Ваш начальник – «Цербер», «Наставник» или «Партнер»?

Про различные позиции руководителя в компании по отношению к своим подчиненным написано немало материалов, монографий и книг. В последнее время возрос спрос на индивидуальное консультирование руководителей по вопросам эффективного управления. И в ходе консультаций, одним из тестовых вопросов для директоров является вопрос: «Какими вы видите своих подчиненных сегодня, и какими вы хотите видеть их завтра?»

Признаюсь честно, что если на первую часть вопроса – «Какими вы видите своих сотрудников» − большинство руководителей отвечает практически без запинки, то вторая часть вызывает у многих начальников явный «затык». Ну не знает руководитель, кого же он хочет видеть среди своих подчиненных через шесть месяцев, год и так далее.

Консультируя руководителей по вопросам управления, я выделил три типа руководителя в компании. В предлагаемой ниже градации важно то, что тип может меняться в зависимости от ситуации в компании, поведения сотрудников и даже от внешней среды.

Тип первый – «Цербер»

Для этого типа характерен тотальный контроль каждого действия любого сотрудника компании. У руководителя нет желания поддерживать инициативу персонала, при этом присутствует явное недоверие к людям. Работа строго по должностным инструкциям без учета индивидуальных особенностей сотрудников.

Руководитель, как правило, не задается вопросами об организационной структуре компании, поэтому структура в такой компании либо есть чисто номинально, либо отсутствует вовсе, что встречается чаще.

К такому типу можно отнести многих наших руководителей, которые не хотят (именно не хотят), а значит, и не стремятся делиться своей властью, видя в каждом подчиненном угрозу своему бизнесу.

В тоже время «продвинутые сотрудники» стремятся как можно быстрее покинуть такую компанию и найти себе другое место работы.

У руководителей данного типа очень часто возникает вопрос: «Почему у меня в компании такая большая текучка кадров?». А разве ее не должно быть?

К сожалению, данный вид руководителей типичен для большинства российских компаний. Интересно, что далеко не все начальники стремятся выйти за рамки этого типа и поменять его на какой-то иной (см.ниже). На то есть множество причин, но это не предмет рассмотрения данного материала.

Тип второй – «Наставник»

Руководитель этого типа осознает (начинает осознавать), что, передав сотруднику те или иные знания и опыт реального управления, «на выходе» можно получить большую эффективность от работы всей компании. В этом случае начальник не видит угрозы со стороны персонала и понимает, что наставничество ведет к взаимному доверию и уважению в компании.

Контроль пока еще полностью остается у руководителя. Но это уже не тот контроль, который присущ «Церберу», и, что самое главное, сотрудники это понимают и замечают изменения. Позиция «Наставника» − это начало построения команды лидеров, некий фундамент будущего лидерства в компании, но все-таки пока еще не лидерство…

Тип третий – «Партнер»

Этот тип руководителя пока идеал для российских компаний, ибо основывается на полном доверии к тем, с кем руководитель работает.

Именно в этом случае возможно полноценное делегирование полномочий, построение эффективной команды. Только при наличии таких руководителей в компании могут вестись разговоры о лидерстве. Что важно отметить − именно тип «Партнер» дает возможность эффективно развивать сотрудника, предоставляя ему самостоятельность в выборе решений для той или иной задачи.

Понятно, что «Партнер» − высший приоритет взаимодействия в компании, но до него надо дорасти. Причем дорасти не только сотрудникам, но и самому руководителю.

Если говорить об эффективном управлении компанией, то идеальным вариантом будет, если руководитель выберет отправной точкой своего развития позицию «Наставник». Одной из типичных ошибок менеджеров является то, что, начиная процесс управления с позиции «Цербера», руководитель в этой позиции надолго «застревает». Это понятно, ибо оставаться в комфортной для себя роли удобно и привычно. Но, как известно, любое изменение − это выход за пределы зоны комфортности. И когда руководитель осознает это, у него появляется выбор: в какую сторону идти.

Как показывает практика, если руководитель находится в позиции «Цербер», то перейти в позицию «Партнер», минуя «Наставника», практически невозможно. А вот обратный путь − из «Партнеров» в «Церберы») – к сожалению, реальность для нашего бизнеса…

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Инженер, Екатеринбург

Спасибо автору за точность обобщения.
Думаю, что позиция ''Цербера'' - это потенциальная яма, однажды попав, из нее уже не выбраться.
Но это не ловушка и не случайность. Сознательный выбор пути карьерного роста.

Генеральный директор, Москва

Олег, почему же? Выбраться можно. Вопрос желания руководителя

Председатель совета директоров, Москва
Алексей Мишин, 1.Деление условно, какждый руководитель в зависимости от условий бизнеса и ситуации должен уметь быть во всех трех ипостасях. 2.Опять банальность http://www.e-xecutive.ru/forum/forum10/topic12246/message235377/#message235377 если это советы по карьере, то дайте расклад как практически работать с тем или иным типом руководителя :|
Генеральный директор, Москва

Евгений, простите, КОМУ должен???

Председатель совета директоров, Москва
Алексей Мишин пишет: КОМУ должен???
А где вы увидели у меня должен :o , вы пишите в рубрике: ''Карьера менеджера'' - какая польза от вашего материала, суть которого до банальности известна, если он не подкреплен практикой, хотя бы вашей личной?
Генеральный директор, Москва
Евгений Корнев пишет: акждый руководитель в зависимости от условий бизнеса и ситуации должен уметь быть во всех трех ипостасях.
Евгений Корнев пишет: Dы пишите в рубрике: ''Карьера менеджера'' - какая польза от вашего материала
Евгений, я сам не могу понять КАК этот материал оказался в этой рубрике.... Вопрос к редакции Тут согласен с вами полностью
Председатель совета директоров, Москва
Алексей Мишин пишет: Евгений Корнев пишет: ...каждый руководитель в зависимости от условий бизнеса и ситуации должен уметь быть во всех трех ипостасях.
Поясняю, он должен быть, исходя из означенных условий, где-то Ц, где-то Н, а где-то П :D
Генеральный директор, Москва

Нет Евгений, не соглашусь
Все зависит от его ЖЕЛАНИЯ быть тем или иным руководителем

Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Совсем случайно озвучил свою мысль: http://www.humanage.ru/novosti/27-06-2006.html

Председатель совета директоров, Москва
Алексей Мишин пишет: Все зависит от его ЖЕЛАНИЯ...
Желание это одно, а необходимость и требования бизнеса другое, когда у вас горит дом, то нерадивых надо пинками заставлять таскать воду... :D
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Mail.ru Group запустила сервис, позволяющий забрать часть заработка до дня зарплаты

Группа планирует зарабатывать на комиссиях за перечисление денег сотрудникам, для работодателей сервис будет бесплатным.

Cirque du Soleil уволил 3480 работников из-за пандемии

До пандемии в компании работало около 4000 человек, в том числе 1300 артистов из 50 стран.

Россия заняла 4-е место в мире по количеству миллиардеров

В России насчитали 114 миллиардеров.

«Пятёрочка» внедрила «умные» часы для контроля за работой сотрудников

Так ритейлер рассчитывает улучшить производительность магазинов и более эффективно распределять нагрузку между сотрудниками.