Рекрутеры жалуются на отсутствие на рынке профессиональных кадров, а соискатели жалуются на рекрутеров и их нежелание заниматься активным поиском и рассматривать их кандидатуры. Собственники нуждаются в улучшении бизнеса, а зачастую и в его спасении, но сделать это без обновления профессиональных кадров невозможно. Получается замкнутый круг.
Так что же мешает всем сторонам достигнуть консенсуса и объединиться в удовлетворении потребностей бизнеса?
По сути, основными участниками рынка выступают несколько сторон. Это рекрутеры и топ-менеджеры наниматели, собственники бизнеса и соискатели. И у каждого свои цели и задачи, свое видение существования и развития бизнеса, стратегий достижения целей и реалий рынка.
Работать по-старому уже невозможно, а работать по-новому большинство не умеет, а зачастую и не хочет. Это касается всех участников бизнес-процесса. Рассмотрим каждый блок и определим, какие улучшения возможно реализовать в рамках поставленных собственниками задач по оптимизации бизнеса.
Рекрутерам
HR-специалисты, ни много ни мало, – служба «скорой помощи» компании, отвечающие за кадровое здоровье коллектива. Способны обеспечить грамотный подбор правильных кандидатов, рост компании, способствовать реализации новых направлений в бизнесе, улучшать производственный климат и обеспечить наращивание капитала.
Активно развивающийся технический прогресс, к сожалению, не только не помогает сотрудникам отдела персонала подбирать кандидатов, но и наоборот, делает поиск необходимых трудовых ресурсов практически невозможным. Почему так происходит?
Профессиональные порталы по подбору персонала заботятся о своих клиентах, как коммерческих компаниях, так и компаниях по подбору персонала, предоставляя им посредством программного обеспечения возможность использования многочисленных фильтров, которые должны помочь подобрать нужных кандидатов по критериям отбора в кратчайшие сроки.
Парадокс заключается в том, что если использовать большинство предлагаемых фильтров, то поиск необходимых кандидатов становится практически невозможным. Это связано в первую очередь с отсутствием общих стандартов заполнения резюме соискателями, что вполне понятно, ведь все люди разные и мир видят по-разному. Во-вторых, не все используют в своих резюме ключевые слова, по которым ищут кандидатов рекрутеры.
Получается, что соискатели должны составлять и направлять на каждую вакансию специально написанное для такой вакансии резюме, посредством переработки имеющегося. Хорошо это или плохо? Скорее, плохо – упрощая свое резюме, «подгоняя» его в желании угодить рекрутеру, из резюме убирают уникальные знания и опыт, который может сыграть в дальнейшем ключевую роль в улучшении бизнес-климата компании.
Если рекрутер настроен на отличный результат, необходимо просматривать всех кандидатов, используя минимальный набор фильтров. Конечно, придется «перекопать» много «грунта» в поисках «алмаза», но в данном случае работа «руками» поможет найти тех уникальных специалистов, которые требуются компании.
Еще одна проблема, мешающая рекрутерам подбирать необходимый персонал, это непонимание того, кого они собственно ищут. Одно дело, когда в вакансии присутствует профессиональное описание требований к работе и к опыту кандидата, и совсем другое, когда в вакансии указаны одни требования, а имелись в виду совсем другие.
Вот пример: было написано, что компания ищет соискателя на вакансию директора по логистике, а на собеседовании задавали вопросы, относящиеся к компетенциям руководителя среднего звена. Многие из вас скажут, что любой топ-руководитель должен знать работу своих подчиненных из среднего звена, чтобы была возможность их контролировать и управлять. Это конечно так, однако, на мой взгляд, директор по логистике в первую очередь должен обладать компетенциями по управлению и развитию бизнес-направления, комплексного понимания сегмента рынка, взаимосвязей бизнес-единиц, знаниями логистических технологий, навыками стратегического мышления. Все эти компетенции более важные, чем знание работы узкопрофильных специалистов.
Происходит все это вследствие отсутствия качественной обратной связи от заказчика, которым выступает топ-менеджер или собственник бизнеса, а это один из важнейших факторов, влияющих на удовлетворение потребностей в персонале. Рекрутеру необходимо понимать, кого он ищет и какими компетенциями должен обладать кандидат. Только в этом случае можно рассчитывать на успех. Однозначно нельзя искать кандидатов, руководствуясь подходом, что нужно найти «кого-нибудь похожего на описание заказчика».
