Откуда берутся некомпетентные менеджеры

Алексей Уланов пишет:
По хорошему сколько решений нужно пропускать через системный

Ничего не могу сказать о диамате в таком удивительном контексте, но через системный фильтр - чем больше, тем лучше. Хуже не будет, затрат не требует, но часто помогает.

Сергей Средний пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Но диалектический еще лучше системного)

Но только не в менеджменте и бизнесе.

Я помню ваше утверждение "Бизнес – это математика". Красиво, ничего не скажешь) как "Математика - царица всех наук". Гаусс, конечно, молодец!

Но

"Надо помнить, что есть множество «величин», т. е. того, к чему приложимы понятия «больше» и «меньше», но величин точно не измеренных, например, ум и глупость, красота и безобразие, храбрость и трусость, находчивость и тупость и т. д. — для измерения этих величин нет единиц, эти величины не могут быть выражены числами — они не составляют предмета математики".

В бизнесе – это люди. 

Это лучше всех понимал великий Эйнштейн, который призывал ломать правила. По-моему, я писала вам уже об этом)

Алексей Уланов пишет:

Сергей Средний пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Но диалектический еще лучше системного)

Но только не в менеджменте и бизнесе.

Для подавляющего числа задач нужен просто здравый рациональный подход. И баги и ошибки там на уровне 7 христианских грехов. 

По хорошему сколько решений нужно пропускать через системный или диамат фильтр? Это решение о выводе или сворачивании продукта на рынке или направления деятельности.

Я в студенческие годы ездила в стройотряды. Одним летом нас отправили в Тирасполь на консервный завод. Рабочих рук там не хватало. Поставили в первый месяц в цех зеленого горошка.

Сидишь на табуреточке и глядишь, как мимо тебя баночки проплывают на конвейере (особенно трудно было в третью смену, глаза под утро слипались). Какая-нибудь из них шмяк набок, линию останавливаешь, выкидываешь ее, включаешь рычажок и остальные опять плывут. Вот так и глядишь 8 часов подряд с перерывом на обед)

Тут, конечно, никакой диалектики не нужно) Она нужна, когда с людьми работаешь, а не с баночками)

Евгений Равич пишет:

Алексей Уланов пишет:
По хорошему сколько решений нужно пропускать через системный

Ничего не могу сказать о диамате в таком удивительном контексте, но через системный фильтр - чем больше, тем лучше. Хуже не будет, затрат не требует, но часто помогает.

Вопрос в том что системный подход очень требователен к платформе носителю. И в популяции очень малый процент людей обладает возможностью оперировать таким подходом. Исходя из этого очень сложна интеграция решений системщика в мир если они не очевидны с позиций здравого смысла. 

То есть вывереное системное решение может казаться придурью с позиции людей думающих обывательскими категориями. И соответственно блокироваться ими. Это проблема. Или что еще чаще системное решение может казаться нейтральным- не влияющим на результат и затратным одновременно. То есть системного эффекта не видно, а затраты от компонента уже понятны. 

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Многие компании не проводят такой предварительный анализ, и все проблемы возникают уже после сделки

И немножко из Forbes:

It’s interesting to me that companies spend so much time thinking about cultural alignment in the due diligence stage and in the early stages of integration but then it sort of falls by the wayside as people get caught in the day-to-day grind. It’s interesting but not surprising. There is a lot riding on these transactions. Boards, investors and the executives who championed the deal all want to see results -- revenue going up, products being integrated, etc.

Так что вполне в духе обсуждаемого. Готовя сделку, все тратят время и силы на  предварительное изучение всевозможных различий, включая культурные, но дьявол, как обычно, в деталях. И все хотят результат как можно быстрее.

А дальше этой цитаты читали?) Вы вроде согласились с определением культуры, которое я давала выше, правда? Легко ли привыкуть к новым нормам? Я когда кофе с сахаром пить бросала, у меня еще год время от времени рука тяулась на автомате к сахарнице  с ложечкой) А убеждеения поменять? А ценности? А сколько от менеджмента зависит? Я ж вам выслала материал, как все там было с управлением и чем инженеры были недовольны.

