Как вести переговоры о деньгах с работодателем: четыре фактора силы

На чьей стороне сила в финансовых переговорах между работодателем и кандидатом? Это важный вопрос. То, как вы на него себе отвечаете, определяет вашу стратегию переговоров с компанией при найме. Если вы идете на них с пониманием, что сила на стороне работодателя и все будет так, как он решит – то ваша стратегия сведется к тому, чтобы максимально понравиться компании, и постараться получить оффер на предлагаемых ею условиях. Если же вы считаете, что сила на вашей стороне, то вы будете намного более уверенно отстаивать свои финансовые интересы, и пытаться заключить максимально выгодную сделку.

Перед майскими праздниками я задал вопрос про силу своим подписчикам в Telegram и Facebook. Ответы выглядели вполне оптимистично. Только 30% сказали, что сила на стороне работодателя, а 62% ответили, что она распределена между работодателем и кандидатом примерно поровну, и еще 8% – что она на стороне кандидата.

А теперь сюрприз: все ответы – неправильные. Причина в том, что на этот вопрос не существует заранее предопределенного универсального ответа, верного при любой ситуации. Сила может оказаться на любой стороне, в каждых индивидуальных переговорах она своя, и ее место нельзя определить в результате опроса.

Правильный ответ такой: сила в переговорах всегда зависит от конкретной ситуации, а если еще более точно, то от четырех основных «факторов силы». На чьей стороне они окажутся, та сторона и сможет договориться о лучших для себя условиях. Давайте поговорим подробнее об этих четырех источниках силы, и как перетащить их в переговорах на свою сторону.

 1. Потребность компании vs. ценность кандидата

Первым и основным источником силы является высокая «разность потенциалов» между ценностью кандидата и потребностью в нем со стороны компании.

Максимальный «заряд» со стороны компании достигается, если позиция стратегически важна для ее бизнеса; бенефициарами работы сотрудника является топ-менеджмент или собственник; требуется исключительно надежный и проверенный кандидат с успешным верифицируемым опытом и высоким уровнем развития требуемых навыков (особенно в узкой, наиболее передовой, уникальной или редкой сфере); если компания уже долго не может найти подходящего кандидата, и он ей нужен «еще вчера». Если все эти факторы сойдутся в одной точке, то потребность компании начинает светиться даже в темноте. В этом случае кандидат может максимально поднимать ставки и договориться об исключительно выгодных условиях.

Но, при этом и кандидату важно обеспечить максимально высокий «заряд» со своей стороны, и создать такую высокую ценность в глазах компании, чтобы она была готова сделать ему оффер на премиальных условиях. Ценность – понятие многомерное, для компании она проявляется в разных видах. Основные способы ее создания состоят в том, чтобы продемонстрировать, что кандидат:

  • может эффективно решить поставленные задачи и добиться необходимых результатов;
  • у него убедительный кейс (может принести многократно более высокую ценность для бизнеса по сравнению с его собственной стоимостью);
  • у него есть уникальное ценностное предложение (может предложить то, что для компании максимально ценно, но чего не смогли предложить другие соискатели);
  • у него высокая мотивация, и есть четкий план действий;
  • со своей стороны он  создал правильную химию, и получил одобрение на всех уровнях.

Если заряд на обоих полюсах максимален – максимально высокая потребность со стороны компании и максимально высокая ценность кандидата – значит, сила в переговорах находится практически полностью на стороне кандидата. Если он правильно воспользуется ею, то сможет заключить сделку на максимально выгодных для себя условиях.

Напротив, если разница потенциалов низка – рядовая позиция, нет прямой связи с ростом бизнеса, при этом отсутствует уникальное предложения со стороны соискателя (он просто технически подходит), на рынке много таких специалистов («рынок работодателя») – то в этом случае, у кандидата просто не будет рычага для переговоров, и ему придется принять условия, предложенные компанией.

Кандидат не может контролировать уровень и остроту потребности со стороны компании, но он может контролировать свою часть сделки, а именно – научиться создавать максимально высокую ценность для потенциального работодателя в ходе переговоров.

