Откуда берутся некомпетентные менеджеры

Ирина Плотникова пишет:
We define culture as patterns of beliefs, relationships, rituals, attitudes and obligations

Заодно можно вспомнить о том, что именно культура может быть главной причиной наших технических, финансовых и прочих проблем.

Примерно так:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
We define culture as patterns of beliefs, relationships, rituals, attitudes and obligations

Заодно можно вспомнить о том, что именно культура может быть главной причиной наших технических, финансовых и прочих проблем.

Примерно так:

Именно так. Я твержу об этом с первого дня, как только здесь появилась) начиная со своей первой статьи про "эджайл".

Евгений Равич пишет:

Могут ли люди разных культур работать продуктивно в рамках одной организации, как этого добиться, о чём нужно знать (переходя к деталям), а что проверить на месте и учесть на будущее. Это задачи менеджмента, начиная со штаб-квартиры. 

Могут. 

Совершенно с этим согласен. Так по факту и происходит

Но не следует и забывать, что по исследованиям специалистов, провалы при слияниях и поглощениях составляют от 70% до 90%.

И из 12 самых распространённых причин этих провалов 5 относятся к культурно-коммуникативным.

1. Нереалистичные ожидания. Когда компании объединяются, они часто имеют разные представления о том, какой будет новая компания. Это приводит к разногласиям и конфликтам.

2. Плохой процесс интеграции. Что приводит к большому замешательству и разочарованию среди сотрудников, клиентов и акционеров.

3.Недопонимание. Одна компания неправильно понимает другую, потому что они не тратили время на изучение культуры, ценностей и целей компании.

4.Культурные конфликты. Культурные конфликты между двумя организациями ведут к тому, что сотрудники не выполняют планы после интеграции.  

5. Игнорирование культурных стратегических и операционных различий: Стиль принятия решений. Стиль лидерства. Желание и способность меняться. Нормы кооперации и т. д. 

“M&A is a mug’s game,” Martin wrote in the June 2016 issue of The Harvard Business Review, “in which typically 70%-90% of acquisitions are abysmal failures.”

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
We define culture as patterns of beliefs, relationships, rituals, attitudes and obligations

Заодно можно вспомнить о том, что именно культура может быть главной причиной наших технических, финансовых и прочих проблем.

Примерно так:

Именно так. Я твержу об этом с первого дня, как только здесь появилась) начиная со своей первой статьи про "эджайл".

Надеюсь, что с Вами никто по сути не спорит. Отрицать факты бесполезно. 

Но кто-то смотрит на это изнутри (мозговеды), социальные психологи - по своему, культурологи - иначе, историки видят какие-то изменения за период, экономисты видят результаты - жаль, что только post factum.

Менеджмент, как сложный и живой сплав теории и практики из многих дисциплин, всем этим пользуется по мере сил и возможностей. Простых ответов не бывает и не ожидается, хотя был бы рад ошибиться. 

Ирина Плотникова пишет:

... по исследованиям специалистов, провалы при слияниях и поглощениях составляют от 70% до 90%.

1. Нереалистичные ожидания. Когда компании объединяются, они часто имеют разные представления о том, какой будет новая компания. Это приводит к разногласиям и конфликтам.

2. Плохой процесс интеграции. Что приводит к большому замешательству и разочарованию среди сотрудников, клиентов и акционеров.

Я бы оставил эти два. Уже может быть фатально.

Буквально как в анекдоте про "Во-первых, на батарее нет снарядов. ... Спасибо, достаточно.".

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

... по исследованиям специалистов, провалы при слияниях и поглощениях составляют от 70% до 90%.

1. Нереалистичные ожидания. Когда компании объединяются, они часто имеют разные представления о том, какой будет новая компания. Это приводит к разногласиям и конфликтам.

2. Плохой процесс интеграции. Что приводит к большому замешательству и разочарованию среди сотрудников, клиентов и акционеров.

Я бы оставил эти два. Уже может быть фатально.

Буквально как в анекдоте про "Во-первых, на батарее нет снарядов. ... Спасибо, достаточно.".

На мой взгляд, это следствия. Основая причина – 3. 

