Transition: передача опыта в российских компаниях

В российском бизнесе (в частности, на крупных промышленных предприятиях) существуют проблемы с передачей опыта (особенно между разными поколениями сотрудников). В прежние, еще советские, времена часть этих проблем решалась путем создания системы резерва персонала и курсов повышения квалификации, а часть вовсе не существовала (в связи со спецификой экономики того советского периода). В сегодняшней практике управления бизнесом эти проблемы не теряют своей остроты; более того, в атмосфере рыночной конкуренции, когда конкурентные преимущества мало ощутимы, но очень ценны, передача опыта и знаний от предшественника к преемнику в полном объеме является еще одной козырной картой компании.

Новые тенденции, присутствующие в мировой экономике, не могут не отражаться на деловой жизни России и делают поиск новых методов передачи корпоративного опыта сверхактуальным, тем более что старые методы (особенно курсы повышения квалификации, в том их виде, в котором они существуют) уже абсолютно неэффективны.

Бизнес сам по себе изменился, принципы и подходы стремительно меняются, что неизбежно должно повлечь изменение или как минимум адаптацию технологий управления персоналом и способов передачи опыта. У каждого предприятия есть определенные технологии производства, но в нынешней среде, как правило, одни технологии не дают конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество составляют люди, их знания, умения, поведение и отношение к делу. В нашей стране ситуация усугубляется еще и тем, что большинство предприятий одной отрасли еще со времен СССР обладают одинаковыми технологиями производства и организационной структурой. Рассматривать общую для всех технологию и организацию производственного процесса в качестве конкурентного преимущества, согласитесь, довольно странно. Наиболее «продвинутые» российские предприятия пришли к тому, что нужно вкладываться в развитие уникальных технологий, создавать собственные системы взаимодействия персонала, выходить на рынок с новым, не имеющим аналогов, продуктом.

Не требует доказательств утверждение о том, что система работы с персоналом в организации является одной из ее отличительных черт, напрямую влияющих на стиль работы и в конечном счете на успешность бизнеса. Передача опыта в компании является главным источником обучения персонала внутри компании, поскольку ни один внешний тренер не сможет подготовить начинающего работника к деятельности в рамках конкретной компании. Передаваться опыт может по-разному, в каждой компании существуют свои технологии для этого, исходя из присущей именно ей корпоративной культуры. Рассмотрим последовательно 3 метода передачи опыта: передача полномочий (делегирование), образовательная программа, проводимая внутренней командой тренеров, и наставничество (коучинг) 

Передача полномочий. Делегирование

Самый распространенный метод передачи опыта, применяемый большинством менеджеров, — это делегирование, передача полномочий. Это работа менеджера со своим подчиненным. Делегирование — это процесс поручения некоего задания другому человеку, передача полномочий, доверие. Многие задачи настолько объемны, что не могут быть решены одним человеком. Многие менеджеры настолько перегружены различными обязанностями, что не в состоянии в одиночку с ними справиться. Следовательно, совершенно необходимо распределять работу. Иными словами, делегировать ее. Но это не значит использовать кого-то в качестве посыльного или время от времени позволять кому-то выполнять небольшие отдельные поручения. Также делегирование не означает перегрузку сотрудников работой и уклонение от выполнения скучных и неприятных задач.

Итак, цель, а вернее — цели. Целей у делегирования может быть несколько, и первостепенной является не «разгрузка» рабочего времени руководителя или избавление от неприятных обязанностей, а передача опыта — это самая важная цель делегирования. Конечно, передать весь имеющийся у руководителя опыт одномоментно, единым блоком практически невозможно, если исключить пересадку головного мозга. Для этого и придумано делегирование отдельных поручений, самостоятельных элементов повседневной работы менеджера. Для того чтобы делегировать, нужно иметь мужество. Делегирование требует уверенности в себе и доверия к другим, к их компетентности и способности учиться. При делегировании руководитель поручает сотруднику выполнение задания, освобождая тем самым себя от прямого участия в данной работе. Однако руководитель не освобождается от ответственности за неудовлетворительное качество работы, выполненной сотрудником. Кроме передачи навыка, целями делегирования также могут являться эффективное выполнение тех или иных задач, получение руководителем возможности заниматься развитием производства и собственно задачами руководства.

Также руководителю, решившему освоить делегирование, следует помнить о том, что не все задачи необходимо и целесообразно передавать. Делегирование часто бывает затруднено. Проблемы могут возникать как со стороны руководителя, так и со стороны сотрудника. Со стороны руководителя это, как правило, психологические барьеры, такие как: предполагаемый недостаток способностей у сотрудников, недоверие, «хочешь быстро — делай сам» (это когда на разъяснение задачи часто требуется больше времени, чем собственно на ее выполнение, однако, следуя этому принципу, руководитель рискует до пенсии самостоятельно выполнять эту работу), получение руководителем удовольствия от выполнения этой задачи, нежелание делиться знаниями (ведь знание — сила), страх, что подчиненный сделает задачу лучше него. Но возможны и совсем не психологические проблемы, а просто отсутствие навыков делегирования, незнание, что делегировать, незнание, кому делегировать.

