Ваш начальник – «Цербер», «Наставник» или «Партнер»?

Про различные позиции руководителя в компании по отношению к своим подчиненным написано немало материалов, монографий и книг. В последнее время возрос спрос на индивидуальное консультирование руководителей по вопросам эффективного управления. И в ходе консультаций, одним из тестовых вопросов для директоров является вопрос: «Какими вы видите своих подчиненных сегодня, и какими вы хотите видеть их завтра?»

Признаюсь честно, что если на первую часть вопроса – «Какими вы видите своих сотрудников» − большинство руководителей отвечает практически без запинки, то вторая часть вызывает у многих начальников явный «затык». Ну не знает руководитель, кого же он хочет видеть среди своих подчиненных через шесть месяцев, год и так далее.

Консультируя руководителей по вопросам управления, я выделил три типа руководителя в компании. В предлагаемой ниже градации важно то, что тип может меняться в зависимости от ситуации в компании, поведения сотрудников и даже от внешней среды.

Тип первый – «Цербер»

Для этого типа характерен тотальный контроль каждого действия любого сотрудника компании. У руководителя нет желания поддерживать инициативу персонала, при этом присутствует явное недоверие к людям. Работа строго по должностным инструкциям без учета индивидуальных особенностей сотрудников.

Руководитель, как правило, не задается вопросами об организационной структуре компании, поэтому структура в такой компании либо есть чисто номинально, либо отсутствует вовсе, что встречается чаще.

К такому типу можно отнести многих наших руководителей, которые не хотят (именно не хотят), а значит, и не стремятся делиться своей властью, видя в каждом подчиненном угрозу своему бизнесу.

В тоже время «продвинутые сотрудники» стремятся как можно быстрее покинуть такую компанию и найти себе другое место работы.

У руководителей данного типа очень часто возникает вопрос: «Почему у меня в компании такая большая текучка кадров?». А разве ее не должно быть?

К сожалению, данный вид руководителей типичен для большинства российских компаний. Интересно, что далеко не все начальники стремятся выйти за рамки этого типа и поменять его на какой-то иной (см.ниже). На то есть множество причин, но это не предмет рассмотрения данного материала.

Тип второй – «Наставник»

Руководитель этого типа осознает (начинает осознавать), что, передав сотруднику те или иные знания и опыт реального управления, «на выходе» можно получить большую эффективность от работы всей компании. В этом случае начальник не видит угрозы со стороны персонала и понимает, что наставничество ведет к взаимному доверию и уважению в компании.

Контроль пока еще полностью остается у руководителя. Но это уже не тот контроль, который присущ «Церберу», и, что самое главное, сотрудники это понимают и замечают изменения. Позиция «Наставника» − это начало построения команды лидеров, некий фундамент будущего лидерства в компании, но все-таки пока еще не лидерство…

Тип третий – «Партнер»

Этот тип руководителя пока идеал для российских компаний, ибо основывается на полном доверии к тем, с кем руководитель работает.

Именно в этом случае возможно полноценное делегирование полномочий, построение эффективной команды. Только при наличии таких руководителей в компании могут вестись разговоры о лидерстве. Что важно отметить − именно тип «Партнер» дает возможность эффективно развивать сотрудника, предоставляя ему самостоятельность в выборе решений для той или иной задачи.

Понятно, что «Партнер» − высший приоритет взаимодействия в компании, но до него надо дорасти. Причем дорасти не только сотрудникам, но и самому руководителю.

Если говорить об эффективном управлении компанией, то идеальным вариантом будет, если руководитель выберет отправной точкой своего развития позицию «Наставник». Одной из типичных ошибок менеджеров является то, что, начиная процесс управления с позиции «Цербера», руководитель в этой позиции надолго «застревает». Это понятно, ибо оставаться в комфортной для себя роли удобно и привычно. Но, как известно, любое изменение − это выход за пределы зоны комфортности. И когда руководитель осознает это, у него появляется выбор: в какую сторону идти.

Как показывает практика, если руководитель находится в позиции «Цербер», то перейти в позицию «Партнер», минуя «Наставника», практически невозможно. А вот обратный путь − из «Партнеров» в «Церберы») – к сожалению, реальность для нашего бизнеса…

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Консультант, Москва

Я разделяю и в работе (руководителем) использую модель ''ситуационного лидерства''. Когда стиль руководства выбираешь в зависимости от ситуации. В зависимости от того, каков в конкретной ситуации у конкретного сотрудника уровень компетентности для решения задачи, которую ты ему ставишь. И каков у него уровень мотивации в отношении этой задачи.

Уровень мастерства в менеджменте – управленческая гибкость. Способность применять стиль управления, оптимальный для ситуации - директивный, обучающий, поддерживающий (наставничество, коучинг) или делегирующий. А не использовать всегда один, наиболее естественный или привычный для руководителя стиль.

Считаю, что нет правильных, неправильных, идеальных стилей руководства персоналом. Есть уместный или неуместный в конкретной ситуации стиль управления.