Некомпетентные менеджеры -- это следствие отрицательного отбора.
А отрицательный отбор -- следствие каши в голове собственника и неэффектиных методов отбора.
Низкая эффетиквность отбора:
- блат, когда тащут своих, а не лучших
- когда менеджмент слабый и боится конкуренции со стороны сильных кандидатов
- когда в HR работает не пойми кто

Сергей Средний пишет:

Некомпетентные менеджеры -- это следствие отрицательного отбора.
А отрицательный отбор -- следствие каши в голове собственника и неэффектиных методов отбора.
Низкая эффетиквность отбора:
- блат, когда тащут своих, а не лучших
- когда менеджмент слабый и боится конкуренции со стороны сильных кандидатов
- когда в HR работает не пойми кто

yes. вопрос – откуда каша? 

Ирина Плотникова пишет:
1. Нереалистичные ожидания. Когда компании объединяются, они часто имеют разные представления о том, какой будет новая компания. Это приводит к разногласиям и конфликтам.

2. Плохой процесс интеграции. Что приводит к большому замешательству и разочарованию среди сотрудников, клиентов и акционеров.

<...>

Всё это ошибки управления, из которых не делают выводов. Планирование можно скорректировать, а процесс довести до более надежной точки. 

Конфликт стилей управления (так это называется в менеджменте) неизбежно происходит не только при интеграциях, но и смене менеджеров. И выражается как в положительную, так и в отрицательную сторону. 

Связано это с тем, что кто-то по характеру организатор, кто-то исполнитель, кто-то администратор, а кто-то интегратор (инициатор). У каждого свои черты стиля управления и свои основные приемы, к которым проявляют симпатию в коллективе, отчего привязываются. 

Александр Ковалёв пишет:

Ирина Плотникова пишет:
1. Нереалистичные ожидания. Когда компании объединяются, они часто имеют разные представления о том, какой будет новая компания. Это приводит к разногласиям и конфликтам.

2. Плохой процесс интеграции. Что приводит к большому замешательству и разочарованию среди сотрудников, клиентов и акционеров.

<...>

Всё это ошибки управления, из которых не делают выводов. Планирование можно скорректировать, а процесс довести до более надежной точки. 

Конфликт стилей управления (так это называется в менеджменте) неизбежно происходит не только при интеграциях, но и смене менеджеров. И выражается как в положительную, так и в отрицательную сторону. 

 

Абсолютно верно. Главное – захотеть..

Сергей Средний пишет:

Некомпетентные менеджеры -- это следствие отрицательного отбора.
А отрицательный отбор -- следствие каши в голове собственника и неэффектиных методов отбора.
Низкая эффетиквность отбора:
- блат, когда тащут своих, а не лучших
- когда менеджмент слабый и боится конкуренции со стороны сильных кандидатов
- когда в HR работает не пойми кто

Сама модель института частной собственности  при слабых прочих институциях приводит к подобному. Отбор идет не по принципу компетентных, а по принципу безопасных и простых и понятных. Типа чтоб мозгов не хватило слямзить чего то.

Система отношений дает такой результат. Балансировать систему должны государство и развитое общество с этикой. То есть дебилы должны проваливаться при общении с госорганами и быть общественно нерукопожатными. Но этого не происходит. 

Тут недавно смотрел сюжет про 30-40 летних женщин генералов. Ничего не имею против, но сексуальная или родственная близость не причина интеграции в вертикаль управления. И подобное должно считаться "западлом". И в результате внутренних процедур соблюдения законности должны случайные люди выпадать из структур. Но этого не происходит. 

Алексей Уланов пишет:
Сама модель института частной собственности  при слабых прочих институциях приводит к подобному.

Стопудово.
Причина этому -- это банальное отсутствие системного мышления у собственников и менеджмента.

Системное управление подразумевает, что собственник/менеджер управляет системой, система управляет бизнесом.
Бессистемное управление подразумевает, что собственник/менеджер применяет ручное управление. Ручное управление всегда подразумевает наличие всевозможных бэкдоров, багов, слепых зон, которые являются отличной лазейкой для злоупотреблений.