 2. Чья BATNA сильнее

Еще одним мощным источником силы в переговорах является наличие сравнимых или лучших альтернатив – причем с обеих сторон. На языке переговоров это называется BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement). Практический смысл BATNA состоит в том, что при наличии достойных альтернатив переговорщик более спокойно и уверенно отстаивает свои финансовые интересы, и в итоге заключает сделку на максимально выгодных условиях или отказывается от нее, и принимает другое предложение.

Сильную BATNA для кандидата создает наличие альтернативных офферов на сравнимых или лучших условиях (или, по крайней мере, параллельно ведущиеся переговоры), а также история успеха и карьерные перспективы на текущей работе, экспертная известность на рынке, мощный персональный бренд и эффективный нетворк, которые в любое время могут быть конвертированы в новые возможности, а также стабильная финансовая ситуация (наличие сбережений и альтернативных источников дохода, отсутствие значительных или срочных финансовых обязательств).

Кандидат с сильной BATNA будет уверенно отстаивать свои интересы и пытаться заключить сделку на максимально выгодных условиях, и готов будет от нее отказаться и принять другое предложение, если условия сделки не будут привлекательными. Напротив, кандидат с острой потребностью в новой работе при отсутствии альтернатив будет делать все возможное, чтобы получить эту позицию – даже если для этого потребуется существенно снизить свои финансовые ожидания.

BATNA есть и у работодателя. Если к нему стоит очередь из десятка сильных претендентов на рассматриваемую вакансию («рынок работодателя»), готовых принять и более скромные условия, то BATNA работодателя максимально сильна, и кандидату с высокими финансовыми ожиданиями будет сложно убедить компанию предложить ему премиальные условия. Если же, наоборот, кандидатов с необходимым опытом на рынке крайне мало («рынок кандидата»), и компания не может найти устраивающего ее кандидата уже несколько месяцев – то первый же соискатель, отвечающий требованиям компании, может получить чрезвычайно выгодный оффер, существенно выше рынка.

Таким образом, сила в переговорах определяется более сильной BATNA, и переговоры завершаются ближе к условиям этой стороны. Поэтому практический совет: если хотите договориться о лучших условиях при найме, не вступайте в единственные безальтернативные переговоры. Всегда создавайте себе пайплайн из десятка возможностей, ведите переговоры параллельно с несколькими компаниями, и делайте это, когда у вас все хорошо, а не когда потеряли работу, и срочно нужен новый источник дохода любой ценой.

 3. Сила у того, у кого информация

Об этом источнике силы мало кто задумывается, но в переговорах сила на стороне того, кто лучше понимает реальную ситуацию другой стороны, (включая важность для нее данной возможности, имеющиеся альтернативы, реальную нижнюю и верхнюю ценовую границу), но при этом смог максимально сохранить нераскрытой информацию о собственном положении дел.

Если вы идете на переговоры с работодателем, я бы посоветовал всегда собирать максимум информации о его реальной ситуации из любых возможных источников. Постарайтесь выяснить, насколько эта позиция важна для компании, насколько она уникальная и срочная, легко ли найти такого человека на рынке, с каким количеством кандидатов общается компания, и насколько они отвечают ее требованиям; какой у компании бюджет/вилка на эту позицию; сколько просят другие кандидаты; сколько получал предыдущий сотрудник на этой должности. Да, это может потребовать некоторых усилий, но это также поможет вам заключить максимально выгодную сделку, которая будет кормить вас в ближайшие несколько лет.

С другой стороны, работодатель понимает, что кандидат готов принять оффер не на тех условиях, которые он просит (это его идеальная цифра), а на тех, которые продиктованы его реальной сложившейся ситуацией. Поэтому максимально защищайте свою информацию. Было бы разумно не рассказывать компании ничего негативного о своей текущей работе (низкая зарплата, отсутствие перспектив роста), о вашем текущем уровне дохода, об отсутствии альтернативных офферов и переговоров с другими компаниями; о финансовых ожиданиях (до наступления стратегически правильного момента в переговорах), и не демонстрировать слишком явного интереса и готовности принять любое предложение.

