Откуда берутся некомпетентные менеджеры

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Если Вы хотите говорить о неком механизме, который работает внутри чего-то  (не знаю, что это такое), опишите его более подробно, если не полностью.

Внутри мозга) Решения принимаются в голове.

Конечно - где же еще. Но я не телепат. Обычно смотрят на фактуру и пытаются сделать выводы.

На какую фактуру?

Исходные данные, предысторию и само решение, оно всегда конкретно. Ничего сложного, голову можно не вскрывать. Это не даёт гарантий на будущее, но кое-что говорит о прошлом, иногда - о настоящем.

Одна из версий по результатам заседания и решения суда, достаточно детально описанная и с любопытными цитатами: 

https://www.cbsnews.com/news/hp-compaq-deal-clears-court-hurdle/

Иск Хьюлетта был, по сути, о мошенничестве.

Ну, вот видите, здесь же подробности в вашей ссылке.

Да, поэтому я её и привёл. Но очевидно, что это далеко не все подробности.

Это не просто несовпадение неких ценностей. Причинно-следственные связи происходившего не сводятся к корпоративным ценностям и их различиям. Но выше мы уже договорились, что нужно принимать во внимание и другие факторы.

Возвращаемся к нашим баранам – это называется))) Ведь вы же вроде согласились, что ценности в голове, Евгений.

Мои бараны заняты своими обычными бараньими делами. Правильно ли я понимаю Вашу логику:

Ценности - в голове. Решения в голове. Ценности предшествуют решениям. Поэтому коллективные (!) решения принимаются только на основе ценностей. Или ценности заведомо важнее, чем другие факторы.

Похоже на логическую ошибку. В голове не только ценности. Попробуйте как-то ранжировать и учесть и другие факторы. 

Евгений Равич пишет:

 

Мои бараны заняты своими обычными бараньими делами. Правильно ли я понимаю Вашу логику:

Ценности - в голове. Решения в голове. Ценности предшествуют решениям. Поэтому коллективные (!) решения принимаются только на основе ценностей. Или ценности заведомо важнее, чем другие факторы.

Похоже на логическую ошибку. В голове не только ценности. Попробуйте как-то ранжировать и учесть и другие факторы. 

Конечно, не только. В голове еще эмоции, убеждения. Волевые намерения – хочу/должен/, способость, знания, навыки – могу ли, которые означают принятие задачи. Ретроспективные сравнения. Мотивация, локус контроля – от или к. Представления о ситуации. Контекст. И приятие решения зависит от  всего этого и ценностей, которые являются его центральным компонентом.

Пример с Фиориной как раз и показывает, что ее ценности – ориентация на задачу/цель и потребность в успехе – во чтобы то ни стало  получить прибыль, отличалась от доминантной ценности прежнего руководства – ориентации на отношения. Что и привело к конфликту и выбору средств достижения цели.

Опрос 8000 сотрудников выявил широко распространенное недовольство плохой коммуникацией и плохо реализованными решениями. Это было полной противоположностью более ранним опросам, которые показали, что HP имеет одни из самых высоких показателей удовлетворенности сотрудников в корпоративной Америке. Некоторые работники освистывали генерального директора на собраниях компании. Электронная доска объявлений компании была закрыта после того, как сотрудники использовали этот форум для нападения на Фиорину.

Я выше в комменте все ценности расписывала на примере 2-х компаний.

Вот цитата из той статьи:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

 

Мои бараны заняты своими обычными бараньими делами. Правильно ли я понимаю Вашу логику:

Ценности - в голове. Решения в голове. Ценности предшествуют решениям. Поэтому коллективные (!) решения принимаются только на основе ценностей. Или ценности заведомо важнее, чем другие факторы.

Похоже на логическую ошибку. В голове не только ценности. Попробуйте как-то ранжировать и учесть и другие факторы. 

Конечно, не только. В голове еще эмоции, убеждения. Волевые намерения – хочу/должен/, способость, знания, навыки – могу ли, которые означают принятие задачи. Ретроспективные сравнения. Мотивация, локус контроля – от или к. Представления о ситуации. Контекст. 

Мы говорим о коллективных решениях. В голове у каждого, помимо перечисленного Вами, его профессиональные качества и опыт, история ранее принятых решений, полномочия, отношение к риску, предварительная позиция после изучения вопроса и многое другое. Добавим факторы срочности и важности. 

