KPI отдела обучения.

Дмитрий Горлин, Полезную информацию по теме я написал в начале дискуссии и получил одобрение коллег и благодарность автора сообщения. Откликаясь же на ваше пожелание

Дмитрий Горлин пишет: Критикуя - предлагай ...

предлагаю: ваше предложение во внимание не принимать в виду неуместности и непродуманности. :)

Дмитрий Горлин пишет: есть ли разделение тренеров по направлениям ?

разделение по направлениям к сожалению нет...сам понимаю что это было бы продуктивнее....сейчас все заканчивается ответом- нет денег....(пока) % прироста продаж считаем_проблем взять оборотку до тренинга и после_конечно нет. Только любой менеджер будет говорить что это он мотивирует, ставит задачу, контролирует_и по этому результаты меняются(особенное если растут).....тут соломку уже стелил...поэтому и вопрос задаю. Пока KPI тренеров постоянны.

Андрей Бахарев, Возможно "копипаст" ссылок на другие ресурсы кто-то и считает полезной информацией, но не я, эту информацию можно найти и без вашего участия. Одобрение коллег - ваших подчиненных ? 8) хе хе хе ... Все ваши сообщения строятся на критике кого-либо или чего-либо, не более. Приведите примеры, как у вас организована оценка тренингов ? Но все равно, спасибо за предложение :) , постараюсь исправиться. В своем посте я закладывал идею о том, что любой KPI должен быть привязан к цели. Нет цели - нет KPI. :!: Задёмся вопросом, зачем мы проводим тренинг продаж ? Правильно - чтобы увеличить продажи, поэтому и эффективность необходимо считать исключительно по приросту продаж. Выделить составляющую эффективности тренинга из % прироста продаж не так уж и трудно, убрать сезонность, убрать влияние внешних факторов, убрать % прироста за счет различных акций по анализируемым ТМ, и останется что ? % прироста за счет профессионализма людей :) вот эту составляющую ДО и ПОСЛЕ мы и будем сравнивать :) вобщем было-бы реальное желание оценить - методы найдутся. По командообразованию согласен, возможно пример приведен не совсем корректный. Поможете подобрать правильный показатель ?

Александр Орлов, Дописал ответ, потом увидел ваш пост :) Я считаю эффективность того, как менеджер ставит задачи, мотивирует и конторллиует связанна с тем как он это умеет делать, а то как умеет делать связанно с тем как он понял это на тренинге ну и т.д. В любом случае, какую цель вы ставите перед отделом обучения ?

Дмитрий,
я ставлю цель- увеличение АКБ, объемов продаж и т.д. и все это конечно достигается и через тренинги+ самообразование, советы коллег, наставника и пр.....здесь у нас единое понимание...цель- это результат.
Мой вопрос изначально подразумевал мнения участников по поводу KPI описанный мной в начале_второе- узнать какие KPI(и модели расчета) в других компаниях_и конечно предложения от участников!

Александр, Моё мнение: 2й вариант, но KPI "выполнение плана продаж" заменить на "% прироста продаж, за счет обучения" (методику расчета приводил выше). План продаж может быть занижен, завышен, неточен и пр., а факт - нет. По поводу доли в бонуcе данного KPI, согласен с Кирилом, не менее 30%.

Дмитрий Горлин пишет: Возможно "копипаст" ссылок на другие ресурсы кто-то и считает полезной информацией, но не я, эту информацию можно найти и без вашего участия. Одобрение коллег - ваших подчиненных ? хе хе хе ... Все ваши сообщения строятся на критике кого-либо или чего-либо, не более.

Причем здесь другие ресурсы и мои подчиненные? Я вел речь именно об этой теме, в которой мы сейчас находимся. Здесь моих подчиненных нет. Вы темы, в которых мусорите, читаете с начала или с середины?

Дмитрий,
благодарю за комментарии и предложения. :D пошел обдумывать варианты KPI :!: :!:

Кирилл Дятко пишет:
"Тут много умных слов понаписали, мое мнение такое: переменная часть для внутренних тренеров должна начисляться так:
минимум 30% - за достижение результатов участниками (продажниками), будь-то объемы продаж или иные КПЭ, критичные для компании. И пусть не возмущаются, что результат от них "не зависит". Им это конечно не понравится, но пусть привыкают. Иначе зачем вам тогда отдел обучения?"