Во многих ситуациях у кандидата есть переговорная сила главным образом потому, что потенциальный работодатель ничего этого не знает про него, и страх оттолкнуть ценного кандидата низким оффером скорее заставит его предложить изначально более высокую цифру. Поэтому не выдавайте информацию о своей реальной ситуации – не теряйте власть в переговорах.

А если выдаете информацию о себе, то выдавайте только ту, которая способствует увеличению вашей переговорной силы – о том, что вас ценят на текущей работе, и у вас отличные карьерные перспективы; что вы востребованы на рынке, и сейчас еще три другие ведущие компании хантят вас, и вы ведете с ними переговоры.

 4. Видеть стратегически свою роль в сделке

Существует два принципиально разных взгляда на то, что именно вы делаете, когда нанимаетесь на работу. Один взгляд – из индустриальной экономики XX века, и другой – из экономики знаний XXI века. Есть конечно микс-вариации на тему, но это два основополагающих подхода.

Взгляд из прошлого века можно описать следующим нарративом. Я – наемный работник, и работа по найму является моим основным и единственным источником дохода, дающим мне средства к существованию. Она мне необходима, без нее я не смогу обеспечивать себя и свою семью, поэтому я должен работать в течение всей жизни. Говоря о найме в этой парадигме, мы часто используем выражение «Я пытаюсь найти/получить работу», которое явно указывает на то, что работа, к тому же, является неким дефицитным ресурсом, которого не хватит на всех желающих, поэтому за него приходится бороться.

Работодатель, со своей стороны, выступает в качестве того, кто контролирует этот ценный ресурс. Он нанимает сотрудника к себе в подчинение, определяет его будущие обязанности, и платит ему зарплату. Он организует процесс поиска кандидатов на рынке, выбирает себе подходящих и отказывает всем прочим. Он «собеседует» кандидатов (мы редко употребляем слово «переговоры» в этом контексте; а HR вполне привык к фразе «Сегодня мы отсобеседовали троих кандидатов»), – и видит наемного сотрудника в качестве «ресурса» (все помнят, как расшифровывается HR?).

Кандидат же при таком подходе часто демонстрирует выученную модель поведения в корпоративном мире: заранее ставит себя в роль подчиненного, старается понравиться, соглашается и кивает головой, готов войти в положение компании, и снизить свои финансовые ожидания, чтобы получить эту работу. А если компания в итоге выберет именно его, кандидат радостно думает: «О, компания готова предложить мне работу, как я счастлив!».

Вполне логично, что в этой парадигме найм видится как ситуация, в которой соискатель является основным источником потребности, а работодатель – тем, кто раздает работу избранным соискателям. И, если такого образа мысли придерживаются как работодатель, так и сам кандидат, у кого-то еще возникает вопрос, на чьей стороне окажется сила в переговорах между ними, и кто будет принимать окончательное решение об условиях сотрудничества?

Но, есть и другой, принципиально иной взгляд на ситуацию найма. Он состоит в том, что найм – это обычная и равная рыночная сделка между работодателем и кандидатом. Труд в обмен на деньги. Компания – это покупатель, у которого есть потребность в виде некоторых стоящих перед ней задач, и для их решения она хочет нанять сотрудника. Кандидат – это продавец, который готов продать ей свой труд, и создать ценность для ее бизнеса (и в этой роли он не безликий «человеческий ресурс», а высокоценный бизнес-актив, который позволит компании еще больше вырастить свой бизнес или сделать его более эффективным). Обе стороны в равной степени нужны друг другу и, находясь на конкурентном рынке, являются равными сторонами переговоров.

К такому подходу также добавляется нарратив современного рынка и экономики знаний, где работа по найму и развитие карьеры в течение всей жизни перестает являться основной целью и догмой. В этой новой концепции люди постепенно переносят акцент с работы в формате пожизненно бегущей белки в колесе на внутреннее развитие, самореализацию, достижения счастья и удовлетворенности жизнью.

