С 2026 года в странах ЕС вступает в силу директива о прозрачности оплаты труда. Закон прямолинейный по формулировкам, неоднозначный по исполнению и болезненный для работодателей. Компании обязаны указывать зарплатные вилки в вакансиях, раскрывать принципы формирования компенсаций, запрещено спрашивать кандидатов о прошлых доходах, а сотрудники получают право сравнивать свою оплату с коллегами. Цель – устранить гендерный разрыв, сделать рынок честнее и усилить позиции сотрудников на переговорах.
Для Европы – это маленькая революция. Для России – предельно четкий маркер будущего: нравится нам это или нет, рынок все равно сдвинется к прозрачности. Пока кажется, что «это не про нас»: одинаковые роли могут отличаться в 2-3 раза, политика компенсаций держится на «исторически сложилось», а культура управления крайне персоналистская. Но чем дольше я работаю в HR-технологиях, тем очевиднее: тренд неизбежен. А значит, хорошо бы взвесить все за и против и понять, как подготовиться к переменам.
Личный опыт переговоров о зарплате
В последний раз я искал работу больше 15 лет назад, еще в эпоху, когда на работных сайтах отвечали люди, а не нейросети. Честно говоря, даже не искал, работа находила меня сама. Я был разработчиком, уверенно разбирающимся и в дизайне, и во фронте, и в бэке – гибрид, который умел не просто писать код, а додумать за заказчика и организовать процесс.
И я никогда не откликался на вакансии без указанных зарплат. Если компания стесняется назвать базовые цифры, значит, либо там перекосы внутри, либо сами не понимают, сколько готовы платить. Зачем тратить часы на резюме, тестовые, встречи, чтобы в финале услышать предложение в полтора раза ниже ожиданий? Это банальное неуважение к времени. Самым сложным в поиске для меня было вовсе не обсуждение денег, а выбор, с кем работать – кто даст рост, кто разделит подходы и ценности.
Но времена меняются. И карьерные роли тоже. Постепенно я стал руководителем. Провел десятки, если не сотни собеседований, собрал собственные команды, и вдруг увидел обратную сторону. Я по-прежнему спрашивал про желаемый доход, но куда больше смотрел на потенциал: как человек мыслит, как растет, совпадает ли с нашей корпоративной культурой и системой мотивации, где есть и оклад, и KPI. Фокус сместился: со «сколько ты хочешь?» на «что ты готов дать за эти деньги?».
При этом я оказался в ситуации, когда в большинстве крупных компаний зарплаты скрыты, обсуждаются индивидуально, а кандидаты указывают доходы так, что непонятно – это совокупный доход или минимальный оклад, или просто «хотелка» из головы. Этот опыт заставил иначе посмотреть на европейские правила. Это не бюрократия – это попытка вернуть рынку логику.
Тема открытых зарплат – мнения в HR-сообществах
Я знал, что этот вопрос вызовет жаркие споры в среде HR-менеджеров, но не ожидал такого накала. Вскоре стало ясно: спор идет не о правилах и директивах, а о личном опыте и травмах.
Комментарии тех, кто «за» прозрачные зарплатные вилки:
- «Исключительно положительно. Только в прозрачной среде можно избежать серьезных перекосов… Чтобы все знали, кто сколько и за что получает. Возможно, именно нежелание руководителей объяснять «за что» и порождает большинство проблем».
- «Сколько собеседований заканчивается фразой «мы не сходимся в ожиданиях»? Вилка решает это за минуту».
- «Это защитит тех, кто не умеет торговаться, и выравнивание правил для женщин, мигрантов и младших специалистов».
- «Не вижу минусов для сотрудника. Вилка остается. Компания обязана ее соблюдать. Кандидат может сказать: «интересно, но мои услуги стоят дороже». А если в рамках вашей вилки, то я, возможно, буду работать 20 часов в неделю».
- «Компании, которые платят честно, выигрывают конкуренцию. Те, кто скрывает вилки, чаще платят хуже рынка».
Комментарии тех, кто «против» прозрачных зарплатных вилок:
- Страх уравниловки и потери гибкости: «Прозрачность убивает культуру высоких достижений».