Руководитель проекта, Москва
Всяких классификаций - миллион, эта - одна из них. Для меня хорошая, потому что работал и с Цербером, и с Партнером. С первым - мрак, со вторым тогда ''ничё не понял''. Когда читал статью, тоже думал о ''ситуационном руководстве'', такая модель есть, подтверждаю ))) многие бизнес-тренеры ее очень любят.
Юлия Татаринцева пишет: нет правильных, неправильных, идеальных стилей руководства персоналом. Есть уместный или неуместный в конкретной ситуации стиль
А что такое ''ситуационное лидерство'', стесняюсь спросить?
Менеджер, Украина
Юлия Татаринцева пишет: Я разделяю и в работе (руководителем) использую модель ''ситуационного лидерства''. Когда стиль руководства выбираешь в зависимости от ситуации. В зависимости от того, каков в конкретной ситуации у конкретного сотрудника уровень компетентности для решения задачи, которую ты ему ставишь. И каков у него уровень мотивации в отношении этой задачи. Уровень мастерства в менеджменте – управленческая гибкость. Способность применять стиль управления, оптимальный для ситуации - директивный, обучающий, поддерживающий (наставничество, коучинг) или делегирующий. А не использовать всегда один, наиболее естественный или привычный для руководителя стиль. Считаю, что нет правильных, неправильных, идеальных стилей руководства персоналом. Есть уместный или неуместный в конкретной ситуации стиль управления.
Слово в слово! Кто разрешил читать мои мысли? :D Хочу только добавить одно нужно разделять стили управления и образ Руководителя. Вот тут простор.
Александр Кошелев пишет: А что такое ''ситуационное лидерство'', стесняюсь спросить?
Цитирую: ''Существует несколько подходов к ситуационному лидерству, которые различаются по выбору критериев, определяющих управленческую ситуацию. Например, Ф. Фидлер предложил подход, в рамках которого важнейшими ситуационными факторами являются отношения между лидером и последователями, структурированность работы (т.е. ясность в отношении того, что и как делать) и властная позиция лидера в организации. В модели ''путь-цель'' Р. Хауза и Т. Митчелла акцент делается на характеристиках последователей и таких организационных факторах, как организационная культура, содержание и структура работы, система формальных властных отношений. И все же наибольшую популярность в последние годы приобрела теория ситуационного лидерства, авторами которой являются американцы П. Херси и К. Бланшар. Согласно теории Херси-Бланшара, выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить; 2) хочет его выполнить; 3) уверен в своих силах. В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необходимости выполнить задания. Таким образом, готовность последователей можно охарактеризовать четырьмя возможными комбинациями факторов. ''
Генеральный директор, Москва
Евгений Корнев пишет: Желание это одно, а необходимость и требования бизнеса другое
Евгений, именно ЖЕЛАНИЕ руководителя двигает все. Сами посудите, будет ли руководитель ''!ломать'' себя что-то делать, если это никак не входит в систему его ценностей? Да никогда! Именно поэтому так много бизнесов у нас закрывается, когда руководитель понимает что он не может что-то сделать..... Но в основе всего - его ЖЕЛАНИЕ
Председатель совета директоров, Москва
Алексей Мишин, Ну да когда бизнес в опасности или рушится, руководитель курит бамбук и решает входит ли спасение бизнеса в систему его ценностей :-! :|
Генеральный директор, Москва
Евгений Корнев пишет: Ну да когда бизнес в опасности или рушится
Евгений, решения надо было принимать до того как..... В описанном Вами примере, не до ценностей, уж извините
Генеральный директор, Благовещенск

В любой науке, связанной с изучением личностных и общественных явлений, существует масса различных классификаций. Но любая такая классификация страдает общим недостатком - относительностью и расплывчатостью границ выделенных типов. Даже столь основополагающие классификации как у Юнга или Павлова.

Поэтому даже в случае, когда определенное количество людей считают кого-то цербером, то найдется немало тех, кто отнесет его к партнерам или к наставникам.

Генеральный директор, Москва

Игорь, вы знаете сколько людей боготворили Гитлера??? Сталина???? Это все о том же

Председатель совета директоров, Москва
Алексей Мишин пишет: решения надо было принимать до того как.....
до того как..., может подкрасться неожиданно, как правило, так это и происходит... Бизнес это река Волга в самой широкой части, это горный ручей, который после неожиданного ливня может сносить все за собой, а можете сравнить с кораблем в шторм и такие ситуации сплошь и рядом :D :D
Генеральный директор, Москва
Евгений Корнев пишет: может подкрасться неожиданно
Что кризис??? текучка кадров?? падение объемов продаж??? Ну вот не верю в эту неожиданность.... Да и потом, если уж принять неожиданность за парадгиму, в неожиданности и проявляется истинное лицо руководителя Разве не так?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Booking уволит четверть персонала из-за пандемии

Ранее о сокращении четверти персонала из-за пандемии сообщали сервисы Aibnb и TripAdvisor.

В Москве повара в ресторане заменит робот

Компания не исключает дальнейшего использования робота в проектах, но все будет зависеть от результатов первой точки.

Четверть россиян считают, что женщины хуже справляются с IT-технологиями

Этому способствуют и родительские установки: родители втрое реже рекомендуют IT в качестве образования и дальнейшего построения карьеры дочерям чем сыновьям.

Visa и «Яндекс.Касса» запустили сервис по отказу от «зарплатного рабства»

Новый сервис позволит организациям перечислять зарплату в любой российский банк по выбору сотрудника без платежных поручений.