Тогда "привяжите" отдел обучения к прибыли, объему выплат по девидентам, прибыли на инвестированный капитал! Вам ведь для этого нужен отдел обучения? На это ориентирована бизнес, как система вцелом. А каждый элемент этой системы отвечает за свой "фронт" работ. Вы конечно можете заставить их привыкнуть к многому, но тогда вам надо привыкнуть к демотивированному персоналу, текучке кадров и т.п. Вам ведь для этого бизнес?
Тренер не дает ничего кроме передаче участникам определенного объема знаний, умений и навыков. И ВСЕ! И поэтому, его зарплата должна быть связана только с этим.

Здесь неоднократно говорили о том, что понимают, что тренер не влияет напрямую на объем продаж, и поэтому, например, не 15 %, а 10%. У меня вопрос: если вы понимаете, что напрямую не влияют, то зачем даже 1%? Как дань психологической инерции? Ну как же так, тренер не влияет на продажи, это же уму не постижимо!
Так вот, если говорить о влиянии персонала на продажи, то
- его, персонал, сначала кто-то отбирает
- потом кто-то решает, как мотивировать персонал
- а потом его обучают.
И если первые две задачи выполнены некачественно, то тренер хоть расшибется, а "конфетку" не сделает.
Если вам ставят задачу выиграть в Формуле 1 и предоставляют вам для этого автомобиль жигули, то тут хоть какой процент 10 или 15 - любой глупый.
Конечно, тренер может принимать участие или самостоятельно вести отбор персонала и разрабатывать мотивацию, но если это так, то это уже не тренер, а директор по персоналу.
Это только о системе отбора и мотивации персонала. А есть еще маркетинг, производство, логистика, сервис и т.п. факторов, предопределяющих объем продаж.
Повторюсь, тренер влияет только на знания, умения и навыки и все!
Вот система мотивации штатного тренера в одной знакомой мне компании:
- С руководством согласовуют объем знаний и навыков, который входит в стандарт компании.
- Тренеру устанавливают оклад, который выплачивается ему, если знания и умения персонала соответствуют установленному стандарту на 100%.
- раз в три месяца проводят "малый ассесмент" на котором определяют соответствие знаний и навыков персонала установленному стандарту. По результатам вычисляют процентный показатель, как по каждому сотруднику, так и по подразделению и по компании в целом.
- установленный оклад тренера умножается на данный процент по компании.
Более того, показатель по соответствию знаний и умений каждого сотрудника завязывается на зарплате этого сотрудника. Показатель по отдела завязывается на зарплату руководителя этого отдела.
Вот и все.
А полагать, что тренер может сделать то, что не может весь менеджмент компании - это просто непрофессиональный подход. А с другой стороны, если вы готовы предположить, что тренер влияет на большенство KPI, то тогда нужно выгнать руководителей (они то тогда на что влияют), а тренеру заплатить их зарплату..
Но если принять вышеизложенное, то тогда пропадает лишний "козел отпущения" для многих руководителей в компании. И может, на самом деле, именно для этого вам и нужен отдел обучения?
Тогда привяжите его зарплату и к KPI транспортной и складской логистики! Им, конечно не понравится, но пусть привыкают!

[Юрий, благодарю за комментарии, есть вопрос-

Громов Юрий пишет: показатель по соответствию знаний и умений каждого сотрудника завязывается на зарплате этого сотрудника. Показатель по отдела завязывается на зарплату руководителя этого отдела.

в какой форме вообще KPI у сотрудника с данный показателем и какая переодичность выплат KPI по соответствию знаний и умений сотрудника. второй момент-есть такой момент в оценке этих знаний и главное умений(знания оценим просто- тест) а вот умения, можно правильно(по стандарту) дать ОС сотруднику, а вот кто-то скажет: дал ОС как по шаблону, без души(оценка весьма спорная) и как тут быть с KPI. Формально прав сотрудник- сдалал как написано в сатндартах, вот только форма в которую облек процесс дачи ОС- он никуда не годится. Как в этом случае быть?