Мнения по поводу каждого из предлагаемых вариантов решения (которые с Вами мы не знаем, если не участвуем в процессе) могут существенно различаться. Это нормально.

И приятие решения зависит от ценностей, которые являются его центральным компонентом.

Дело за малым - осталось это доказать. Как-то зависит, больше или меньше - возможно. Центральным - сомневаюсь, что это общее правило для коллективных решений, тем более для этого случая. 

Пример с Фиориной как раз и показывает, что ее ценности – ориентация на задачу/цель и потребность в успехе – во чтобы то ни стало  получить прибыль, отличалась от доминантной ценности прежнего руководства – ориентации на отношения.

Фиорина как CEO могла иметь какие угодно ценности, её уже наняли. Но решение о сделке принимали члены правлений и акционеры и, естественно, не только акционеры HP. Посмотрите заодно на мнения акционеров и топ-менеджмента Compaq, на которые Фиорина влияла (если вообще влияла) только косвенно.

Ирина Плотникова пишет:

... Что и привело к конфликту и выбору средств достижения цели.

Мы пошли по кругу.

Конфликты были совершенно очевидны, вполне объективны и начались с момента назначения Фиорины на должность. Но, в чём бы цель сделки не заключалась, у Фиорины  были достаточно сильная поддержка в правлении и полномочия по её подготовке. Такие задачи в одиночку не решаются. Ничего подобного в своей жизни Фиорина не делала.

Зачем это мегаслияние вообще понадобилось, хотя очевидные негативные факторы и последствия, включая массовые увольнения, широко обсуждались за несколько месяцев и вплоть до последних дней до решения о поддержке сделки, большой и отдельный вопрос.

Еще немного об этом:

https://www.wired.com/2001/09/hp-compaq-in-25-billion-deal/

https://www.cnet.com/tech/tech-industry/hp-to-acquire-compaq-for-25-billion/

https://www.forbes.com/2002/03/11/0311hewlett.html?sh=6a88e03563fa

Уже история.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

 

Мои бараны заняты своими обычными бараньими делами. Правильно ли я понимаю Вашу логику:

Ценности - в голове. Решения в голове. Ценности предшествуют решениям. Поэтому коллективные (!) решения принимаются только на основе ценностей. Или ценности заведомо важнее, чем другие факторы.

Похоже на логическую ошибку. В голове не только ценности. Попробуйте как-то ранжировать и учесть и другие факторы. 

Конечно, не только. В голове еще эмоции, убеждения. Волевые намерения – хочу/должен/, способость, знания, навыки – могу ли, которые означают принятие задачи. Ретроспективные сравнения. Мотивация, локус контроля – от или к. Представления о ситуации. Контекст. 

Мы говорим о коллективных решениях. В голове у каждого, помимо перечисленного Вами, его профессиональные качества и опыт, история ранее принятых решений, полномочия, отношение к риску, предварительная позиция после изучения вопроса и многое другое. Добавим факторы срочности и важности. 

Именно. Я об этом и говорю) и о времени, и о риске, и об опыте, и о контексте, в который входят полномочия)

Мнения по поводу каждого из предлагаемых вариантов решения (которые с Вами мы не знаем, если не участвуем в процессе) могут существенно различаться. Это нормально.

Конечно, нормально. Я что сказала, что это неормально?

И приятие решения зависит от ценностей, которые являются его центральным компонентом.

Дело за малым - осталось это доказать. Как-то зависит, больше или меньше - возможно. Центральным - сомневаюсь, что это общее правило для коллективных решений, тем более для этого случая. 

Это описано во многих работах по психологии, культурологии, менеджменту, истории, социологии, политологии, истории и т.д. 

Пример с Фиориной как раз и показывает, что ее ценности – ориентация на задачу/цель и потребность в успехе – во чтобы то ни стало  получить прибыль, отличалась от доминантной ценности прежнего руководства – ориентации на отношения.

Фиорина как CEO могла иметь какие угодно ценности, её уже наняли. Но решение о сделке принимали члены правлений и акционеры и, естественно, не только акционеры HP. Посмотрите заодно на мнения акционеров и топ-менеджмента Compaq, на которые Фиорина влияла (если вообще влияла) только косвенно.

