Как HR-отдел убивает наставничество

Наставничествоспособ передачи знаний, в ходе которого сотрудники обучаются без отрыва от работы при поддержке своих опытных коллег. А потому HR-специалисты стремятся внедрить его в компании. Они с энтузиазмом берутся за эту задачу и... С тем же искренним энтузиазмом убивают наставничество, не дав ему родиться. За десять лет в L&D-сфере я видела много систем, пылящихся в столах. Кладбище скрупулезно прописанных положений о наставничестве выглядит трагично.

Какие же действия HR-отдела ведут к летальному исходу? На каждом этапе внедрения системы свои орудия убийства. Но те, что используются еще на этапе разработки – самые действенные.

HR-менеджер не понимает цели наставничества

Наставничество – инструмент, который может принести компании быстрый практический результат и экономическую выгоду. Однако подход «у всех есть и нам надо» неверен по своей сути. За ним нет понимая того, зачем он нужен конкретной компании.

Эффективность в использовании любого инструмента появляется, когда определение цели предшествует выбору формата. Сначала понимаем, какие проблемы перед нами стоят. И только потом выбираем подходящий инструмент и настраиваем его под задачу. В противном случае наставничество только отнимет время тех, кто в нем задействован, и принесет лишь какой-то побочный результат. Вам нужен «какой-то» или тот результат, что позволит преодолеть конкретные пробелы и достигнуть необходимой цели? Совершенно по-разному выглядит процесс наставничества в зависимости от поставленной цели, категории персонала, для которой оно организуется, и других факторов, влияющих на форму и содержание системы. Поэтому анализ бизнес-показателей и ситуации в компании – аргумент для внедрения инструмента, а его эффективность сама по себе – нет.

Формулируйте задачу для HR-специалиста так, чтобы он понимал, на изменение каких бизнес-показателей ориентировать систему наставничества. И тогда первый риск, угрожающий жизнеспособности системы, нейтрализуется.

HR-менеджер копирует опыт другой компании

Когда определены цели, следующий шаг – изучение лучших практик и внедрение их в своей компании – кажется очевидным. Но на практике это не работает. Даже система, успешно реализованная в компании той же отрасли, на вашем поле не заработает. Потому что не учитывает особенности вашей организации: структуру, культуру, конкретных людей.

Возьмем две компании из одной сферы, которые внедряют систему наставничества для новых продавцов. Одна компания работает в центральной части России, где крупные города расположены близко друг к другу и в каждом – филиал. А другая – в дальневосточной, где огромные территории, несколько районных центров и небольшие города, по которым разбросаны единичные торговые представители. Будет ли схема наставничества одинаковой в этих двух компаниях? Ответ очевиден. Иногда в рамках одной компании приходится существенно изменять систему под особенности каждого филиала. Что уж говорить о двух разных компаниях. Поэтому избегайте подобных решений. Не давайте им ход.

HR-менеджер делает всем сюрприз

Предположим, HR-специалист понимает особенности и нюансы компании, учитывает их, разрабатывает на их основе систему, положение и затем внедряет ее в компании. Точнее, пытается внедрить. Потому что люди сопротивляются и саботируют подобное внедрение нововведений. Сотрудники не любят внезапных изменений и решений, спущенных сверху. Руководители не понимают, почему они должны менять то, что у них и так работает. В результате «втайне» разработанная система либо так и останется красивым, но мертвым документом. Либо, после долгого и мучительного для всех процесса согласования, претерпит изменения и заработает.

Чтобы избежать реанимации, разрабатывать систему нужно с создания проектной команды, включающей представителей бизнес-подразделений. Только в этом случае возможно учесть видение и ожидания стейкхолдеров процесса, согласовать цели, развеять сомнения и заручиться их поддержкой и участием.

HR-менеджер подстраивается под заказчика

Еще одна ловушка, в которую попадают HR-специалисты, как и предыдущая, связана с односторонним подходом. Специалист по персоналу идет к руководителю, выясняет, каким тот видит систему наставничества, и делает ее точно такой.