Рекрутеры не всегда знакомы с деталями того или иного направления бизнеса, что вполне понятно, и как следствие, не могут самостоятельно составить нужный портрет необходимого кандидата, поэтому самый правильный подход в поиске кандидатов – изначально получить максимально соответствующее запросу описание требований к кандидату из рук заказчика. В этом случае шансы на успех значительно возрастают и дают возможность находить «того, кого нужно» и «тогда, когда нужно». Подобрать персонал – это полдела. Не менее важно этот персонал уметь адаптировать и удержать в компании, но это отдельная тема для разговора.
Топ-менеджерам
Одна из ключевых задач руководителя – соблюдение пропорции персонала по отношению к бизнес-процессам. От правильного баланса зависит поддержание и развитие бизнеса. Кого же ищут топ-менеджеры для закрытия потребностей в персонале? А ищут они, по сути, таких же людей, как они сами, и в этом кроется основная ошибка!
С очевидной закономерностью наблюдается одна и та же картина. Рекрутеры предоставляют топ-менеджеру анкеты кандидатов, но никто не устраивает. А не устраивает потому, что руководитель не всегда четко понимает, кого он собственно ищет и какими компетенциями и опытом должен обладать тот или иной кандидат на имеющуюся вакансию. Поэтому топ-менеджеру чрезвычайно важно для начала определить, кто нужен и для каких целей.
Не ищите кандидатов, похожих на вас, это утопия. Вы индивидуальны и неповторимы. Ищите кандидатов, опыт которых максимально соответствует требованиям к реализации задач и целей по вакансии. В последнюю очередь, на мой взгляд, следует обращать внимание на пол кандидата, его жизненную позицию, хобби и прочее.
Необходимо руководствоваться своим профессиональным чутьем на собеседованиях с кандидатами, а также совпадением взглядов по основным позициям. Это ключ к успеху. Не отмахивайтесь от возрастных кандидатов. Как говорила одна из героинь известного фильма: «В 40 лет жизнь только начинается». Высока вероятность, что вы подберете отличного специалиста, соответствующего всем вашим требованиям.
И наконец, от того, насколько быстро будет закрыта вакансия, зависит скорость реализации стратегии или задачи, а следовательно и прибыль, поэтому давайте шанс кандидатам, которые по вашему мнению не совсем подходят для вакансии, но обладают большинством требующихся компетенций и навыков. Вполне возможно, что кандидат справится с поставленными задачами и сможет развить нужные компетенции.
В любом бизнесе важна скорость принятия решения, поэтому возможность оперативного закрытия вакансий является приоритетной для любого топ-менеджера.
Собственникам
Настало время собственникам «засучить рукава». Никто так не заинтересован в успешном бизнесе, как сами собственники, тем более, в нынешних экономических реалиях. Большинство топ-менеджеров воспринимают чужой бизнес как временный, и при переходе в другую компанию лишь «меняют вывеску». Когда ситуация с подбором кандидатов заходит в тупик и вакансии месяцами не закрываются, нужно смело браться за дело.
Участвуйте в каждом собеседовании при подборе руководителей среднего звена, а также при подборе топ-менеджеров в подчинение генеральному директору и его заместителям. Такой подход, несмотря на свою муторность, поможет внести ясность, каких кандидатов подбирают на те или иные позиции, в том числе ключевые. Появится возможность посмотреть на кандидатов под другим углом, оценить их компетентность и потенциал, а также обратить внимание топ-менеджеров на те стороны кандидатов, которые, возможно, они сами не увидели.
Обратной стороной такого подхода является возможность для собственников оценить уже работающих на него топ-руководителей. Удостовериться в их компетентности, желании развиваться самим и развивать бизнес. Вследствие чего у собственников «откроются глаза» на происходящее и сложится «картина» собственного бизнеса и перспективы его развития.
Соискателям
Нужно признать, что чем профессиональнее становится соискатель, тем сложнее ему найти работу. Парадокс, но это сложившаяся реальность.
Во-первых, у профессионального работника больше требований к компенсации, месту работы и социальным условиям. Во-вторых, большинство топ-менеджеров стараются брать в подчинение «середнячков», чтобы усердно работали, делали «что им скажут» и меньше проявляли инициативу, мешающую действующему руководителю верхнего звена выглядеть солидно в глазах собственников. В-третьих, никто не хочет видеть потенциальных конкурентов, которые завтра могут занять их место.
