуктами компании можно сформулировать понятными фразами, откликающимися на эмоциональном уровне у менеджеров – участников процесса. Это и станет той мечтой, ради которой работает организация и которая одновременно воодушевляет ее сотрудников. Мечта должна помогать не сдаваться перед трудностями. Из этой мечты далее определяется система ценностей в компании, модель компетенций и оценки персонала, система мотивации, принципы найма и увольнения сотрудников, система обучения.

Наиболее яркий пример компании мечты в международном бизнесе, пожалуй, Tesla Motors. Компания изначально не создавалась для получения прибыли, и вероятность успеха оценивалась менее 10%. По словам основателя Илона Маска, люди сами конструируют мир, если готовы мечтать, и только тогда действительно можно достичь выдающихся результатов. Вся корпорация Tesla изначально построена на мечте, которая была не целью, а просто ориентиром. Сегодня рентабельность от продажи каждой машины в среднем 25%, в то время как средняя рентабельность по отрасли 10-11%, а в люкс-сегменте не более 15%.

Интересно, что в компании есть мера поощрения для сотрудников, когда они могут выбрать либо денежную премию, либо акции компании на ту же сумму, либо опцион (возможность купить больше акций в будущем периоде по текущей цене). И почти все сотрудники выбирают именно опцион, поскольку верят в рост.

* * *

Разумеется, использование в организации мечты как HR-концепции – не панацея. Однако мечта действительно способна привнести в компанию «душу» и небывалый энтузиазм сотрудников. Именно на такой волне создают великие стартапы и преодолевают кризисы.

Фото: baginskiy.pro

Комментарии
Финансовый контролер, Казань
Сергей Капустянский пишет:
К сотрудникам на работе надо относится , как к хорошим и приятным тебе знакомым, приятелям.

Сергей, пост добавил в избранное. Давно заметил, что HR стараются мотивировать чем-то непонятным, вместо того чтобы создавать внутренний комфорт (корпоративную культуру).

1. Вообразить себя клиентами компании

Форд был уверен, что его клиенты хотели бы лошадь побыстрее.

Александр Тимошин пишет:
Тот же пример с кардиохирургом Лео Бокерия. Означает ли приведенная цитата, что он живет жизнью и интересами других людей, сместив на них фокус, или это фокус на своих устремлениях и на себе (своем профессионализме)?

Рискну ответить, что из циаты Бокерия следует, что он хочет славы, признания, самоуважения. Ни чего общего его мечты не имеют с мечтами настоящих ученых, желающих победить рак или сделать операции на сердце доступными всем.

Партнер, Москва
Петр Подолякин пишет:
Рискну ответить, что из циаты Бокерия следует, что он хочет славы, признания, самоуважения. Ни чего общего его мечты не имеют с мечтами настоящих ученых, желающих победить рак или сделать операции на сердце доступными всем.

Петр, из приведенной цитаты Бокерия не следует, что он хочет славы, признания и тд. Эту цитату можно "читать" по разному и разные прочтения будут нашими интерпретациями того, что он хотел сказать:)

К тому же возможно что она вырвана из контекста и там написано то, о чем Вы пишете.

Директор по работе с клиентами, Польша

Мне кажется, что Daniel Pink вполне понятно сформулировал три составляющих, которые держат сотрудников в компании: purpose, autonomy, mastery. На собственном опыте я убедился, что для сложной работы, для которой отсутствуют жесткие метрики, а KPI используются только в качестве навигационной карты, эти три составляющие замечательно работают. Они требует полной перестройки сознания менеджера, отказа от концепции кнута/пряника и сосредоточения на роли поддерживающего и помогающего партнера, который почти не использует власть для достижения целей. Не думаю, что в русском языке найдутся адекватные смысловые аналоги для этих слов. Впрочем, как и сомневаюсь в том, что они встроятся в российсий культурный код и бизнес-практику.