В чем опасность такого подхода? В том, что руководитель, понимая рабочий процесс и прекрасно формулируя ключевые показатели эффективности, не может так же хорошо разбираться в вопросах, связанных с методологией процесса. А значит, у системы и в этом случае мало шансов на продуктивное функционирование. Чтобы обеспечить жизнеспособность системы, каждый должен быть занят своим делом: руководитель ставит цели, а HR-специалист разрабатывает подходящую структуру наставничества на основе своих знаний о методах обучения, учета личности, мнения руководителя и особенностей компании. Это его прямая задача.

После запуска системы HR-менеджер отвечает за все

Этот вариант обычно начинается «за здравие»: руководитель ставит цели, специалист по персоналу разрабатывает систему, согласовывает процесс, а затем… самостоятельно организовывает и контролирует наставничество. И система задыхается. Потому что наставники не вкладываются, руководители не стремятся отслеживать и корректировать процесс. И только HR-менеджер тратит силы, время и ресурсы компании на искусственную поддержку системы в рабочем состоянии.

Так происходит от того, что полная ответственность за внедрение и контроль наставничества лежит на HR-подразделении, хотя по факту отдел персонала – это только проводник и помощник в настройке системы. 80% внедрения и реализации наставничества делают отнюдь не сотрудники HR-службы. Поэтому распределять зоны ответственности важно не только на этапе разработки, но и сохранять дальше.

Наставничество – живой процесс, а потому требует внимания и заботы. Если вам важно, чтобы эта система жила и развивалась в вашей компании, не дайте HR-отделу загубить его уже в начале. Выступайте инициатором, участвуйте в процессе разработки; следите за тем, чтобы каждый отвечал за то, что находится в зоне его компетентности. И тогда есть шансы получить богатый урожай зрелой системы.

Комментарии
Руководитель, Москва

Мне понравилась статья. Толковая и с акцентами на нужных болевых точках. Я бы немного дополнила следующим. Очевидно, что в большинстве случаев наставничество - в сфере компетенций HR. Очевидно и то, что также в большинстве случаев компетенций HR на толковые разработку и внедрение недостаточно. Можно подключить "внутренние коммуникации" и некоторые другие бизнес-направления, но лучше всего изначально в рабочую группу включить представителей разных бизнес-направлений. Если же механизм наставничества разрабатывается для всей компании, то привлечь в рабочую группу необходимо представителей всех бизнес-направлений. Это первое. Следующий шаг (самый сложный) - определить масштабы, содержание и метрики наставничества. А именно - какие знания, в каком объеме, кем, когда и кому будут передаваться. А также как будет оцениваться результативность этого процесса. Относительно процесса внедрения нового подхода - это отдельный проект, относящийся к теме "управление изменениями". Здесь важны такие "точки опоры", как коммуникации, обучение, мотивация, оценка результатов, снова коммуникация и пр.

Директор по развитию, Москва

Мария, большое спасибо за высокую оценку статьи. И спасибо за Ваши дополнения. Действительно, для того, чтобы процесс заработал необходима проектная команда из представителей всех заинтересованных сторон.

Дальше, в процессе непосредственного дизайна, внедрения и оценки наставничества есть свои подводные камни и грабли, о которые спотыкаются практически все. О них я напишу в следующей статье.

Ждите продолжения триллера :)

Директор по работе с клиентами, Москва

Хорошая статья. Хотя на практике обычно бывает наоборот - инициатором наставничества и других форм обучения в компании выступает руководитель, заинтересованный в повышении эффективности работы своего подразделения. Он и принимает на себя всю ответственность, а HR выступает как консультант. Сложно предположить что HR может нести ответственность за подобный проект. Если он не мешает это уже хорошо. Мне как-то везло, отношения с HR складывались почти всегда хорошо. В западных компаниях это важно, там отделу HR придают важное значение. А в российских чаще всего встречается обычный отдел кадров и помощи руководителю ждать не приходится

Руководитель, Москва

Маргарита, с удовольствием прочитаю Вашу следующую статью! Возможно, Вам будет интересна моя недавняя - о том, как корпоративная культура доверия и обмена знаниями может положительно повлиять на бизнес-процессы в компанииhttp://www.e-xecutive.ru/management/practices/1984... На днях также будет опубликована следующая статья - о том, как использовать нетрадиционные методики для роста продаж.