Подобные подходы к подбору персонала мешают получать в команду «свежую кровь», способную улучшать внутренний климат и это приводит к «выгоранию» как действующего коллектива, так и к «выгоранию» самой компании.
Соискатель загнан большинством работодателей в жесткие рамки. Приходится приводить резюме к требованиям вакансии, исключить все лучшие, но не требующиеся для конкретной вакансии навыки и знания, упростить подачу себя, исходя из предлагаемой рабочей среды. А чтобы адаптироваться в новом коллективе, кандидату необходимо уже на собеседовании «занижать» свои навыки и знания, говорить то, что от него хотят услышать, и чтобы это соответствовало установленным критериям поиска.
Такая реальность подталкивает соискателей не к обсуждению профессиональной деятельности, а к формированию навыков психологической «игры» с HR-специалистами и потенциальным работодателем для возможности прохождения собеседования и устройства на работу. В сухом остатке – кто кого переиграет, такой будет и результат трудоустройства. Хотя компаниям требуются на работу профессиональные менеджеры, способные «двигать» бизнес вперед, а не заезжий театр.
На собеседовании соискателю необходимо в большей степени ориентироваться на новые горизонты развития бизнеса, предлагать улучшения, которые он видит и которые при должном подходе и реализации принесут компании финансовые дивиденды. Особенно, если на собеседовании присутствуют собственники или генеральный директор. Важно заинтересовать потенциального работодателя, ведь одним из навыков профессионального руководителя является умение себя «продать».
Подводя итоги, нужно выделить и определить главные подходы к решению кадровой проблемы:
- HR-специалистам меньше полагаться на фильтры поисковых систем кадровых порталов и больше «работать руками», опираясь на свой опыт и чутье, получать максимально релевантное описание требований к кандидату из рук заказчика, рассматривать возрастных кандидатов.
- Топ-менеджерам перестать искать «себе подобных», оценивать соответствие имеющихся у соискателя компетенций требованиям к предполагаемой должности, «закрывать глаза» на некоторые незначительные несоответствия, которые можно будет устранить, развивая нужные компетенции в процессе работы, передавать HR-специалистам полную и исчерпывающую информацию по требованиям к предполагаемой должности.
- Собственникам «засучить рукава» и тоже отсматривать соискателей на ключевые должности, принимать активное участие в обсуждении кандидатов, особенно обращать внимание на резюме кандидатов, которые были отвергнуты, и при необходимости проводить повторные собеседования с понравившимися кандидатами совместно с HR и топ-менеджерами.
- Соискателям узнавать о компании до собеседования, вырабатывать предложения по улучшению бизнес-процессов, ориентироваться на новые горизонты развития бизнеса, предлагать нестандартные решения и подходы.
В заключение хочется отметить, что приоритетом большинства компаний является поступательное развитие и рост, а значит, требуются неординарные специалисты, с другим взглядом на развитие существующих бизнесов, отличающееся от взглядов собственников. Именно такие специалисты могут расширить «видение» на улучшение имеющегося бизнеса и способны использовать для его дальнейшего развития нестандартные методы, предлагать подходы и решения, которые при правильной реализации в ближайшей пятилетке выведут компании на новые перспективные уровни развития и позволят закрепиться на прогнозируемых рубежах нестабильного российского рынка.
Михаил, согласен, что первым фильтром является судьба. А также и при личной встрече можно обратить внимание на уточнение взаимных интересов по "деланию в здесь и сейчас" и еще одному уточнению позиций - на сколько мы подходим друг другу. А результаты появляются сразу и быстро, при общем настрое на дело.
Вопрос "постановки малого театра" не нужно сбрасывать со счета. Судьба работает как на "закрытие", так и на "раскрытие" - и всегда может у руководителя или собственника компании любого размера наступить озарение или просто возникнуть интерес попробовать сделать что то по новому. Так, что в проектном и даже в регулярном режиме я не сбрасываю "со счетов" - возможность работать и в таких компаниях. Потому что по большому счету абсолютное большинство как российских, так и мировых компаний работают в таких режимах. С одной стороны передовые знания и опыт уже давно хорошо разработаны и описаны, а с другой стороны они передаются и воспринимаются только через непосредственное участие в опыте. Многие руководители и собственники даже не знают, что можно работать по другому. Как я приводил пример, даже руководители GM, всё видевшие своими глазами в Тойоте и получившие ответы на все свои вопросы, так и не смогли понять что такое "бережливое производство", потому что оно строится и культивируется на общении и отношениях между собой руководителей и сотрудников.