- «Прозрачные вилки – заговор против тех, кто умеет договариваться».
- «Кто в доме хозяин? Прозрачность отнимает у руководителя главный инструмент влияния».
- «С одной стороны, честно. С другой, напоминает Советский Союз, где инженер 1 категории везде получал одинаковую ставку».
- «Да какая разница в переговорах? Сейчас многие любой вилке рады. И даже ложку свою принесут…».
Комментарии скептиков:
- «Диапазон 130-490 тыс. – это не прозрачность, это насмешка».
- «А есть одинаковые люди, которые одинаково делают одинаковую работу?».
Это, кстати, важный вопрос. Простого ответа на него нет.
Взгляд разных сторон на прозрачную оплату труда
Руководители: придется объяснять решения
Закрытые вилки дают гибкость, позволяют маневрировать и закрывать «исторические» решения, удерживать людей индивидуально. Прозрачность лишает этой возможности: каждую разницу в зарплатах нужно обосновать. Публично. И себе тоже.
Сотрудники: скрытые вилки создают среду догадок и тревог
Люди сравнивают себя случайно – по обрывкам предложений, слухам, реакциям на собеседованиях и встречах 1 to 1. Любой найденный разрыв воспринимается как личная несправедливость. Закрытость делает самооценку хрупкой: одни боятся просить, другие переоценивают себя. Без ориентиров каждый живет в своей версии реальности.
HR-менеджеры: проблема не в прозрачности, а в том, что она покажет
Эти как «рентген» видят срез всех проблем сразу: разрыв ожиданий, дырявые процессы, хаос в грейдах, старые решения, о которых никто не хочет вспоминать. Их реакция была более трезвой, более структурной, местами откровенно тревожной.
- Непрозрачность – источник конфликтов, а не их решение.
- Придется создавать четкую логику компенсаций.
- Вскроются старые перекосы, и их надо будет объяснять.
- Нужно перестраивать всю компенсационную политику – от грейдов до KPI.
- Без автоматизации это невозможно.
HR-менеджеры прекрасно понимают: если система не выстроена, открытые вилки покажут больше, чем хотелось бы, это тест на зрелость. И многие компании его не пройдут.
Без HRM-систем и автоматизации рынок к прозрачности не готов
Прозрачность зарплат – это не про цифры, а про систему. А система не существует без автоматизации. Открытые вилки требуют синхронизации трех уровней:
- Что мы обещаем рынку – опубликованная вилка.
- Что происходит внутри – грейды, уровни, требования.
- Какие решения принимаем – рост, компенсации, KPI.
Если один слой выпадает, компания сама себя загоняет в угол. Любая опубликованная цифра превращается в объект сравнения и вопрос «почему так?». Без данных нет ответов, а данные не собрать без автоматизации.
Отсюда цепная реакция:
- Нужно выстраивать грейды, уровни, модели компетенций.
- Нужно фиксировать рост и вклад людей.
- Связать онбординг, развитие и компенсации в единую модель.
- Перестроить путь сотрудника – от входа до выхода.
Это невозможно без HRM-системы. Фрагментарная автоматизация с одним модулем по KPI или оценке 360 проблему не решит.
От секретности к прозрачности оплаты труда: цена вопроса
Слишком долго жила культура «не говорить о деньгах», мне тоже некомфортно говорить о своем уровне дохода. Секретность казалась безопасной: это скрывает проблемы. Но у всего есть цена.
Цена секретности:
- Недоверие между сотрудниками и руководством.
- Сотрудники чувствуют себя недооцененными.
- Хаос в компенсациях.
- HR-менеджеры вынуждены объяснять необъяснимое.
- Руководители, живущие в расхождении между словами и решениями.
- Рынок, где разница по одинаковым ролям может быть двукратной.
- Компании, которые боятся собственных данных.
Цена прозрачности:
- Придется привести систему в порядок и заняться автоматизацией.
- Признать старые ошибки.
- Объяснять решения, а не маскировать их.
- Отказаться от личной управленческой «магии» в пользу логики.
- Инвестировать в автоматизацию и HRM-решения.