Сегодня на рынке существует множество альтернативных источников дохода (гиг-экономика, собственный бизнес, свой проект, работа в качестве независимого консультанта и т. д.) и многообразие форм занятости (частичная занятость, работа по проектам, interim-менеджер, внешний консультант и т. д.). В отличие от прошлого века, сегодня нормально и естественно регулярно менять работу, параллельно учиться, постоянно осваивать новые востребованные рынком навыки, периодически делать перерывы в работе для осмысления дальнейшей траектории развития, получения нового образования или освоения новой специализации. В этом свете новая работа является новой интересной возможностью для развития, самореализации и при этом достижения необходимого уровня дохода.

Ближе к какой парадигме находитесь вы? Если вы действуете внутри «индустриальной» парадигмы, где работа по найму является практически безальтернативным способом зарабатывания средств к существованию, то сила в переговорах при найме чаще будет оказываться на стороне работодателя. Если же вы действуете в парадигме «экономики знаний», и смотрите на найм как на равную и взаимовыгодную сделку для обеих сторон, а на переговоры – как на совместный процесс, содержание и структуру которого, вы оба можете моделировать в равной степени, то баланс сил будет распределен между вами и компанией.

Подведем итоги

Договориться о лучших условиях и заключить максимально выгодную сделку при найме сможет тот, на чьей стороне окажется центр силы в переговорах. Изначально эта сила нейтральна, она может оказаться как на стороне работодателя, так и кандидата. Но главное то, что ею можно управлять. Для этого важно научиться создавать для себя четыре основные «фактора силы», которые мы рассмотрели в этой статье.

Если вы не работаете над их созданием до начала переговоров, а просто идете на переговоры, проводите их ситуационно и интуитивно – идут как идут – то с высокой вероятностью эти факторы силы окажутся не на вашей стороне. Тогда у вас не будет рычага для переговоров, и придется принимать оффер на минимально привлекательных условиях.

Мастерство переговорщика состоит в том, чтобы хорошо понимать эти четыре источника силы, уметь создавать их для себя и максимально использовать их потенциал. Если вы освоите этот навык, то сможете заключать максимально выгодные сделки – как при найме на работу, так и во всех других жизненных и бизнес-ситуациях.

Читайте также:

Комментарии
Начальник участка, Волгоград

Статья хорошая, в целом согласен. Есть дополнения. Очень редко случается что компания понимает свою стратегическую заинтересованность в кандидате. Претендуя на высокие позиции имеет смысл обьяснять ЛПР их заинтересованность в Вас. Это требует некоей предварительной работы для понимания проблематики организации и вброса нужной для принятия решения информации. 

Адм. директор, Санкт-Петербург
Алексей Уланов пишет:

 Очень редко случается что компания понимает свою стратегическую заинтересованность в кандидате.

Очень часто случается, что у черпающих с "рынка труда" компаний и стратегии-то нет, они над ней только начали задумываться... В целом статья грамотная, но ситуация идеализирована - и соискатель перспективный (бывает такое), и работодатель понимает, кто и зачем ему нужен... В реалиях, когда тебя "выбрасывает за борт" и ты находишься в режиме поиска перспективной работы- девяносто процентов времени уходит (уходило) на отсеивание "поганок", которые отнимают при поиске работы много времени и сил... И конечно же - в наших реалиях важен возраст - после сорока кандидат "с рынка" мало кому интересен, исключения лишь подтверждают это правило

Исполнительный директор, Санкт-Петербург

Сотрудник работающий в компании и кандидат с рынка в переговорах о ЗП имеют разные шансы на успех. Повышение зарплаты уже работающего сотрудника в 99% случаев будет меньше, чем ЗП кандидата, который сумел себя продать. У нового кандидата нет истории провалов (ошибок), он рассказывает об успехах, а за такое всегда платят больше. Кандидат продает красивое завтра, а за мечту работодатели готовы платить. 

Получить значительный подьем ЗП опытный работающий сотрудник может при попытке уволиться, но это ставка, которая может сыграть, а может и нет. Для этой стратегии нужно иметь Job offer не хуже текущих условий. 

Опытный сотрудник как воздух, когда он есть все работает само и проблем с недостатком кислорода не ощущаешь. Как только он ушел дышать становится тяжелее - причем всем. Дыханием становится прерывистым и дышать приходится чаще. 