И потом, статья 17 года. Когда история слияний начиналась, вообще культуру игнорировали. Всех интересовали цифры, финансы и прибыль.

Да, и культуру нужно правильно учить аналзировать)

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Многие компании не проводят такой предварительный анализ, и все проблемы возникают уже после сделки

И немножко из Forbes:

It’s interesting to me that companies spend so much time thinking about cultural alignment in the due diligence stage and in the early stages of integration but then it sort of falls by the wayside as people get caught in the day-to-day grind. It’s interesting but not surprising. There is a lot riding on these transactions. Boards, investors and the executives who championed the deal all want to see results -- revenue going up, products being integrated, etc.

Так что вполне в духе обсуждаемого. Готовя сделку, все тратят время и силы на  предварительное изучение всевозможных различий, включая культурные, но дьявол, как обычно, в деталях. И все хотят результат как можно быстрее.

А дальше этой цитаты читали?)

Конечно. Я читаю до конца.

Вы вроде согласились с определением культуры, которое я давала выше, правда? Легко ли привыкуть к новым нормам?

Ваше определение культуры меня вполне устраивает. Если, конечно, не считать частью корпоративной культуры спешку, глупости и ошибки.

К новым нормам привыкнуть нелегко, если эти изменения существенны. И это тоже не новость. Даже целый домен Change Management придумали на эту тему.

А сколько от менеджмента зависит? 

Буквально всё. И только от него. Сверху донизу.

И потом, статья 17 года. Когда история слияний начиналась, вообще культуру игнорировали. Всех интересовали цифры, финансы и прибыль.

Только это и интересует - а звчем еще сливаться. Новые цифры должны быть лучше старых. Иначе эту идею не продать.

Да, и культуру нужно правильно учить аналзировать)

У Вас, похоже, непаханое поле. 

Алексей Уланов пишет:

Евгений Равич пишет:

Алексей Уланов пишет:
По хорошему сколько решений нужно пропускать через системный

Ничего не могу сказать о диамате в таком удивительном контексте, но через системный фильтр - чем больше, тем лучше. Хуже не будет, затрат не требует, но часто помогает.

Вопрос в том что системный подход очень требователен к платформе носителю. И в популяции очень малый процент людей обладает возможностью оперировать таким подходом. Исходя из этого очень сложна интеграция решений системщика в мир если они не очевидны с позиций здравого смысла. 

То есть вывереное системное решение может казаться придурью с позиции людей думающих обывательскими категориями. И соответственно блокироваться ими. Это проблема. Или что еще чаще системное решение может казаться нейтральным- не влияющим на результат и затратным одновременно. То есть системного эффекта не видно, а затраты от компонента уже понятны. 

Куда бедному крестьянину деваться.

Если в организации есть сколь-нибудь формальная система принятия решений - вряд ли можно обойтись без системного подхода к подготовке и анализу вариантов. 

А если решения принимаются неформально и в обывательских категориях - это вопрос менеджмента. Если им так проще, их головная боль.

Евгений Равич пишет:

Но дьявол, как обычно, в деталях.

Дьявол там крылся вот в этих разрывах, можно сравнить, что представляли собой обе компании перед слиянием.

HP был ориентирован 1) на прошлое, прошлый опыт и знания. 2) сосредоточен на внутренних процессах и продуктах. 3) система, рабочие процессы четко определены и отрегулированы, медленная реакция на изменения. 4) точность – правильно важнее, чем быстро. 5) коммуникации – вертикальные. 6) стиль управления – патерналистский. 7) низкая способность к риску, нетолерантность к неопределенности, страх перед новыми идеями.

Compaq – 1) на будущих возможностях – учись по ходу дела. 2) на поиске новых клиентов и рынков. 3) спонтанность, включение на один щелчок или, как говорят американцы, на 10 центов.4) скорость – пусть приблизительно правильно, но зато быстро, метод проб и ошибок. 5)  коммуникации – горизонтальные. 6) стиль управления – эгалитарный, командный.7) готовность рисковать, толерантность к неопределённости, открытость новым идеям.