Инженер, Москва
Сергей Капустянский пишет:

К сотрудникам на работе надо относится , как к хорошим и приятным тебе знакомым, приятелям. И быть с ними на одной стороне баррикад всегда. Счастье своих сотрудников - даже важнее, чем удовлетворенность клиентов компании. Сначала - свои сотрудники, потом - клиенты компании, а уже потом - учредители. Вот такие приоритеты. В тех компаниях, где интересы учредителей на первом месте, потом идут клиенты и (если что-то останется) - сотрудники, там "компании мечты" не будет никогда. Точнее, она может быть только в голове учредителей, в их иллюзиях..

Согласен с Сергеем. Всегда действовал также, когда руководил отделами в разных компаниях. Замечу, что работая подобных образом всегда шел против течения, т.к. в других отделах руководство осуществлялось в тренде вышестоящих руководителей. Если директор на совещаниях смешивал с грязью руководителей отделов, то большинство руководителей отделов поступали точно также по отношению к своим подчиненным, транслируя им все и вся «от директора».

Естественно, таких руководителей отделов подчиненные не только не уважали, но и просто ненавидели. Я же, повторюсь, всегда поступал по-другому, т.к. понимал, что мне потом смотреть людям в глаза.

Приведу ниже несколько принципов, которыми я руководствовался, чтобы создавать «отделы мечты»:

  • Старался всегда создавать превосходные условия работы для своих ребят, при этом требовал от них полной самоотдачи;
  • Заслужить и оправдать доверие моих людей – всегда было для меня делом чести;
  • Всегда считал и считаю, что хорошие взаимоотношения способствуют хорошей работе и создают рабочую атмосферу в коллективе;
  • Старался всегда говорить правду, как бы тяжело это не было;
  • Действовал так, чтобы слова никогда не расходились с делом.
  • Был последовательным

С использованием подобных принципов создал несколько «отделов мечты», которые всегда показывали отличный результат.

Исполнительный директор, Липецк

Такое ощущение что статья написана ради что бы потешить ЧСВ. Смешаны в кучу теории, истории и "сферический конь в вакууме". В начале статьи автор пошел по правильному пути, пока людям нужно было выживать они пахали и без мотивации, просто что бы не сдохнуть от голода. Сейчас офисные хомячки в основном бездельничают. В России никакая мотивация работать не будет пока есть примеры "насосавших" и "сидящих на трубе". Легче устроиться в "Росроспил" чем годами повышать квалификацию. Так что только геноцид и хардкор. Несогласных на улицу. В свое время в компании я перепробовал все "модные" теории мотивации, ничего не работает. После того как поставил четкие KPI, и объяснил что без достижения показателей у людей не будет не только премии но и работы, все успокоились и начали работать и спокойно достигать результатов

Директор по продажам, Владивосток

Такая статья хорошая, позитивная вроде. Пробовал начать читать пять раз.

Маслоу никаких пирамид не рисовал. Пирамиды рисовал Котлер, который по своему все понял. Т.е пирамида Маслоу на самом деле это, представление о потребностях покупателя созданное не практикующим маркетологом, а исключительно теоретиком от маркетинга, Котлером, которому например принадлежит такое вот логическое умозаключение: Предположим каждый человек помнит не более 10 брендов, с чего? почему? неважно предположим что это так.

Провал Нокия не имеет никакого отношения к успеху Эппл и никакого к HR (разве только то что в компании не оказалось достаточного количества людей которые смогли бы обосновать верный прогноз о развитии КПК, и смартфонов)

Успех Эппл никак не связан с гением Стива Джобса, того самого человека который похоронил Эппл в свое время, тот самый легендарный в своей неповоротливости и непробиваемости Макинтош. И только требования антимонопольного комитета к Биллу Гейтсу, инвестировать в конкурента 150 млн долларов, реанимировали компанию, Гейтс выбрал Эппл.

Про Теслу тоже уже сказали. Хотя мне Илон Маск крайне симпатичен.

Вот, статья вроде позитив, про хорошее что то... но с другой стороны ерунда какая то получается.

Knowledge manager, Пермь

Генри Форду удалось создать "компанию мечты" для своих сотрудников потому, что он всегда старался максимально бережно и эффективно использовать энергию, в том числе своих сотрудников.

Не буду рассматривать все, что он сделал для компании, а приведу лишь основные плюсы с точки зрения сотрудников. 1. Базовая зарплата выше средней по рынку(в том числе для новичков). 2. Ограниченный 8 часами рабочий день, для того чтобы у сотрудника была возможность жить полноценной жизнью. 3. Товары, производимые компанией становились все дешевле и доступнее все большему числу сотрудников, так как "львиная" доля прибыли от "бережливого производства" направлялась на снижение цены, делая товары более доступными не только для сотрудников компании и т.д.

Финансовый контролер, Казань
Александр Тимошин пишет:
К тому же возможно что она вырвана из контекста и там написано то, о чем Вы пишете.

Конечно, возможно. Я руководствовался речевыми оборотами цитаты "Я", "мной". В этой фразе нет глобальных целей, также как и команды, типичный идивидуализм.

Директор по работе с клиентами, Польша
Сергей Коваленко пишет:

Такое ощущение что статья написана ради что бы потешить ЧСВ. Смешаны в кучу теории, истории и "сферический конь в вакууме". В начале статьи автор пошел по правильному пути, пока людям нужно было выживать они пахали и без мотивации, просто что бы не сдохнуть от голода. Сейчас офисные хомячки в основном бездельничают. В России никакая мотивация работать не будет пока есть примеры "насосавших" и "сидящих на трубе". Легче устроиться в "Росроспил" чем годами повышать квалификацию. Так что только геноцид и хардкор. Несогласных на улицу. В свое время в компании я перепробовал все "модные" теории мотивации, ничего не работает. После того как поставил четкие KPI, и объяснил что без достижения показателей у людей не будет не только премии но и работы, все успокоились и начали работать и спокойно достигать результатов

Все зависит от сложности работы. Для конвейера или простой работы достаточно кнут и пряник. Сложная работа требует тотально иного подхода. Посмотрите пару лекций Dan Pink на TEDe - все очень понятно, что надо делать. Проблема в том, что такой подход требуется не везде (а в России с ее дешевой рабочей силой и совершенно неинновационной экономикой вообще мало, где) и требует перестройки культуры организации.

Я попробовал давать инженерам несколько дней в месяц для занятий чем-то, на что не хватает рабочего времени. Все равно, что делать - то, что вам интересно, только принесите мне в конце месяца какой-нибудь прототип, proof of concept. Приносили замечательные вещи - разные тулы, системы распознавания, новые интерфейсы, которые работали уже в своем минималистичном виде и требовали дальнейшего развития. Никто не бездельничал в такие дни, никто не копал грядки на даче. Потому что была полная самостоятельность (autonomy) и желание осуществить какую-то задумку (challenge). При сложении вместе с личными амбициями и поддержкой руководства дает фантастические результаты.

Партнер, Москва
Петр Подолякин пишет:
Я руководствовался речевыми оборотами цитаты "Я", "мной". В этой фразе нет глобальных целей, также как и команды, типичный идивидуализм.

Глобальных целей нет - согласен. Однако повторюсь - мы не знаем по какому поводу была высказана эта фраза.

И потом, что плохого в использовании этих речевых оборотов.

В конце концов "мы" начинается с "я":)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (875)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Бизнес предупредил о росте цен

Тренд дня: Цены на отечественные продукты могут вырасти на 1–8%.

ПИК: 42% программы реновации

Компания дня: Группа ПИК Сергея Гордеева оказалась крупнейшим подрядчиком Фонда реновации Москвы.

Все протезы будут делать в России

Тренд дня: Минпромторг предлагает создать кластер производителей протезов и имплантов.

​Сколько россияне тратят на продукты?

Рейтинг дня: У России 31-е место в рейтинге трат на питание.