 

Адм. директор, Санкт-Петербург
Святослав Иванов пишет:
Кандидат продает красивое завтра, а за мечту работодатели готовы платить. 

Уточнение: за обещание реализовать мечту...

Святослав Иванов пишет:
Опытный сотрудник как воздух, когда он есть все работает само и проблем с недостатком кислорода не ощущаешь.

Но также у "некоторых" возникает мысль - а зачем он нам вообще нужен, если "всё работает"? 

Святослав Иванов пишет:
Как только он ушел дышать становится тяжелее - причем всем.

И вот тогда работодатель готов платить за мечту... Но таково уж свойство психики, что нереализованная мечта обычно не имеет недостатков, а придраться к реальности - легко....

Генеральный директор, Москва
Алексей Уланов пишет:

Статья хорошая, в целом согласен. Есть дополнения. Очень редко случается что компания понимает свою стратегическую заинтересованность в кандидате. Претендуя на высокие позиции имеет смысл обьяснять ЛПР их заинтересованность в Вас. Это требует некоей предварительной работы для понимания проблематики организации и вброса нужной для принятия решения информации. 

Алексей, спасибо за комментарий.

Согласен с ним - разве что за исключением слов "очень редко". По моему опыту, в целом компании все-таки понимают, какую ценность для их бизнеса может принести кандидат. Хотя, возможно, это действительно более справедливо для позиций высокого уровня, а не рядовых. Но при этом да, отношение к кандидатам как к "человеческим ресурсам", которые нужны просто для выполнения стандартных рутинных задач (а не создания никакой стратегической ценности) во взгляде компаний иногда присутствует.  

С другой стороны, т.к. найм - это двустороння равная сделка, то создание / увеличение / донесение своей стратаегической ценности до компании в ходе переговоров кандидату тоже стоит рассматривать как одну из своих основных задач. Т.е. здесь дело не только в работодателе - но и в самом кандидате. Если он примитивно рассказывает о себе, стандартно отвечает на вопросы компании и с самого начала вписывается в парадигму "я начальник и задаю вопросы - а ты подчиненный и на них отвечаешь" (хотя его еще даже не наняли), то да, компании может быть сложно понять свою стратегическую заинтересованность в таком кандидате.

Если же кандидат может вырваться из этой парадигмы - и научится вести беседу с компанией, как консультант, про ее бизнес, про ее задачи и новые возможности для развития, про ее "боли" и риски, про ожидаемые результаты (как в рамках компании в целом, так и на уровне той функции, куда его нанимают; в зависимости от уровня позиции); если он инвестировал свое время и провел анализ ее бизнеса / работы конкретной функции еще до переговоров и сформулировал некоторые первые выводы и гипотезы; если он предлагает ей новые идеи для бизнеса, рассказывает о существующих лучших практиках на рынке в ее отрасли; рассказывает, каких результатов можно добиться (и он их добивался на предыдущем месте) и как они повлияют на развитие бизнеса; обсуждает с ней возможный план действий и т.д. - то такой кандидат очень даже может сформировать у компании понимание стратегической заинтересованности в нем.

Т.е. создание такой заинтересованности - это задача в т.ч. самого кандидата на переговорах с компанией.

Генеральный директор, Москва
Святослав Иванов пишет:

1.Сотрудник работающий в компании и кандидат с рынка в переговорах о ЗП имеют разные шансы на успех. Повышение зарплаты уже работающего сотрудника в 99% случаев будет меньше, чем ЗП кандидата, который сумел себя продать... 

2. Получить значительный подьем ЗП опытный работающий сотрудник может при попытке уволиться, но это ставка, которая может сыграть, а может и нет. Для этой стратегии нужно иметь Job offer не хуже текущих условий...

3. Опытный сотрудник как воздух, когда он есть все работает само и проблем с недостатком кислорода не ощущаешь. Как только он ушел дышать становится тяжелее - причем всем. Дыханием становится прерывистым и дышать приходится чаще...

 

Святослав, спасибо за ваш комментарий. Полностью согласен с ним по всем трем пунктам. Хотя в статье этого, возможно, не было сказано напрямую, но речь шла в основном о переговорах при найме в новую компанию.