Говорят, люди из Hewlett-Packard могли моментально по первым словам и манере поведения определить, является ли коллега родом из HP, Compaq или digital equipment Corporation.

Разве может слияние 2 компаний с такой разной иерархией ценностей идти безболезненно?!

В общем, те самые 7 ключевых критериев несоответствия (mismanagement), которые влияют на успешность слияний и поглощений – временная ориентация, ориентация на задачу или отношения, ориентация на успех, стиль отношений, стиль коммуникации, стиль мышления, отношение к  безопасности. И не только на M&A, но и на организационную культуру любой компании, продажи, маркетинг. (Я описала их более подробно в статье своей ).

А потом еще «пришла продажница» Фиорина), сократила 83 подразделения до 4, установила жесткие KPI и сказала всем четко и понятно:

«Позвольте мне сделать кое-что очень ясным. Вы сделаете свои цифры. Не будет оправданий. А если вы не можете сделать свои цифры, я найду кого-то, кто может».

Такая вот история. Ничего удивительного.

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Но дьявол, как обычно, в деталях.

Дьявол там крылся вот в этих разрывах, можно сравнить, что представляли собой обе компании перед слиянием.

HP был ориентирован 1) на прошлое, прошлый опыт и знания. 2) сосредоточен на внутренних процессах и продуктах. 3) система, рабочие процессы четко определены и отрегулированы, медленная реакция на изменения. 4) точность – правильно важнее, чем быстро. 5) коммуникации – вертикальные. 6) стиль управления – патерналистский. 7) низкая способность к риску, нетолерантность к неопределенности, страх перед новыми идеями.

Compaq – 1) на будущих возможностях – учись по ходу дела. 2) на поиске новых клиентов и рынков. 3) спонтанность, включение на один щелчок или, как говорят американцы, на 10 центов.4) скорость – пусть приблизительно правильно, но зато быстро, метод проб и ошибок. 5)  коммуникации – горизонтальные. 6) стиль управления – эгалитарный, командный.7) готовность рисковать, толерантность к неопределённости, открытость новым идеям.

Можно попросить указать источник? Сравнение тёплого с зелёным. Интересно, кто такие списки компилирует и из чего исходит. Более важно, что слияние всё это не остановило.

При производстве компьютеров лидерами отрасли "приблизительно правильно" = "не работает".

Говорят, люди из Hewlett-Packard могли моментально по первым словам и манере поведения определить, является ли коллега родом из HP, Compaq или digital equipment Corporation.

Это невероятно - если не учитывать различия между (условно) калифорнийским, техасским и бостонским акцентами. Но у всех было помногу офисов, и далеко не только в США.

На момент слияния HP и Compaq компании DEC уже несколько лет как не существовало. Увы. Это была великая компания.

Разве может слияние 2 компаний с такой разной иерархией ценностей идти безболезненно?!

Нет. А кто так говорит? Как и поглощение DEC со стороны Compaq. А до этого - Tandem. Но кто же не хочет стать первым в мире.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Но дьявол, как обычно, в деталях.

Дьявол там крылся вот в этих разрывах, можно сравнить, что представляли собой обе компании перед слиянием.

HP был ориентирован 1) на прошлое, прошлый опыт и знания. 2) сосредоточен на внутренних процессах и продуктах. 3) система, рабочие процессы четко определены и отрегулированы, медленная реакция на изменения. 4) точность – правильно важнее, чем быстро. 5) коммуникации – вертикальные. 6) стиль управления – патерналистский. 7) низкая способность к риску, нетолерантность к неопределенности, страх перед новыми идеями.

Compaq – 1) на будущих возможностях – учись по ходу дела. 2) на поиске новых клиентов и рынков. 3) спонтанность, включение на один щелчок или, как говорят американцы, на 10 центов.4) скорость – пусть приблизительно правильно, но зато быстро, метод проб и ошибок. 5)  коммуникации – горизонтальные. 6) стиль управления – эгалитарный, командный.7) готовность рисковать, толерантность к неопределённости, открытость новым идеям.

 Сравнение тёплого с зелёным. 