А почему оии е могут иметь другие цели и ценности?)

Ирина Плотникова пишет:

И приятие решения зависит от ценностей, которые являются его центральным компонентом.

Дело за малым - осталось это доказать. Как-то зависит, больше или меньше - возможно. Центральным - сомневаюсь, что это общее правило для коллективных решений, тем более для этого случая. 

Это описано во многих работах по психологии, культурологии, менеджменту, истории, социологии, политологии, истории и т.д. 

Тогда просто дайте ссылку на того, чьи аргументы Вы считаете наиболее убедительными. Повторюсь, что мы говорим о коллективных решениях.

Ирина Плотникова пишет:

Пример с Фиориной как раз и показывает, что ее ценности – ориентация на задачу/цель и потребность в успехе – во чтобы то ни стало  получить прибыль, отличалась от доминантной ценности прежнего руководства – ориентации на отношения.

Фиорина как CEO могла иметь какие угодно ценности, её уже наняли. Но решение о сделке принимали члены правлений и акционеры и, естественно, не только акционеры HP. Посмотрите заодно на мнения акционеров и топ-менеджмента Compaq, на которые Фиорина влияла (если вообще влияла) только косвенно.

А почему оии е могут иметь другие цели и ценности?)

Простите, не понимаю вопрос. У каждого члена правления свои цели, об их ценностях у меня нет достоверной информации. Вряд ли они совпадали, а различия в их мнениях подтверждаются итогами голосования.

Предлагаю взять паузу по поводу этой сделки и поговорить о чём-то еще.

Ирина Плотникова пишет:
Пример с Фиориной как раз и показывает, что ее ценности – ориентация на задачу/цель и потребность в успехе – во чтобы то ни стало  получить прибыль, отличалась от доминантной ценности прежнего руководства – ориентации на отношения. Что и привело к конфликту и выбору средств достижения цели.

Она карьеристка, а вот то что был карт-бландж идти по головам людей говорит больше чем о ценностях. Культура для эффективного менеджера лишь удобное оправдание недальновидности и последующей твердолобости. 

В России просто так не уволишь, особенно ширококомпетентного человека, оттого у нас предпочитают значительно чаще "перебъдеть, чем недобъдеть". 

Что у них? Буквальная же цитата:

Позвольте мне сделать кое-что очень ясным. Вы сделаете свои цифры. Не будет оправданий. А если вы не можете сделать свои цифры, я найду кого-то, кто может. 

Нашла? История дала ответ. 

Более того, действия сами говорят за себя:

сократила 83 подразделения до 4, установила жесткие KPI 

Переводя на русский: Лишала организацию тех степеней свободы, которые не контролировала сама. 

Самое интересное, что сыграло даже не методы, а численность. Эффект Набиуллиной: Так как общая штатная численность не может значительно уменьшится без скандала в прессе, то имело место слияние подразделений, что в купе с неизбежной асимметрией информации, по итогу сделало их более неуправляемыми, чем до перемен. Последующая за этим реакция в виде неизбежных перестановок менеджеров среднего звена только усугибала сложившееся положение, что в купе с социальными практиками прислужения окончательно лишило руководство даже шанса осознать свои ошибки. 

Вот вам и ответ на ключевой вопрос: Дорога в ад вымощена благими намерениями. Ни сколько она некомпетентный менеджер, сколько жертва собственной системы. 

Всё остальное уже история. Всё началось со слияния внутри, закончилось тем, что неуправляемые подразделения уничтожили сами себя. Хаос победил подобно фронту пламени в броуновском движение. 

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

И приятие решения зависит от ценностей, которые являются его центральным компонентом.

Дело за малым - осталось это доказать. Как-то зависит, больше или меньше - возможно. Центральным - сомневаюсь, что это общее правило для коллективных решений, тем более для этого случая. 

Это описано во многих работах по психологии, культурологии, менеджменту, истории, социологии, политологии, истории и т.д. 

Тогда просто дайте ссылку на того, чьи аргументы Вы считаете наиболее убедительными. Повторюсь, что мы говорим о коллективных решениях.