Чтобы перейти от негатива ситуации к позитиву положения можно иметь в виду, что абсолютное большинство руководителей и собственников хотят блага своим компаниям и готовы попробовать сделать что то новое. Часто, чтобы окончательно решиться на это нужны цифры конкретной выгоды. Выгода бережливого производства как в производственных, так и в торговых организациях может быть выражена в следующем. Объем выручки, при тех же ресурсах может быть увеличен на 50-100%. Прибыльность может быть увеличена в несколько раз от существующей, за счет увеличения оборачиваемости и снижения издержек. Потребность в кредитах снижена, за счет высвобождения денег из незавершенного производства в производстве и из запасов товаров на складе в торговле. Возрастает инвестиционная привлекательность компании, за счет более быстрой оборачиваемости инвестиций. Прикуп достаточно интересный - вопрос в готовности заинтересованных лиц.
При этом я даже не брал в расчет позитивные потенциалы и возможности позиционирования - только бережливое производство.
Борис, в целом согласен, однако не всё зачастую зависит от собственников. Менеджмент зачастую играет ключевую роль. Поэтому, как я написал в статье, собственнику нужно включаться в подбор кадров в среднее звено и топ менеджмент для своей компании с тем, чтобы контролировать уровень профессиональных кадров, способных двигать бизнес вперед.
Михаил, согласен, что всё бывает взаимозависимо. Собственники влияют на менеджмент и менеджмент влияет на собственников. Кто из ни играет ключевую роль? Собственники которые выбирает менеджмент и этим задают тон или менеджмент, который куда то ведет компанию и этим формирует будущее собственникам!? Вероятно что есть и то и другое.
Подбор собственником среднего звена и контроль уровня профессиональных кадров звучит логично - но как показывает практика, когда очень много контроля, то становится меньше управления. Это происходит не только потому, что смещается фокус внимания руководителя, но и потому что контролировать и отчитываться красивыми локальными цифрами проще, чем управлять с целью получения максимально большого и быстрого общего как для собственника, так и для менеджмента дохода. На мой взгляд собственнику достаточно выбрать одного специалиста - руководителя, который обеспечит всем единый общий денежный поток, а не кучу правильных локальных экономических показателей от различных подразделений. А дальше нормальный руководитель ведет работу с заместителями таким образом, чтобы бережливым производством обеспечить оптимальное развитие и максимальный денежный поток - не в далеком будущем, а в "здесь и сейчас". Как показывает практика среднее звено может хорошо работать, если предоставить ему такую возможность. Самыми главными факторами являются позитивное отношение к ним руководителей, возможность участвовать в общих коллективных достижениях и признание их заслуги при получении положительных результатов.
Хотя допускаю вероятность того, что собственник нанял руководителя на регулярный менеджмент, а ряд вопросов кадрового и стратегического развития оставил за собой - в этом случая командный менеджмент никого не подменяет и является облегчением для руководителя. Сейчас существует много разновидностей исполнительного и неисполнительного руководства.
Кризис в стране. Оптимизация затрат сильно ударила по и по кадровой службе. Оптимизируя, убрали самых высокооплачиваемых, на их место наняли дешевых которые так себе специалисты. А теперь говорят о том, что кандидатов нет. Если их нет - меняйте рекрутеров. Ибо они не работают.
Все в статье неплохо написано. Но - для диспетчеров, которые не занимаются именно подбором, а ведут отбор кандидатов. То есть, для процессных исполнителей и не более. Им дали заявку, они, не зная ни проблемы, ни функционала пытаются найти в резюме знакомые слова. И не более того. И это не самое страшное - они начинают завышать собственную значимость, делая какие-то невнятные выводы по поводу "личности" кандидата. А это уже совсем печально. Как для кандидатов, так и для компании.
С такой позицией - кандидатов никогда не будет. Совсем и абсолютно. Пока отчаявшийся руководитель не возьмет уже лишь бы кого. И удача, если этот специалист еще как-то сможет справится с поставленными задачами.