Ого!) А что тут теплое и что зеленое, на ваш взгляд? 

При производстве компьютеров лидерами отрасли "приблизительно правильно" = "не работает".

Ну, речь не о компьюторах. Мы о чем говорим?

Говорят, люди из Hewlett-Packard могли моментально по первым словам и манере поведения определить, является ли коллега родом из HP, Compaq или digital equipment Corporation.

Это невероятно - если не учитывать различия между (условно) калифорнийским, техасским и бостонским акцентами. Но у всех было помногу офисов, и далеко не только в США.

Опытный менеджер по стилю одежды или докладной записки  может определить, кто к нему вошел в кабинет или  написал записку – американец, немец , японец, китаец или русский)

На момент слияния HP и Compaq компании DEC уже несколько лет как не существовало. Увы. Это была великая компания.

И что, все из этой компании умерли? Да, я слышала хорошие отзывы.

Разве может слияние 2 компаний с такой разной иерархией ценностей идти безболезненно?!

Нет. А кто так говорит? Как и поглощение DEC со стороны Compaq. А до этого - Tandem. Но кто же не хочет стать первым в мире.

 

 Вопрос риторический был) Конечно, все хотят.

Ирина Плотникова пишет:
Ого!) А что тут теплое и что зеленое, на ваш взгляд? 

Сам подход, на мой взгляд. Но я не знаю (Вы не ответили), как и откуда эти списки появились - пока это просто лозунги.

Если коротко, то речь идет о компаниях - лидерах отрасли с впечатляющей историей, выпускающих - и продающих - лучшие в мире продукты на десятки миллиардов в год. И лидерами они стали не просто так. В каждой работают десятки, если не больше, тысяч людей, многие из которых - профессионалы высокого уровня со своими признанными достижениями. И о спонтанности (!) или ориентации на прошлое речь идти не может - слишком велики масштабы бизнеса, слишком велико давление со стороны конкурентов, слишком большая ответственность при принятии решений.

Посмотрите на их финансовые результаты за предшествующие 5 лет и историю M&A.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Ого!) А что тут теплое и что зеленое, на ваш взгляд? 

Сам подход, на мой взгляд. Но я не знаю (Вы не ответили), как и откуда эти списки появились - пока это просто лозунги.

Если коротко, то речь идет о компаниях - лидерах отрасли с впечатляющей историей, выпускающих - и продающих - лучшие в мире продукты на десятки миллиардов в год. И лидерами они стали не просто так. В каждой работают десятки, если не больше, тысяч людей, многие из которых - профессионалы высокого уровня со своими признанными достижениями. И о спонтанности (!) или ориентации на прошлое речь идти не может - слишком велики масштабы бизнеса, слишком велико давление со стороны конкурентов, слишком большая ответственность при принятии решений.

Посмотрите на их финансовые результаты за предшествующие 5 лет и историю M&A.

 

Понятно. Давайте расскажу вам любопытную историю для начала. И для прояснения)

Это маленький фрагмент из моей книги. Дальше там разбирается этот кейсик) Но это неважно. )

Ключевое – «но мы так не делаем». Между прочим, и немцы, и французы, и наши тоже  об этом упоминали, но не так пассионарно, ярко и забавно как презентующий японец.

Вот те пункты – теплое и зеленое и есть паараметры ценностных отличий в культуре и поведенческих паттернах компаний. Когда компании слились был проведен культурный аудит или дью дилидженс). И различия в ценностных ориентациях  никак не зависят от того, является ли компания лидером или большой величиной)

Культурынй аудит проводится по определенным критериям. Они могут отличаться по названиям, например, или кол-ву, но суть одна "мы" и "они" и как найти точки соприкосовеия и создать новую культуру. Я вам критерии написала же в том комменте.

Ирина Плотникова пишет:
HP-Compaq – очень популярный кейс. Его анализируют и раскладывают по косточкам  на многих МБА и кросс-культурных тренингах. Именно потому, что там столкнулись 2 системы ценностей.И источников там в этом кейсе немеряно.

Вода по-прежнему мокрая. Они не могли не столкнуться - и в этом, и во многих других примерах. И могу еще раз повторить, что для всех это было совершенно очевидно.