Я ведь уже  давала и даже целый список авторов в одном из комментов. По-моему, там, где мы обсуждали токвиля) 

Ирина Плотникова пишет:

Пример с Фиориной как раз и показывает, что ее ценности – ориентация на задачу/цель и потребность в успехе – во чтобы то ни стало  получить прибыль, отличалась от доминантной ценности прежнего руководства – ориентации на отношения.

Фиорина как CEO могла иметь какие угодно ценности, её уже наняли. Но решение о сделке принимали члены правлений и акционеры и, естественно, не только акционеры HP. Посмотрите заодно на мнения акционеров и топ-менеджмента Compaq, на которые Фиорина влияла (если вообще влияла) только косвенно.

А почему оии е могут иметь другие цели и ценности?)

Простите, не понимаю вопрос. У каждого члена правления свои цели, об их ценностях у меня нет достоверной информации. Вряд ли они совпадали, а различия в их мнениях подтверждаются итогами голосования.

Предлагаю взять паузу по поводу этой сделки и поговорить о чём-то еще.

Я согласна на паузу)

Александр Ковалёв пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Пример с Фиориной как раз и показывает, что ее ценности – ориентация на задачу/цель и потребность в успехе – во чтобы то ни стало  получить прибыль, отличалась от доминантной ценности прежнего руководства – ориентации на отношения. Что и привело к конфликту и выбору средств достижения цели.

Она карьеристка, а вот то что был карт-бландж идти по головам людей говорит больше чем о ценностях. 

Это и есть ценности, выраженные в поведении.

В России просто так не уволишь, особенно ширококомпетентного человека, оттого у нас предпочитают значительно чаще "перебъдеть, чем недобъдеть". 

Что у них? Буквальная же цитата:

Позвольте мне сделать кое-что очень ясным. Вы сделаете свои цифры. Не будет оправданий. А если вы не можете сделать свои цифры, я найду кого-то, кто может. 

Нашла? История дала ответ. 

Более того, действия сами говорят за себя:

сократила 83 подразделения до 4, установила жесткие KPI 

Переводя на русский: Лишала организацию тех степеней свободы, которые не контролировала сама. 

Абсолютно верно.

Самое интересное, что сыграло даже не методы, а численность. Эффект Набиуллиной: Так как общая штатная численность не может значительно уменьшится без скандала в прессе, то имело место слияние подразделений, что в купе с неизбежной асимметрией информации, по итогу сделало их более неуправляемыми, чем до перемен. Последующая за этим реакция в виде неизбежных перестановок менеджеров среднего звена только усугибала сложившееся положение, что в купе с социальными практиками прислужения окончательно лишило руководство даже шанса осознать свои ошибки. 

Вот вам и ответ на ключевой вопрос: Дорога в ад вымощена благими намерениями. Ни сколько она некомпетентный менеджер, сколько жертва собственной системы. 

Всё остальное уже история. Всё началось со слияния внутри, закончилось тем, что неуправляемые подразделения уничтожили сами себя. Хаос победил подобно фронту пламени в броуновском движение. 

Там были интенсивные тренинги. Программа "чистая комната". И менеджеры видели и обсуждали проблемы, были исследования и опросы в 22 странах, насколько я помню, были выявлены отличия и разрывы. Но это мало повлияло на ценности Фиорины. При этом она была убеждена, что все делает правильно.

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

И приятие решения зависит от ценностей, которые являются его центральным компонентом.

Дело за малым - осталось это доказать. Как-то зависит, больше или меньше - возможно. Центральным - сомневаюсь, что это общее правило для коллективных решений, тем более для этого случая. 

Это описано во многих работах по психологии, культурологии, менеджменту, истории, социологии, политологии, истории и т.д. 

Тогда просто дайте ссылку на того, чьи аргументы Вы считаете наиболее убедительными. Повторюсь, что мы говорим о коллективных решениях.

Я ведь уже  давала и даже целый список авторов в одном из комментов. По-моему, там, где мы обсуждали токвиля) 

Список - это слишком. Можете оставить одного, кто убедительно доказал, что для коллективных решений в бизнесе самое главное - это ценности тех, кто эти решения принимает. 

Кстати, первые места во всех циклах стабильно занимают страны Юго-Восточной̆ Азии. Попробуйте догадаться, почему?

Первая причина - потому что их очень много, значительно больше чем славян, к примеру. Вот в США герои всех анекдотов про тупых - поляки. Американцы считают их тупой нацией. Поляков мало, поэтому им можно. 