Системный подход в управлении минимизирует всё это.
Поэтому те, кто НЕ желает терять возможность вмешиваться в работу компании и подстраивать её под свои интересы -- всячески сопротивляются приходу менеджмента с системными навыками и инструментами управления.
Более того, часто вчерашние барыги, ставшие сегодня собственниками сколь-нибудь бизнеса НЕ желают терять  возможность играть вне правил.
Отсюда и растут ноги хаоса и бардака в их компаниях.

Я никогда не принимал на работу "своих". Я всегда принимаю на работу людей с улицы. И стараюсь всегда выбирать самых талантливых, креативных и умных.
Я НЕ боюсь умных людей. Я создаю им условия для их максимальной самореализации и бизнес-перформанса.

Ручному управлению всегда сопутствует также огромное количество рутины, зависимость от физического присутствия того или иного менеджера (или собственника), недостаток времени на развитие бизнеса, разрастание штата.

Алексей Уланов пишет:

Сама модель института частной собственности  при слабых прочих институциях приводит к подобному. Отбор идет не по принципу компетентных, а по принципу безопасных и простых и понятных. Типа чтоб мозгов не хватило слямзить чего то.

 

Господи! Да что же ввы все время телегу вперед лошади ставите. Алексей! Вот Сергей пишет: "Я никогда не принимал на работу "своих". Я всегда принимаю на работу людей с улицы. И стараюсь всегда выбирать самых талантливых, креативных и умных".

Чловек решает, ккакие у него будут институты, человек, а не институты.

Институты – это уже потом.

Американский юридический сектор больше, чем ВВП Перу. Хотя большая его часть приходится на сутяжничество американцев, велика доля работы и с иностранными компаниями. Нью-йоркские офисы американских адвокатских контор ежегодно зарабатывают $1,8 млрд лишь на международных судебных разбирательствах. Почти две трети участников судебных споров в английских арбитражных судах - иностранцы. На юридический сектор приходится 1,5% ВВП Великобритании, и он в два раза больше, чем в любой другой крупной стране Европы."

Это люди создали эти институты. И они же их потом нарушают.

Ирина Плотникова пишет:

Алексей Уланов пишет:

Сама модель института частной собственности  при слабых прочих институциях приводит к подобному. Отбор идет не по принципу компетентных, а по принципу безопасных и простых и понятных. Типа чтоб мозгов не хватило слямзить чего то.

 

Господи! Да что же ввы все время телегу вперед лошади ставите. Алексей! Вот Сергей пишет: "Я никогда не принимал на работу "своих". Я всегда принимаю на работу людей с улицы. И стараюсь всегда выбирать самых талантливых, креативных и умных".

Чловек решает, ккакие у него будут институты, человек, а не институты.

Институты – это уже потом.

Американский юридический сектор больше, чем ВВП Перу. Хотя большая его часть приходится на сутяжничество американцев, велика доля работы и с иностранными компаниями. Нью-йоркские офисы американских адвокатских контор ежегодно зарабатывают $1,8 млрд лишь на международных судебных разбирательствах. Почти две трети участников судебных споров в английских арбитражных судах - иностранцы. На юридический сектор приходится 1,5% ВВП Великобритании, и он в два раза больше, чем в любой другой крупной стране Европы."

Это люди создали эти институты. И они же их потом нарушают.

Если институции не работают выживать будут самые беспринципные и наглые. То есть в клетке с гомадрилами Ваш интеллект и навыки = обуза и обременение. А если работают тогда люди обеспечивающие какое то качество будут иметь возможность заниматься делом. То есть вопрос кто кого будет брать на работу определяется не личной волей, а институциями.
Например я сейчас сужусь - мне не заплатили денег - причина - проще не заплатить. Вместо занятия делом я сливаю энергию, время, кучу денег и навыки в бестолковщине. Поскольку институции не работают продлиться это скорее всего долго.

Ирина Плотникова пишет:
Человек решает, какие у него будут институты, человек, а не институты. Институты – это уже потом.

Поспорю. 

В бизнесе при крайних разногласиях вы можете простой уйти, от государства вы просто так не уйдёте. Роль личности в истории, и ваш шанс изменить социальные институты, никто у вас не отбирал, а вот барьеров на пути могут подстроить весьма и весьма изощренные. 

Не зря говорят: Если ты не занимаешься политикой, то политика займётся тобой!