Мои мысли на эту тему в расширенном виде можно почитать здесь:
https://hr-bank.livejournal.com/648.html
Юрий, спасибо за Ваше мнение. Здесь ещё такой момент: если даже предположить, что рекрутеров не выгнали и они продолжают работать и искать персонал, их могут ограничивать в бюджете на наём (выбираем самых недорогих, которые готовы на всё и даже на то, что не умеют), а также учитывая слабую коммуникацию между топами и рекрутерами, зачастую возникает ситуация, когда последние попросту не понимают кого им искать. Это тоже мной обозначено в статье.
Борис, это скорее из разряда недостижимого, по крайней мере в российских компаниях. Все лавры себе стараются присваивать высоко стоящие руководители и это происходит повсеместно, а среднее звено и сотрудника зачастую "расходный материал". Иногда проходит много лет, прежде чем собственник начнет понимать, что большинство заслуг принадлежит другим людям, которых кстати в тот момент уже может не быть в компании.
Михаил, ожидание того, что когда то поймут и оценят - это судьбоносное ограничивающее убеждение, которое в принципе можно изменить на убеждение достижения и признания в "здесь и сейчас". Но повторюсь, те кто стремится к достижениям и находится в негативном состоянии, то чаще не достигают положительных результатов. А те, кто настроен позитивно, как правило достигают и результатов и признания(исследования Гарварда).
Что касается недостижимости, то как раз, когда руководитель изменил негативное отношение к коллегам, которых надо максимально контролировать и эксплуатировать на позитивное, когда коллегам предоставляются полномочия принимать решения в рамках общего командного движения вперед, то происходят чудеса. Производительность повышается, выручка и прибыльность тоже, а самое главное в компании создается позитивная атмосфера, которая еще больше способствует развитию компании. Так что те недочеты, которые происходят в большинстве компаний являются "питательной средой" для тех немногих или большого количества, но малого размера компаний, которые займут на рынке свободные ниши. Как правило, когда руководители не уважают своих подчиненных, то это транслируется дальше и на покупателей - это как раз и создает возможности позиционирования для компаний ориентированных на клиента. То есть ориентированность на клиента вытекает из ориентированности на сотрудников(и наоборот).
Борис, в целом согласен, однако некоторое время назад мне удалось продолжительное время поработать в торговых сетях. Так вот, высшие руководители в центральном офисе, не смотря на свой карьерный рост, вели себя так, как когда-то вели себя работая в сетевом магазине обычными продавцами. Они выросли по карьерной лестнице, но их развитие и компетенции осталось на том же уровне. Соответственно весь негатив магазинной торговли они перенесли и в центральный офис компании. Больше года в офисе никто не работал, так как 1 год за 5 лет. Мне удалось продержаться больше 5 лет и это сильно вдарило по моему здоровью на тот момент. Позитивное и созидательное мышление создаёт компании типа google и apple, но мне не удалось увидеть за весь мой опыт российской компании, в которой было бы то, о чем Вы написали.
Михаил, я Вам верю и порой вижу то же самое, что Вы описали. А главное - Вы знаете, что где то бывает и по другому. Это и есть объективное видение - знать, что есть плюс и есть минус. А дальше в зависимости от личного настроя - каждый из нас по закону притяжения "случайно" попадает в определенный, резонирующий с собственным настроем опыт. Что в частности подтверждает "верность" имеющихся убеждений, делая их все более устойчивыми.
Вспомнил, еще одну интересную особенность характеристики успешного руководителя, по мнению американских ученых. Они считают, что самые успешные руководители должны быть немного варварами. Я предполагаю, что под этим подразумевается культура наших северных предков. Например викинги, беря пример со своих богов с радостью и улыбками на лицах шли в бой. А вечером после боя, опять беря пример с богов готовы были пировать за одним столом с противниками, с которыми до этого бились насмерть. Теперь все обстоит цивилизованней, но урок позитивного отношения к жизни вероятно также актуален, как и прежде. Тем более, что битвы сейчас могут проходить за умы, сердца, желудки и кошельки людей в сфере бизнеса.
Все правильно, кроме того, что вы говорите о российской действительности на основании личного опыта, а о гугл с яблоком на основании сладких сказочек о грязной действительности временами описываемой теми, кто действительно имел опыт работы в этих сказках.