Вопрос в том, зачем эта сделка была придумана, и как именно принимались соответствующие решения до, во время и после сделки. Посмотрите на аспекты и факторы, не имеющие отношения к корпоративной культуре и корпоративным ценностям. В конце концов, эта тема о некомпетентных менеджерах.

Немного об этом: 

Michael Dell, CEO of rival Dell Computer, famously called it “the dumbest deal of the decade,” and Walter Hewlett, the son of one of the company’s founders, mounted an aggressive proxy fight to prevent the corporate marriage from being consummated.

https://www.gsb.stanford.edu/insights/compaq-hp-ultimately-urge-merge-was-right

или

moderator Becky Quick challenged Carly Fiorina over her tenure as CEO of HP between 1999 and 2005. "Someone who invested a dollar when you took office had lost half of the dollar by the time you left," Quick said. "Your board fired you. I just wonder why you think we should hire you now. "

https://www.vox.com/2015/9/17/9346877/carly-fiorina-hewlett-packard

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
HP-Compaq – очень популярный кейс. Его анализируют и раскладывают по косточкам  на многих МБА и кросс-культурных тренингах. Именно потому, что там столкнулись 2 системы ценностей.И источников там в этом кейсе немеряно.

Вода по-прежнему мокрая. Они не могли не столкнуться - и в этом, и во многих других примерах. И могу еще раз повторить, что для всех это было совершенно очевидно.

Зачем тогда вы задаете вопросы?)

Вопрос в том, зачем эта сделка была придумана, и как именно принимались соответствующие решения до, во время и после сделки. Посмотрите на аспекты и факторы, не имеющие отношения к корпоративной культуре и корпоративным ценностям. 

Немного об этом: 

Michael Dell, CEO of rival Dell Computer, famously called it “the dumbest deal of the decade,” and Walter Hewlett, the son of one of the company’s founders, mounted an aggressive proxy fight to prevent the corporate marriage from being consummated.

https://www.gsb.stanford.edu/insights/compaq-hp-ultimately-urge-merge-was-right

Все имеет отношение к ценностям. Это из вашей ссылки:

She was trying to change the culture of HP without really understanding what that culture was like in the first place. 

И пока наш бизнес этого не поймет, все будет криво-косо.

А зачем и как принимались решения тоже изучено до дыр и описано и еще с какими подробностями. Можно погуглить) 

Любые решения и до, и во время, и после определяются потребностями и ценностями человека, компании, государства.

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
HP-Compaq – очень популярный кейс. Его анализируют и раскладывают по косточкам  на многих МБА и кросс-культурных тренингах. Именно потому, что там столкнулись 2 системы ценностей.И источников там в этом кейсе немеряно.

Вода по-прежнему мокрая. Они не могли не столкнуться - и в этом, и во многих других примерах. И могу еще раз повторить, что для всех это было совершенно очевидно.

Зачем тогда вы задаете вопросы?)

Я не задаю вопросы с заранее известным ответом. Я не задал Вам ни одного вопроса о культуре и ценностях.

Вопрос в том, зачем эта сделка была придумана, и как именно принимались соответствующие решения до, во время и после сделки.

А вот тут мнения различаются. В том числе - мнения акционеров HP.

Посмотрите на аспекты и факторы, не имеющие отношения к корпоративной культуре и корпоративным ценностям. 

Немного об этом: 

Michael Dell, CEO of rival Dell Computer, famously called it “the dumbest deal of the decade,” and Walter Hewlett, the son of one of the company’s founders, mounted an aggressive proxy fight to prevent the corporate marriage from being consummated.

https://www.gsb.stanford.edu/insights/compaq-hp-ultimately-urge-merge-was-right

Все имеет отношение к ценностям.

Вам не кажется это утверждение слишком общим?

Это из вашей ссылки:

She was trying to change the culture of HP without really understanding what that culture was like in the first place. 

То есть не понимая, в чём она - культура HP - заключается, не имея к ней отношения и без опыта в качестве первого лица. Не понимаешь - не трогай.