Александр, мне не понятно выражение "периодичность выплат KPI.
Мы говорили о задаче - система стимулирования тренера.
Если сотрудник показывает знания и умения - результат тренинга есть.
Если у сотрудника не те эмоции - это не к тренеру, у этого масса возможных причин.

Громов Юрий пишет: Тренеру устанавливают оклад, который выплачивается ему, если знания и умения персонала соответствуют установленному стандарту на 100%. - раз в три месяца проводят "малый ассесмент" на котором определяют соответствие знаний и навыков персонала установленному стандарту. По результатам вычисляют процентный показатель, как по каждому сотруднику, так и по подразделению и по компании в целом. - установленный оклад тренера умножается на данный процент по компании.

Юрий, вот о чем я спрашивал- если проводим оценку раз в три месяца? как же оплата тренера_тоже раз в три месяца?

Да, Александр, извените, упустил этот вопрос.
В той компании, аттестация определяет з/п тренера на последующие три месяца.

Уважаемый Александр, вот как бы я поступил на вашем месте (фантазирую, поскольку 9 лет работаю "внешником", но зато почти все время рядом с полевиками fmcg): 1. Бонус зависит только от удовлетворенности внутренних клиентов 2. Бонус только за результаты, на которые тренеры влияют прямо 3. Распределение бонуса почти поровну между тремя клиентами 4. Периодичность бонуса не чаще квартальной 1. ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ Про директора и тренинг-менеджера все понятно. Кто же третьим будет?))) Акционеры высоко (если говорить о продажах). Сам торговый низко (если у вас хватит желания признать участника тренинга внутренним клиентом). Может быть сделать третьим внутренним клиентом непосредственного руководителя торгового? Ведь по теории МаКинзи супервайзер - ключевой человек для успеха fmcg-компании. Тогда он и должен влиять на третью оценку. 2. РЕЗУЛЬТАТЫ Опять уберем дир и т-м - они сами будут ставить цели исходя из приоритетов. Возьмем супервайзера. Предположим, что ваши тренеры больше делают полевых совместных визитов чем тренингов в классе. Т.о. много времени они инвестируют в "постановку навыка". Ведут ли эти занятия к увеличению продаж? Опосредовано. Ведут ли эти занятия к изменению поведения? Прямо. Так что супервайзеру необходимо будет оценить улучшения навыков продаж торгового после того, как им позанимался тренер. Если у суперов не хватает квалификации - пусть при совместном визите пользуется чеклистом по навыкам (у вас такое должно быть, раз есть стандарты). Но обычно супервайзеры интуитивно понимают "научился - не научился". Потом на периодической основе они ставят оценку тренеру и он получает или не получает премию. 3. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ Слуга трех господ ))). Выделите главного, дайте ему 40% и остальным по 30%. Чем проще, тем лучше. 4. ПЕРИОДИЧНОСТЬ Не менее квартала это точно. Обоснование - мало какие тренерские проекты могут дать результат за месяц. Недавно читал, что среднему человеку для автоматизма в навыке нужно 66 повторений (подробнее на sellwell website). Я бы предложил директору выдавать задачу на полгода (включим стратегическое мышление), тренинг-менеджеру на три месяца (пусть программы улучшает) и супервайзерам на три месяца (пусть статистику собирают). Надеюсь, Александр, вы найдете для себя что-нибудь интересное в этих мыслях. Удачи!

Юрий Громов- понял :-)
Алексею Назарову
вопрос- а если тренер больше работает с супервайзерами, а не с ТП. Оценивает вышестоящий руководитель?_в моем случае это тер.мен.я правильно понимаю предложенный вариант?
с распределением приоритетов все ясно-сейчас так и есть.
с переодичностью соглашусь частично_иногда задачи короткие- сделать сейчас. А вот по предложенной модели- все в "цвет"...
опять же пошел думать..благодарю...