Но если сравнивать ситуацию найма нового сотрудника и ситуацию повышения уже работающего, то да, действительно, people management во многих компаниях организован таким образом, что чаще сотруднику, который хочет повышения, легче найти новую работу за новые деньги в новой компании, чем получить такое же повышение у себя на текущем месте. Хотя, казалось бы, часто это противоречит интересам самой компании: сохранить сотрудника, который успешно справляется со своими задачами, отлично понимает, как работает бизнес, эффективно наладил все рабочие процессы и выстроил отношения - сохранить такого сотрудника, казалось бы, действительно в интересах компании. И да, если он уйдет, дышать на этом участке станет тяжелее на какое-то время (а замену еще надо найти, и не факт, что новый человек быстро впишется, если вообще впишется). Но тем не менее, действительно, компании часто соглашаются повысить зарплату существующеему сотруднику намного меньше - но при этом готовы взять нового кандидата с рынка за существенно большие деньги. Тут скорее работает человеческая психология, чем экономика и здравый смысл. Поэтому лучше периодически становиться новым кандидатом с рынка ;-)

При этом смысл получать альтернативные job offers с рынка я вижу скорее не в том, чтобы можно было им "пошантажировать" текущего работодателя для поднятия зарплаты (хотя и для этого можно тоже), а в том, чтобы все-таки находить для себя новые возможности на рынке, периодически менять работу и не закисать на одном месте на много лет. 

Генеральный директор, Москва
Сергей Алейников пишет:
Алексей Уланов пишет:

...Очень часто случается, что у черпающих с "рынка труда" компаний и стратегии-то нет, они над ней только начали задумываться... В целом статья грамотная, но ситуация идеализирована... В реалиях, когда тебя "выбрасывает за борт" и ты находишься в режиме поиска перспективной работы- девяносто процентов времени уходит (уходило) на отсеивание "поганок", которые отнимают при поиске работы много времени и сил... И конечно же - в наших реалиях важен возраст - после сорока кандидат "с рынка" мало кому интересен, исключения лишь подтверждают это правило

Алексей, спасибо за комментарий. Я бы сказал, что дело не в том, что ситуация идеализирована - а в том, что мы с вами, возможно, сморим на / думаем о разных сегментах компаний, исходя из нашего личного опыта.

Мой опыт был в основном в международном консалтинге и я общался с - а сейчас помогаю проводить переговоры кандидатам из - ведущих российских и международных компаний во всех основных отраслях. Поэтому и пишу я действительно в основном про этот сегмент, который мне хорошо знаком.

И в этом сегменте практически невозможна ситуация, когда у компании, например, нет стратегии развития. И кандидаты из этого сегмента обычно изначально идут по списку  правильных компаний, и им не встречается на пути 90% "поганок", и возраст 40+ лет здесь - это возраст самых зрелых и самых ценных кандидатов.

Но при этом я понимаю, что российский рынок - как многослойный пирог, на нем действительно много разных сегментов, и есть сегменты, в которых отсутствие внятной стратегии развития бизнеса не является чем-то исключительным, и тут уж действительно не до стратегической ценности кандидата.

Исполнительный директор, Санкт-Петербург
Андрей Носов пишет:

.......действительно, people management во многих компаниях организован таким образом, что чаще сотруднику, который хочет повышения, легче найти новую работу...... 

Не "people management", a "talent development" (и если people, то engagement). Два термина, два мира, два разных отношения к команде. Можно еще team management. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Капитализация Microsoft впервые достигла 2 трлн долларов

Ранее из американских компаний такое удавалось только Apple.

В Москве в рестораны будут пускать только тех, кто сделал прививку от коронавируса

Также запрещены все развлекательные и спортивные мероприятия численностью более 500 человек — как в помещениях, так и на открытом воздухе.

Kelly Services: компаниям не хватает рабочих рук

Большинство работодателей планируют расширить штат и повысить зарплаты, а самой востребованной категорией работников остается производственный персонал.

В некоторых регионах России вводят обязательную вакцинацию от коронавируса

Уже в 11 регионах страны в короткие сроки нужно привить минимум 60% от всех сотрудников.