Русских  больше чем любых других славян, но конечно не так как азиатов. У русских вероятность отклонение от нормы уже существеннее. А то о чем Вы Ирина, тут спрашиваете это отклонение от нормального мышления.

Второе - мы до сих пор недалеко отошли от советского патерналистского отношения к жизни, учебе, работе. Все за нас сделает дядя. Нация в эпоху застоя не испытывала серьезного стресса. Вот после ВОВ стресс явился одним из факторов покорения космоса и других свершений.

Кстати, в космос люди слетали бы уже давно, но тогда это казалось идиотизмом. Нормальный человек постеснялся бы об этом говорить еще лет 200-300 назад ;) Вобщем, порядок развития здесь следущий...  чем больше будет общество испытывать стресс, тем больше в нем будет появляться холериков - идиотов, людей с девиантными отклонениями от нормы. Дивианты будут продавать новые идеи в социум, за которые раньше отрубили бы голову. Далее девиантов начнут записывать в нормальные и спираль будет ввинчиваться в небо. До каких пор?

Олег Катасонов пишет:
Кстати, в космос люди слетали бы уже давно, но тогда это казалось идиотизмом. Нормальный человек постеснялся бы об этом говорить еще лет 200-300 назад ;)

Примерно 150 лет назад появился роман Жюль Верна "Из пушки на Луну", 1865 год.

Олег Катасонов пишет:

Кстати, первые места во всех циклах стабильно занимают страны Юго-Восточной̆ Азии. Попробуйте догадаться, почему?

Первая причина - потому что их очень много, значительно больше чем славян, к примеру. Вот в США герои всех анекдотов про тупых - поляки. Американцы считают их тупой нацией. Поляков мало, поэтому им можно. 

Русских  больше чем любых других славян, но конечно не так как азиатов. У русских вероятность отклонение от нормы уже существеннее. А то о чем Вы Ирина, тут спрашиваете это отклонение от нормального мышления.

Второе - мы до сих пор недалеко отошли от советского патерналистского отношения к жизни, учебе, работе. Все за нас сделает дядя. Нация в эпоху застоя не испытывала серьезного стресса. Вот после ВОВ стресс явился одним из факторов покорения космоса и других свершений.

Кстати, в космос люди слетали бы уже давно, но тогда это казалось идиотизмом. Нормальный человек постеснялся бы об этом говорить еще лет 200-300 назад ;) Вобщем, порядок развития здесь следущий...  чем больше будет общество испытывать стресс, тем больше в нем будет появляться холериков - идиотов, людей с девиантными отклонениями от нормы. Дивианты будут продавать новые идеи в социум, за которые раньше отрубили бы голову. Далее девиантов начнут записывать в нормальные и спираль будет ввинчиваться в небо. До каких пор?

Олег Катасонов пишет:

Кстати, первые места во всех циклах стабильно занимают страны Юго-Восточной̆ Азии. Попробуйте догадаться, почему?

Первая причина - потому что их очень много, значительно больше чем славян, к примеру. Вот в США герои всех анекдотов про тупых - поляки. Американцы считают их тупой нацией. Поляков мало, поэтому им можно. 

Русских  больше чем любых других славян, но конечно не так как азиатов. У русских вероятность отклонение от нормы уже существеннее. А то о чем Вы Ирина, тут спрашиваете это отклонение от нормального мышления.

Второе - мы до сих пор недалеко отошли от советского патерналистского отношения к жизни, учебе, работе. Все за нас сделает дядя. Нация в эпоху застоя не испытывала серьезного стресса. Вот после ВОВ стресс явился одним из факторов покорения космоса и других свершений.

Кстати, в космос люди слетали бы уже давно, но тогда это казалось идиотизмом. Нормальный человек постеснялся бы об этом говорить еще лет 200-300 назад ;) Вобщем, порядок развития здесь следущий...  чем больше будет общество испытывать стресс, тем больше в нем будет появляться холериков - идиотов, людей с девиантными отклонениями от нормы. Дивианты будут продавать новые идеи в социум, за которые раньше отрубили бы голову. Далее девиантов начнут записывать в нормальные и спираль будет ввинчиваться в небо. До каких пор?

Думаю, отклонение от узкого мышления)