И то, и другое больно, но рынок все равно движется к миру открытых вилок.
В условиях острого дефицита квалифицированных кадров прозрачность превращается в мощное оружие, но только в руках тех, кто не боится честных цифр. Компании, которые открыто указывают вилки и объясняют логику компенсаций, получают подходящих кандидатов, сокращают воронку «нерелевантных откликов», экономят время и рекрутеров, и кандидатов. Поколения Y и Z – ядро рынка труда, вообще не понимают, зачем что-то скрывать. Они выросли в эпоху данных, считают открытость нормой и воспринимают секретность как сигнал: «тут что-то нечисто».
И главное: зарплаты все равно невозможно спрятать. Информация течет как вода – через сайты-отзовики, чаты в Telegram, анонимные форумы, внутренние сливы. Компании выгоднее взять управление этой информацией в свои руки, чем потом разгребать последствия и сплетни.
HRM-системы тоже подталкивают к прозрачности. Чтобы они работали, нужны грейды, модели компетенций, формализованные вилки и понятный путь развития. Прозрачность становится следствием цифровизации, а не только законодательного давления.
Рынок уже разворачивается в эту сторону – как когда-то исчезли рынки без ценников, а победили маркетплейсы. Вопрос только в том, кто адаптируется первым, а кто будет догонять, когда выбора не останется.
Последствия для всех участников рынка труда
- Для работодателей. Конкурировать придется реальными условиями, а не умением «продать вакансию». Это заставит бизнес конкурировать за счет культуры, проектов и возможностей для роста, а не только за счет денег.
- Для сотрудников. Сила смещается от умения торговаться к способности доказывать ценность и соответствовать критериям более высокой планки. Будет легче находить компании, которые действительно ценят специалистов и готовы платить рыночную цену за их труд.
- Для рынка. Больше ликвидности и честности. Зарплаты будут быстрее выравниваться не по возможности или желанию компании «переплатить звезде» или «сэкономить на новичке», а по объективной рыночной стоимости роли и компетенций.
Выводы
Мы движемся к открытому рынку, потому что этого требует не мода и не директива, а логика цифрового общества. Прозрачность – неизбежный этап взросления рынка труда: смена культуры торга на культуру доказанной ценности. И те компании, которые начнут наводить порядок уже сейчас – в грейдах, процессах, HRM-системах и данных – станут новыми лидерами рынка. Остальные будут догонять.
Также читайте:
Очень поверхностное рассуждение, потому что не учитывает тип бизнеса. Это абсолютно справедливо для консалтинга, например (трудоемкий), с большой вероятностью приемлемо для торговли (материалоемкий, но тут уже надо смотреть, чей еще труд в этой добавленной стоимости воплотился) и может быть абсолютно неприемлемо для фондоемкого бизнеса, где из этой добавленной стоимости надо покрыть офигенную амортизацию.
Безусловно этические нормы распространяются на всех. Не могли бы вы разъяснить мне что именно из моих высказываний в этой дискуссии вызвало у вас ощущение что в отношении вас я провожу психотерапию? Если же это не касается именно этой дискуссии, то предлагаю 2 варианта решения проблемы: 1. решить ее в личнных сообщениях (здесь, на этом ресурсе); 2. вернуться в то поле, где произошло беспокоящее вас событие и продолжить предметный разговор там. Я пока не понимаю что вызвало у вас такую реакцию.
На "ты" не триггер, но точно сокращение дистанции. Предпочитаю об этом договариваться.
Начну с ответа на вопрос 2. Начали появляться самоуправляемые команды в организациях и сами бирюзовые организации, в которых - это перехожу к ответу на вопрос 1 - работники больше участвуют в принятии решений и берут на себя большую ответственность за бизнес-результаты. Я имею в виду также организации, где корпоративная культура учитывает потребности работника в уважении, признании, доверии и других значимых человеческих ценностях, что расширяет зону обмена только труд на только деньги. И со стороны работника в свою очередь есть ожидание лояльности, того же доверия, инициативы, высокой включенности в жизнь организации за рамками только должностной инструкции. Да, этого пока мало. Будет ли больше, мое мнение - да. Но я не могу этого гарантировать)
спасибо, несколько уточняющих впросов, что бы разобраться в терминологии.