Со стороны сотрудника, как правило, проблемы возникают из-за недостатка опыта и квалификации, боязни принять на себя ответственность, перегруженности работой. Для эффективного делегирования необходимо: правильно выбрать человека, которому предполагается что-то делегировать; передавать задачи в полном объеме, обеспечив полное обучение по заданию; в процессе делегирования убедитесь в том, что вы и тот, кому поручено выполнение задачи, удовлетворены ходом ее выполнения; полезно договориться о контроле выполнения отдельных шагов и достижений. Помните, что, делегируя, вы передаете не только полномочия, но и ответственность по задаче.

Памятка делегирующему 

1. Кто несет ответственность?

2. Цель выполнения задания.

3. Как оно должно выполняться?

4. Когда должно быть закончено?

5. Письменная формулировка задания.

6. Соответствие представлений (руководитель должен быть уверен, что сотрудник полностью понял задание).

  • Качество (уточните с сотрудником требование к качеству задания).
  • Также не забывайте о психологической составляющей.
  • Дайте понять сотруднику, что вы ему доверяете.
  • Ожидайте и допускайте возможность ошибок в работе.
  • Выражайте признательность.
  • Проявляйте гибкость (считайтесь с тем, что все сотрудники работают, развивают и выполняют задания разумно).
  • Прислушивайтесь к мнению сотрудника (возможно, у него могут возникнуть полезные свежие идеи).

7. Помощь сотруднику (предоставить сотруднику необходимую и достаточную помощь для выполнения задания).

8. Информация для окружающих (объявите, что именно этот сотрудник выполняет задание, другим заинтересованным лицам).

Существует 6 классических шагов делегирования

1-й шаг. Перед процессом делегирования расскажите, чему и зачем вы хотите научить. Если человек понимает, как это вписывается в общую систему, зачем это нужно для выполнения задания и зачем это нужно ему, он быстрее этому научится.

2-й шаг. Руководитель выполняет задание сам, сотрудник наблюдает и комментирует. Помните, у всех скорость восприятия разная, не торопитесь, не перебивайте самих себя. Терпение. Не восклицайте: «Это так просто! Неужели непонятно». Очень просто то, что вы уже умеете делать. Но не для того человека, которого вы учите.

3-й шаг. Руководитель инструктирует сотрудника, сотрудник выполняет задание в присутствии руководителя, вместе они «разбирают» задание. Смотрите, как он или она делает эту работу. Поэтапно. Каждый шаг в отдельности, чтобы удостовериться, что каждая часть усвоена. Если что-то неправильно, поправьте, объясните, что и как.

4-й шаг. Руководитель инструктирует, сотрудник выполняет задание сам (руководитель может помочь при необходимости), сотрудник отчитывается. Этот шаг — прямое продолжение предыдущего. Попросите вашего «ученика» объяснить, что он делает при выполнении. Так вы сможете понять, осознает ли он, что делает, или просто повторяет операции.

5-й шаг. Руководитель инструктирует, если это необходимо, сотрудник самостоятельно выполняет задание и может отчитаться о его выполнении. Проверяйте время от времени, как ваш подопечный справляется с работой. Что-то забыто, что-то недопонято. Навык может ухудшиться. С другой стороны, очень важно давать позитивную обратную связь. Человеку очень важно почувствовать достижение и признание другими этого достижения.

6-й шаг. Руководитель информирует заинтересованные лица, что сотрудник полностью отвечает за задание.

Таким образом развиваются приверженность и соучастие в принятии решений.

Внутренняя команда тренеров

Следующая система достаточно развита в большинстве крупных западных корпораций — это внутренняя система образования. Из этого следует логический вывод, что существует внутренняя команда тренеров, которые развивают сотрудников и передают им знания с помощью внутренних, корпоративных тренингов. Эта система очень выгодна, если ваши тренеры владеют последними методиками передачи навыков, знаний, изменения отношений у сотрудников, в этом случае передается именно то, что необходимо. Никто не знает ваш продукт лучше, чем вы, никто не может дать вам лучшие технологии представления, развития вашего продукта, чем вы. Также ваша компания не тратит много денег на дорогостоящих тренеров, если вашим сотрудникам необходимы базовые знания. Но здесь существует также и ряд недостатков. Если ваш тренер просто передает знания без обладания техникой, если все руководители разрозненно читают тренинги, то это может сыграть не в вашу пользу.

Система может реализоваться по 3 сценариям

1. Внутри компании существует свой образовательный центр, где учат основным компетенциям.

2. В обязанности менеджера включено обучение своей команды — проведение тренингов.
Этот сценарий позволяет менеджеру лучше узнать свою команду, повысить мотивацию команды на достижение результата и развить определенные навыки (ведь задачами тренинга являются мотивация, передача знаний и развитие навыков). Кроме того, если руководитель владеет компетенцией тренера на «уровне» (может эффективно передавать знания), то его авторитет среди членов его команды повышается.

