Молодые, активные, недовольные: как удержать сотрудников поколения Y?

Поколение Y (25-35 летние) работодатели про себя называют «молодые, активные, недовольные». Сегодня до 70% людей, только устроившись на новую работу, сразу же мысленно с нее увольняются: «Я здесь немного потусуюсь, наберусь опыта и тогда уж устроюсь в компанию-мечту». И, хотя для большинства поколения Y, как и для их предшественников, поиск работы – занятие очень неприятное, они снова становятся соискателями. Но почему же молодые люди переходят с работы на работу вновь и вновь, ища свое счастье? Что может сделать их счастливыми на рабочем месте?

Исследовательский центр Superjob изучил мнение 2500 представителей экономически активного населения страны и оказалось, что сумма, достаточная для счастья: 184 тыс. рублей в месяц. Понятно, что не все и не всем готовы платить такую зарплату, но соискатели поколения Y хотят зарабатывать много даже на начальном этапе карьеры. Однако, деньги – не единственная их мотивация.

По результатам опроса того же исследовательского центра больше половины опрашиваемых не согласились бы не работать, а только лишь получать деньги.

Люди ходят на работу, чтобы развиваться

На рынке труда появилась тенденция: люди ходят на работу не только из-за денег.

Самым большим мотивирующим фактором для современной молодежи является даже не оплата, а содержание работы, ощущение собственной профессиональной значимости и профессионального роста. Развитием может быть не только обучение персонала. Для кого-то это внятный карьерный коридор, для кого-то – вовлеченность в развитие компании. Есть и такие, кого мотивирует дополнительная работа, особенно это касается молодых сотрудников: чем больше работы, тем им интереснее. Работа для таких сотрудников должна преподноситься как интересный проект, а не представляться как рутина. То есть данную категорию сотрудников мотивируют не деньги, а возможность расширяться в своих компетенциях. Они готовы учиться и идею постоянного обучения не считают бесполезной. Большинство видят связь между приобретением новых знаний и применением их в работе. Эти ребята, выросшие на компьютерных играх, имеют процессный подход и видят связь между действиями. А за счет внедрения мобильного портала, сотрудники готовы обучаться и дома. Если сотрудники видят, что им это нужно, они охотно проходят обучение и тестирование после работы.

Бюрократическая культура – не для Y

Если в компании бюрократия возведена в культ, молодые люди не захотят в ней долго оставаться. Новому поколению непонятна штабная культура, они не хотят в нее адаптироваться. Сейчас эти ребята в 25-30 лет задают начальству такие вопросы, которые раньше и в голову не приходило задавать их предшественникам. Для нового поколения необходима неформальная коммуникация. Невозможны два языка: на работе и дома. Возможность напрямую обращаться к начальству – большое преимущество для поколения Y. В компании должна быть удобная коммуникация: чаты, мессенджеры и т. д. Мобильные рабочие места – почему нет, если условие постоянного доступа сохраняется? Нет необходимости всем приходить на работу к 9 и в галстуке, только потому что этого требует инструкция. Сегодня инструкции, которые были созданы ради инструкций, должны быть уничтожены.

Компании, которые не научатся в ближайшие год-два договариваться между дивизионами без тонн бумаги, просто исчезнут.

Интересная среда общения, наличие «фишек» в офисе, возможность получить свободное время, осмысленность работы – вот основные позиции, на которые стоит делать упор специалистам по персоналу.

Иерархии не нужны, нужна адаптивная система управления

Адаптивная система управления – полная противоположность иерархичной, в которой большинство из нас живет, и главное требование к новой модели труда. Есть уже на рынке труда категория людей-профессионалов (зачастую очень молодых), с которыми не прокатит история про то, что я начальник, ты – дурак, дорасти сначала, тогда и поговорим. Востребованные и знающие себе цену – они просто развернутся и уйдут.

Сейчас невозможно заставить людей работать, как это было принято в иерархичной структуре. Нужно вовлекать.

Например, Майкрософт вовлекает молодое поколение с помощью внедрения технологий геймификации, в том числе. Компания запартнерилась с бизнес-школами и совместно записала обучающие курсы с элементами игры. В конце каждого курса выдается индивидуальный бейджик с числом прослушанных часов. И у сотрудников появилась игровая мотивация проходить обучение и зарабатывать баллы собственной компетенции. Для компании это стоило немногих денег, а для людей оказалось очень значимым.

В адаптивной модели развитие не завязано на переходе из должности в должность: существует множество других моделей. Люди, приходящие сейчас на рабочие места, смотрят и на горизонтальные, и на географические передвижения, они – другие, у них совсем другой менталитет.

Признаки адаптивной модели управления:

  1. Гибкость управления. Сделать такую систему управления, чтобы сотрудники сами инициировали создание команд, которая самостоятельно функционирует и распадается, когда задача выполнена. В такой команде роли не назначаются административно. Сегодня в ней кто-то руководитель, а завтра он же – исполнитель, консультант, эксперт. Роль не административная, а по делу.
  2. Совместная работа. На уровне коллаборации возможность на любом уровне вступать в коммуникации – необходимость компании нового типа. Я прихожу и говорю: Сидоров, есть такой проект, если начальство разрешит – пошли работать. Но при этом Сидоров должен понимать, что есть общая цель и следовать ей, а не просто подчиняться приказу.

Отказ от строгих политик и процедур, неформальные коммуникации, повышение уровня коллаборации, условия для формирования проектных команд, формирование команд по принципу разнородности, совместная работа, частая «смена ролей»: все это становится необходимым в работе для поколения Y.

Компании в сфере IT, digital – флагманы в организации труда, взаимодействия внутри компании. Например, в креативном агентстве Red Keds больше года проработали вообще без креативного директора – самой ответственной должности в рекламном агентстве. Агентство сделало ставку на командную работу: в зависимости от задачи, тот или иной сотрудник в команде брал на себя обязанности креативного директора, при этом в креативном процессе участвовала вся команда. Качество производства идей и проектов при этом не пострадало. Но этот опыт не был бы удачен, если бы ранее компания не «заморочилась» на процессах: внедрила командную систему, систему управления проектами и систему постановки задач, канбан.

В ритейле тоже дела неплохи. Торговые сети тратят на обучение своих сотрудников немалые средства, стараясь передать им опыт и необходимые компетенции.

Компания «ОБИ» ускорила процесс развития персонала и воспитания руководителей при помощи вовлечения их в игру. Ритейлер выпустил компьютерную игру «Ритмен» (сокращено от «Ритейл Менеджер»), где каждый участник выступает в роли директора виртуального гипермаркета «ОБИ». В игре он может освоить бизнес-процессы, управлять продажами, логистикой, административными издержками и персоналом, опробовать различные стратегии в управлении. Компании было важно увлечь процессом обучения основную целевую аудиторию – руководителей в возрасте 25-40 лет, многие из которых выросли на Warcraft, Age of Empire и других играх и виртуальных симуляторах.

В такие компании и придут и задержатся лучшие соискатели на рынке труда, у них и нужно учиться и перенимать опыт для внедрения в своей компании. Конечно, в каких-то отраслях иерархия в управлении необходима, но в большинстве существует боязнь внедрения адаптивного управления.

Никто не идеализирует молодого сотрудника – просто они работают по-другому, и нужно подстраиваться под них. Будет выигрывать та организация, в которой люди работают не из-под палки, а в которую идут и работают сами.

Комментарии
Главный редактор, Москва

Сергей,

Вам персонально никто ничего не запрещал. Декларация считает публикацию ссылок на видео нежелательным действием.

С технической т.зр. ссылки на Youtube наш сервер принимает. На Vimeo и др. сервисы - нет.

Директор по маркетингу, Санкт-Петербург
Андрей Семеркин пишет:
Сергей,Вам персонально никто ничего не запрещал. Декларация считает публикацию ссылок на видео нежелательным действием. С технической т.зр. ссылки на Youtube наш сервер принимает. На Vimeo и др. сервисы - нет.

Понял, спасибо!

Руководитель группы, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Они упорно пробивают свои права и "хотелки".

а как насчет обязанностей?

Руководитель группы, Москва
Анастасия Хижнякова пишет:
По моему мнению, поколение Y наоборот более осознанное. И именно поэтому трудноуправляемое.

неисправной машиной тоже трудно, а подчас и вовсе невозможно управлять ...

потому, что неисправна.

Руководитель группы, Москва
Владимир Зонзов пишет:
Гюзель Юрова пишет про «игреков»: «… з/ты хотят получать сразу на уровне топ-менеджеров». Сергей Капустянский защищает «игреков»: Не на уровне топ-менеджеров, а на уровне, достаточном для нормальной жизни... Правы оба.

но есть нюанс. Гюзель предлагает зарабатывать, а не получать, как игреки, причем последние получать хотят дуриком, за имитацию работы, ибо работать им не в кайф.

Руководитель группы, Москва
Анастасия Хижнякова пишет:
но их должен кто-то создавать и ими управлять

есть мнение, что с игрековой философией не получится ни создавать, ни более-менее нормально управлять. это ж не драйв, не приколы, это работа, зачастую скучная и нудная. особенно управлять

Руководитель группы, Москва
Сергей Алейников пишет:
Молодые, активные, недовольные: как удержать сотрудников поколения Y? То есть - как удержать?

а зачем?

не хочет работать-пускай отправляется хоть в гугл хоть в яндекс, коли так уверен, что его туда возьмут, с такими неуемными амбициями при полной практической никчемности. благо пока еще хватает вполне трудоспособных неигреков

Руководитель группы, Москва
Андрей Семеркин пишет:
Уважаемые участники дискуссии,
На форумах Execuitve.ru вы обсуждаете проблему, а не личные качества друг друга. Напоминаю содержание п.8 Декларации, соблюдать положения которой вы обязались в момент вступления в Сообщество:
8. Участники Сообщества должны воздерживаться на портале Executive.ru от флейма, от открытых недоброжелательных онлайновых высказываний и оскорблений по отношению к участникам Сообщества и организациям. Недоброжелательные и оскорбительные высказывания в адрес организаторов и участников Сообщества могут служить поводом к исключению из Сообщества.

в таком случае почему откровенные провокации, простите, нынче модно говорить "троллинг" остаются безнаказанными?

Руководитель группы, Москва
Владимир Локтионов пишет:
очень зашоренное суждение.

в каком месте тут суждения? это просто относительно вольный пересказ лозунгов из той самой либеральной прессы. ничего более

Главный редактор, Москва
Игорь Фрадков пишет:
в таком случае почему откровенные провокации, простите, нынче модно говорить "троллинг" остаются безнаказанными?

Дискуссия в свое время была отредактирована. Сообщения, нарушающие положения Декларации, были удалены.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Астронавты МКС не повреждали

Факт дня: Командир МКС Эндрю Фойстел заявил, что астронавты NASA не имеют отношения к повреждению корабля.

Сбербанк проводит учения

Факт дня: Сбербанк опроверг информацию о захвате заложников.

Дальний Восток: еще одна нацпрограмма

Факт дня: Путин поручит правительству создать национальную программу развития Дальнего Востока.

«Роснефть» построит газовые заправки

Тренд дня: «Роснефть» и Beijing Gas планируют строить в России газовые автозаправки.