Руководитель, Москва

Максим, часто, но к счастью не всегда. Программы наставничества все же чаще в компетенции T&D (или HR, если эти две функции разнесены). Инициатива, конечно, обычно исходит от заинтересованных сторон (т.е. руководителей бизнес-направлений), но ответственность за реализацию чаще лежит на T&D (или HR). Почему? Больше (не означает, что достаточно) компетенций, благодаря которым программа наставничества может стать успешной. Хотя, повторюсь, активное вовлечение "заказчика", а также и других "компетентных" сторон - ОБЯЗАТЕЛЬНО.

Директор по развитию, Москва

Максим, рада что статья Вам понравилась. Спасибо, что поделились своим опытом. Ценно, когда руководитель выступает инициатором и активным участником развития сотрудника. И Вы верно отметили, что руководитель и HR должны работать в одной связке: руководитель - как Заказчик, который формулирует результат, который ему важно получить. А HR - консультант, который может подобрать и реализовать наилучшее решение.

Директор по развитию, Москва

Мария, обязательно прочитаю Ваш статью. Культура открытости и взаимообучения - питательна среда для эффективности процессов. Это точно!

Директор по развитию, Москва

Мария, откликнусь так же на Ваш ответ Максиму:

Вы пишите, что ответственность за реализацию чаще всего лежит на HR/T&D. Не лежит. Они ее сами на себя взваливают. И об этом отдельный пункт в моей статье. И от того, что они это делают, система сильно страдает. Умение распределять ответственность между стейкхолдерами - это важная компетенция HR.

Генеральный директор, Москва

Наставничество - это профессиональные навыки, лояльность к работодателю и желание всем этим поделиться.

Профессиональные навыки в работнике надо суметь разглядеть, лояльность хорошо бы отличить от приспособленчества, а вот желание поделиться надо простимулировать.

Заорганизовать наставничество очень просто (Положения, Инструкции, Циркуляры...). Начните со стимулирования распространения опыта и опеки молодых сотрудников. Поставьте наставника и подшефного на общие задачи, определите общее стимулирование достижений, а для начала подберите пару, предложите им поработать вместе...

Статья делает вывод, что "профессиональный современный прокаченный" кадровик никогда не наладит наставничество))), слишком у него голова забита терминологией)))

Директор по работе с клиентами, Москва
Пасюнина Маргарита пишет:
Мария, откликнусь так же на Ваш ответ Максиму:
Вы пишите, что ответственность за реализацию чаще всего лежит на HR/T&D. Не лежит. Они ее сами на себя взваливают. И об этом отдельный пункт в моей статье. И от того, что они это делают, система сильно страдает. Умение распределять ответственность между стейкхолдерами - это важная компетенция HR.

Маргарита, совершенно с Вами согласен. Именно про это я и писал "в лучшем случае не мешают". Если вдруг HR получает директиву из штаб-квартиры "внедрить программу обучения" и начинает ее "внедрять", чувствуя свою персональную ответственность, и часто даже не разобравшись в сути этой программы, то в лучшем случае получаем бестолковую потерю времени, а в худшем - аллергию сотрудников на любые (даже самые полезные) нововведения руководителя. Приходилось с этим сталкиваться лет 10 назад в одной (кстати очень крупной и известной) американской компании...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Назарбаев ушел в отставку

Президент Казахстана Нурсултан Назарбаев объявил об отказе от полномочий главы государства.

ЦБ назвал сектора теневой экономики

Активнее всего средства выводили в тень в строительном секторе.

Крабовые аукционы: Камчатка против

Правительство внесло на рассмотрение в Госдуму законопроект о крабовых аукционах.

Стрелки часов опять хотят перевести

Депутат от «Единой России» внес в Госдуму законопроект о возвращении сезонных переводов времени.