1. Что такое "термин команды", с точки зрения организационной структуры?
2. Что значит "самоуправляемые команды", с точки зрения функциональной\администативной организационной структуры.
3. Что такое "бирюзовые компании"?
Ну не знаю, во многих корпорациях, где я работал наоборот были явные положения о том, что я не имею права разглашать уровень зп
Всегда есть бенефит новичков по сравнению с долго нахоядищимися внутри сотрудниками, особенно последние несколько лет, когда во многих отраслях зарплаты росли и новых сотрудников нанимали на рыночную зп, в то время как текущие сотрудники, даже если по компетенциям были равны нанимаемым - не получали настолько больших повышений зарплат
Собственно, более смелых это приводило к серьёзным разговором с начальством и последующему уходу из компании, ну или уходу из компании с оффером в руках, и в редких исключениях повышению до уровня рынка
Но чаще всё-таки к уходу, хотя всегда есть существенная часть тех, кто выбирает конформистскую позицию и не идёт выбивать полноценного повышения, а довольствуется штатным пересмортом зп, который ограничен как правило, ну или вовсе сидит по долгу, не получая полноценных повышений и довольствуюсь какими-то копеечными индексациями
Собственно поэтому у работодателей и получается экономить расходы на ФОТ, продолжая платить существенной части ранее нанятых меньше, чем вновь нанимаемых. Впрочем уже через год-полтора вчерашние новички тоже могут отстать от рынка и вот они уже все вместе с коллегами на 3-4-5 лет раньше них нанятыми - в курилке шепчатся о том, что начальство жмотится и платит не по рынку, а оценка и пересмотр зарплаты - не даёт этот рынок догнать
Короче, к чему это я? Сдаётся, что даже в случае, если установят некую "прозрачность" - наши корпорации дружно пролоббируют каких-нибудь лазейки в этот закон, по которому премиальную часть можно будет не показывать или указывать каких-нибудь цифры "От ххх рублей" и дальше они продолжат разделять и властвовать над нами, наёмными работниками
Я не вижу сейчас возможности искать тексты, в которых это произошло.
Я тогда обратил на это ваше внимание.
Именно тогда я писал про синдром начинающего психолога, можете попробовать найти переписку по упоминанию этого термина.
Что касается использования местоимения «ты», то в личном обращении я его практически не использую, я делаю это только для членов семьи, друзей и маленьких детей.
Интересно было бы понять, по какой причине такая инициатива вообще появилась.
Все-таки закон, регулирующий отношения с работниками до такой степени, — это уже выглядит как что-то чрезвычайное.
Я не спорю с автоматизацией в принципе.
И даже не против того, чтобы такие системы внедрять, однако как тезис в статье - спорно.
То что разные объекты (внешняя среда, процессы и люди) имеют разную динамику изменения - это очевидно. Также очевидно, что любая система не сможет это отслеживать в автоматическом режиме. Кто-то этим должен управлять.
Как только мы сюда добавляем "кто-то", так сразу вносим человеческий фактор, который, собственно, и является главной причиной сбоев любых информационных систем независимо от платформы. Пэтому сначала бизнес-процесс, потом система. Причем система, в которой гибкость заложена как базовое свойство системы, иначе она устареет раньше, чем ее внедрят.
Всегда с интересом читаю Ваши сообщения, но упомнинание неких бирюзовых компнаий сбило с ног, Ирина. Был у нас тут некий ботаник, кторый всех доставал бирюзовыми компаниями.
БИРЮЗОВАЯ КОМПАНИЯ — ПРОСТОЙ ЧЕКЛИСТ для самодиагностики
А. Самоуправление
Б. Целостность
В. Эволюционное намерение
Оценка, каждый да -1 бал
• 12–15 балов — Вы уже бирюзовые!
• 6–11 балов — Есть потенциал — развивайтесь.
• 0–5 балов — Вы в другой системе. Бирюза — пока не ваш путь.
Здесь каждый сможет сделать собственный вывод о бирюзовости со своей компании или целесообразность её использования как управленческого подхода.