3. Совокупность первого и второго сценариев.

Но наличие внутренней команды тренеров не исключает услуг внешних тренеров. Внешние тренеры необходимы, когда нужны последние методики представления продукта, то, чем ваши менеджеры не обладают.

Наставничество. Коучинг

Третье направление передачи опыта — это новое течение, наставничество, или коучинг. В данном случае речь идет только об организационном коучинге. Целью этой системы является раскрытие потенциала сотрудника. Дополнительными задачами системы являются: поддержка и воодушевление сотрудников. При этом данная система отличается от тренинга тем, что это процесс, а не одно яркое событие, каким является тренинг. Помощь наставника заключается в самораскрытии сотрудника через осознание им самим проблемы и решение этой проблемы.

Наставниками могут стать только те люди, у которых есть чем поделиться, которые хотят этого и для которых это важно. «Я могу только показать дверь. Это твое дело, пройдешь ты через нее или нет и что ты сделаешь за этой дверью…» Это отношение один на один, понимание, доверие. Наставник должен дать полную свободу средств достижения целей. Он всегда готов дать совет, выслушать все, что «крестник» захочет рассказать о своих проблемах. Наставничество является одним из самых сложных способов передачи опыта и развития сотрудников.

Характерные признаки наставничества

  • Гибкость. Наставничество может осуществляться самыми разнообразными путями и в самых различных ситуациях. Необходимые атрибуты: время и наличие хотя бы двух человек.
  • Прикладной метод, то есть оно имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности.
  • Индивидуальность. Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности.
  • Ориентация на людей. Люди воспринимаются такими, какие они есть, — со всеми их ценностями, мотивами, чувствами.
  • Система обратной связи. Наставничество хорошо сочетается с другими способами. Когда мы выбираем наставничество, то нам нет необходимости исключать другие методы. Оно фантастически мотивирует.
  • Рассмотрим несколько подробнее, что же приобретают обучаемый, наставник и организации в целом.

Приобретения обучаемого

В рамках системы наставничества сотрудники будут брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня. Основное приобретение «крестника» — это поддержка, которую он получает в течение всего процесса наставничества. Лучшее понимание всесторонней деятельности организации. Обучаемые смогут «читать» и понимать структуру внутри организации. Личные приобретения. Взаимоотношения «наставник — крестник» могут оказывать положительное воздействие на такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей. Результаты передачи опыта. Развитие навыков и умений — одно из главных приобретений обучаемого. Развитие способности приобретать навыки и умения.

Мы постепенно приобретаем способность концентрироваться на собственных процессах учения, подходах и стилях. Польза для карьеры. Этот пункт может быть определенной частью или конечной целью взаимоотношений. Решение проблем и подходы к их решению. Обучаемые могут использовать среду этих взаимоотношений для решения определенных задач. Анализ сильных и слабых сторон. Необходимо проводить анализ и выявлять обратную связь в отношении сильных и слабых сторон каждого обучаемого. Такая аудиторская работа, а также анализ процесса развития и потребности учебы — часть непрерывного, поступательного процесса. Уменьшение вероятности межличностного конфликта с руководством.

Приобретения организации

Более подготовленные кадры. Наставничество — это прежде всего обучение и передача опыта, а эффективная учеба ведет к эффективности выполнения задач. И это не только повышает профессиональные навыки, но и повышает мотивацию. Повышение культурного уровня организации. Наставничество, особенно если оно является частью плана, который охватывает всю организацию, вводит в действие новые каналы взаимоотношений как по вертикали, так и по горизонтали. Более эффективная подготовка руководящих кадров. Положительная ориентация на обучение. Уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника в компании (это относится к персоналу на всех иерархических ступенях).

Приобретение наставника

Активное участие в развитии своей команды. Повышение авторитета в команде. Деловые функции помогают изучать и наблюдать исполнение работы, расширяется угол зрения на команду. Рост личной удовлетворенности. Повышение уровня роли наставника и расширение диапазона навыков. Наставнику тоже есть чему учиться. Личное саморазвитие. Концентрация на учебе в рамках отношений «наставник — крестник» приносит много пользы как обучаемому, так и наставнику. Наставничество повышает статус руководителя. Повышается доверие и личная репутация.

Для системы наставничества в организации необходимы также такие инструменты, как подготовка наставников; подготовка «крестников»; разработка форм и подсистемы для профессионального плана развития (Professional Development Plan) ключевых сотрудников. Итак, данная система имеет много положительных моментов; сотрудник полностью осознает свою ответственность, он полностью причастен к компании, он сам развивается, тем самым развивая компанию. Любая работа, нацеленная на конкретный результат, требует к себе системного подхода. Недостаточно просто разбираться в определенных способах передачи опыта. Интеграция каждой системы базируется не столько на ее понимании, сколько на желании людей последовать ей. Сотрудник должен последовательно пройти весь путь разработки, а самое главное — менять и меняться, полностью поддерживая вашу идею.

Журнал «Управление компанией». Опубликовано с согласия издательского дома «РЦБ».

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии