Ваш начальник – «Цербер», «Наставник» или «Партнер»?

Про различные позиции руководителя в компании по отношению к своим подчиненным написано немало материалов, монографий и книг. В последнее время возрос спрос на индивидуальное консультирование руководителей по вопросам эффективного управления. И в ходе консультаций, одним из тестовых вопросов для директоров является вопрос: «Какими вы видите своих подчиненных сегодня, и какими вы хотите видеть их завтра?»

Признаюсь честно, что если на первую часть вопроса – «Какими вы видите своих сотрудников» − большинство руководителей отвечает практически без запинки, то вторая часть вызывает у многих начальников явный «затык». Ну не знает руководитель, кого же он хочет видеть среди своих подчиненных через шесть месяцев, год и так далее.

Консультируя руководителей по вопросам управления, я выделил три типа руководителя в компании. В предлагаемой ниже градации важно то, что тип может меняться в зависимости от ситуации в компании, поведения сотрудников и даже от внешней среды.

Тип первый – «Цербер»

Для этого типа характерен тотальный контроль каждого действия любого сотрудника компании. У руководителя нет желания поддерживать инициативу персонала, при этом присутствует явное недоверие к людям. Работа строго по должностным инструкциям без учета индивидуальных особенностей сотрудников.

Руководитель, как правило, не задается вопросами об организационной структуре компании, поэтому структура в такой компании либо есть чисто номинально, либо отсутствует вовсе, что встречается чаще.

К такому типу можно отнести многих наших руководителей, которые не хотят (именно не хотят), а значит, и не стремятся делиться своей властью, видя в каждом подчиненном угрозу своему бизнесу.

В тоже время «продвинутые сотрудники» стремятся как можно быстрее покинуть такую компанию и найти себе другое место работы.

У руководителей данного типа очень часто возникает вопрос: «Почему у меня в компании такая большая текучка кадров?». А разве ее не должно быть?

К сожалению, данный вид руководителей типичен для большинства российских компаний. Интересно, что далеко не все начальники стремятся выйти за рамки этого типа и поменять его на какой-то иной (см.ниже). На то есть множество причин, но это не предмет рассмотрения данного материала.

Тип второй – «Наставник»

Руководитель этого типа осознает (начинает осознавать), что, передав сотруднику те или иные знания и опыт реального управления, «на выходе» можно получить большую эффективность от работы всей компании. В этом случае начальник не видит угрозы со стороны персонала и понимает, что наставничество ведет к взаимному доверию и уважению в компании.

Контроль пока еще полностью остается у руководителя. Но это уже не тот контроль, который присущ «Церберу», и, что самое главное, сотрудники это понимают и замечают изменения. Позиция «Наставника» − это начало построения команды лидеров, некий фундамент будущего лидерства в компании, но все-таки пока еще не лидерство…

Тип третий – «Партнер»

Этот тип руководителя пока идеал для российских компаний, ибо основывается на полном доверии к тем, с кем руководитель работает.

Именно в этом случае возможно полноценное делегирование полномочий, построение эффективной команды. Только при наличии таких руководителей в компании могут вестись разговоры о лидерстве. Что важно отметить − именно тип «Партнер» дает возможность эффективно развивать сотрудника, предоставляя ему самостоятельность в выборе решений для той или иной задачи.

Понятно, что «Партнер» − высший приоритет взаимодействия в компании, но до него надо дорасти. Причем дорасти не только сотрудникам, но и самому руководителю.

Если говорить об эффективном управлении компанией, то идеальным вариантом будет, если руководитель выберет отправной точкой своего развития позицию «Наставник». Одной из типичных ошибок менеджеров является то, что, начиная процесс управления с позиции «Цербера», руководитель в этой позиции надолго «застревает». Это понятно, ибо оставаться в комфортной для себя роли удобно и привычно. Но, как известно, любое изменение − это выход за пределы зоны комфортности. И когда руководитель осознает это, у него появляется выбор: в какую сторону идти.

Как показывает практика, если руководитель находится в позиции «Цербер», то перейти в позицию «Партнер», минуя «Наставника», практически невозможно. А вот обратный путь − из «Партнеров» в «Церберы») – к сожалению, реальность для нашего бизнеса…

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Председатель совета директоров, Москва
Алексей Мишин пишет: Ну вот не верю в эту неожиданность....
Вы конечно можете не верить, что в нашей стране: -могут устроить маски шоу; -наехать налоговики; -наехать рейдеры; -устроить недобросовестную конкуренцию, я уж не говорю о санинспекции, трудовой инспекции, пожарниках и просто бандитах... :o :o :o Блажен, кто верует :| :| :| Сдается мне, что вы далеки от реального управления средним, не говоря уж о крупном бизнесе... :| :| :|
Генеральный директор, Москва
Евгений Корнев пишет: Вы конечно можете не верить, что в нашей стране: -могут устроить маски шоу; -наехать налоговики; -наехать рейдеры; -устроить недобросовестную конкуренцию,
Это зависит от того какой руководитель?? Это вообще как-то зависит от руководителя? :o :o :o :o :o Это мне сдается, что вы страшилок начитались.....
Руководитель проекта, Москва
Алексей Волков пишет: Цитирую:
Алексей, Вы забыли указать источник цитаты. Кого цитируете-то? )) А про Бланшара - так у него-то как раз речь и идет о ситуационном руководстве...
Председатель совета директоров, Москва
Алексей Мишин пишет: Это мне сдается, что вы страшилок начитались.....
Это практика моей жизни (думаю и не только моей...) начиная с 1987 года и практически по настоящее время как частного предпринимателя первые 11 лет (1300 работающих) и остальное время как наемного менеджера (до 13000 работающих)..., как далеко вы от реалий жизни, увы :| :| :|
Генеральный директор, Москва
Евгений Корнев пишет: Вы конечно можете не верить, что в нашей стране: -могут устроить маски шоу; -наехать налоговики; -наехать рейдеры; -устроить недобросовестную конкуренцию, я уж не говорю о санинспекции, трудовой инспекции, пожарниках и просто бандитах... smile:o smile:o smile:o
ЭТО ВАША ПРАКТИКА?????????????????????????????? Скорблю.......................... Правда.... Искренне Предмета разговора не вижу...... Читая это, понимаю, какие же мои клиенты дебилы.....................
Руководитель, Москва
Алексей Мишин, :oops: а если рейдерский захват нужен, то хлопцев из Западной украины выпишем :D :D и всё остальное правда. :) в 2001-2003 году (тогда занимался своим бизнесом) ''отбивал'' атаки местной администрации.....доступными методами :D судился постоянно с ними...а их ещё больше это злило. правда легче было: остальные все инстанции были куплены, а вот зам.мэра команды давал ''удушить'' меня :D :D (город был чужой)...смех был один он на планёрке с утра ( как потом говорили) давал команду: сегодня ко мне едут налоговики...мне уже звоночек. :) на следующий раз пожарники....опять меня заранее предупреждали :D СЭС.... ОБЭП по выходным...вот смеялся....правда сперва боялся, а потом привык. :D
Генеральный директор, Екатеринбург

Определение ситуационного лидерства действительно как-то ближе. Правда, я себе визуализирую это как некую шкалу ''с бегунком'' на полюсах которой обозначены два определения ''деспотизм'' - ''либерализм''. И, я думаю, что прочитав теорию...все же ''регулировать'' себя согласно ситуации не научишься. Приходит с практикой. В сложной для компании ситуации демократия внутри коллектива - губительна. А в моменты процветания - есть смысл дать коллективу дополнительный стимул к свободе творчества. И руководитель должен это понимать (И! Зачастую понимает, если он и директор и собственник в одном лице! бывают случаи медицинских отклонений, когда руководитель - наёмник. Но это в прямом-таки смысле медицинское отклонение).
Посмею внести коррективы в Ваш спор, коллеги. Все зависит не от ЖЕЛАНИЯ. А от сочетания: НАЛИЧИЕ ЗНАНИЙ, ОПЫТА, ЖЕЛАНИЯ. Можно хотеть, но не знать как. Можно знать как, начитавшись книг, и иметь огромное желание, но претворить в жизнь из рук вон плохо с кучей ошибок.
Но гибкость руководителя - достоинство далеко не каждого вышестоящего.

Генеральный директор, Москва
Ирина Тамакулова пишет: В сложной для компании ситуации демократия внутри коллектива - губительна. А в моменты процветания - есть смысл дать коллективу дополнительный стимул к свободе творчества. И руководитель должен это понимать
Ирина, в нормальной компании это понимает не только руководитель, но и все сотрудники, согласитесь?
Председатель совета директоров, Москва
Алексей Мишин пишет: Читая это, понимаю, какие же мои клиенты дебилы.....................
хорошо бы чтобы ваши клиенты прочитали вашу оценку... действительно можно скорбеть можно радоваться, спросите любого антикризисника со стажем 10 лет и более и он вам е одну историю расскажет как ему одноаремнно приходилось бвыть и Цербером и Партнером и Наставник, причем как во внешнй среде, так и внутри коллектива... книжечек ''правильных'' начитаетесь и глаголите ''истину'' оторванную от практики...действительно нет предмета разговора :| Р.S.Книжки ведь читать надо, что использовать выраженные мысли в них на практике, а не банальности изрекать...
Генеральный директор, Москва
Евгений Корнев пишет: Это практика моей жизни (думаю и не только моей...) начиная с 1987 года и практически по настоящее время как частного предпринимателя первые 11 лет (1300 работающих) и остальное время как наемного менеджера (до 13000 работающих)..., как далеко вы от реалий жизни, увы
Евгений, в таком случае ЗАЧЕМ заниматься бизнесом?????
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Booking уволит четверть персонала из-за пандемии

Ранее о сокращении четверти персонала из-за пандемии сообщали сервисы Aibnb и TripAdvisor.

В Москве повара в ресторане заменит робот

Компания не исключает дальнейшего использования робота в проектах, но все будет зависеть от результатов первой точки.

Четверть россиян считают, что женщины хуже справляются с IT-технологиями

Этому способствуют и родительские установки: родители втрое реже рекомендуют IT в качестве образования и дальнейшего построения карьеры дочерям чем сыновьям.

Visa и «Яндекс.Касса» запустили сервис по отказу от «зарплатного рабства»

Новый сервис позволит организациям перечислять зарплату в любой российский банк по выбору сотрудника без платежных поручений.