Откуда берутся некомпетентные менеджеры

Сергей Средний пишет:
Я никогда не принимал на работу "своих". Я всегда принимаю на работу людей с улицы. И стараюсь всегда выбирать самых талантливых, креативных и умных.Я НЕ боюсь умных людей. Я создаю им условия для их максимальной самореализации и бизнес-перформанса.

И мне сто раз говоили, зачем, мол, я беру умных на работу? "Ведь они подсидят тебя! Бери своих!". Мне интереснее с умными. Подсиживали? Да, бывало. 

Александр Ковалёв пишет:

Ирина Плотникова пишет:
1. Нереалистичные ожидания. Когда компании объединяются, они часто имеют разные представления о том, какой будет новая компания. Это приводит к разногласиям и конфликтам.

2. Плохой процесс интеграции. Что приводит к большому замешательству и разочарованию среди сотрудников, клиентов и акционеров.

<...>

Всё это ошибки управления, из которых не делают выводов. Планирование можно скорректировать, а процесс довести до более надежной точки. 

Конфликт стилей управления (так это называется в менеджменте) неизбежно происходит не только при интеграциях, но и смене менеджеров. И выражается как в положительную, так и в отрицательную сторону. 

Связано это с тем, что кто-то по характеру организатор, кто-то исполнитель, кто-то администратор, а кто-то интегратор (инициатор). У каждого свои черты стиля управления и свои основные приемы, к которым проявляют симпатию в коллективе, отчего привязываются. 

Так и есть. Вы правы.

Сергей Средний пишет:

Алексей Уланов пишет:
Сама модель института частной собственности  при слабых прочих институциях приводит к подобному.

Стопудово.
Причина этому -- это банальное отсутствие системного мышления у собственников и менеджмента.

Системное управление подразумевает, что собственник/менеджер управляет системой, система управляет бизнесом.
Бессистемное управление подразумевает, что собственник/менеджер применяет ручное управление. Ручное управление всегда подразумевает наличие всевозможных бэкдоров, багов, слепых зон, которые являются отличной лазейкой для злоупотреблений.

Системный подход в управлении минимизирует всё это.
Поэтому те, кто НЕ желает терять возможность вмешиваться в работу компании и подстраивать её под свои интересы -- всячески сопротивляются приходу менеджмента с системными навыками и инструментами управления.
Более того, часто вчерашние барыги, ставшие сегодня собственниками сколь-нибудь бизнеса НЕ желают терять  возможность играть вне правил.
Отсюда и растут ноги хаоса и бардака в их компаниях.

Я никогда не принимал на работу "своих". Я всегда принимаю на работу людей с улицы. И стараюсь всегда выбирать самых талантливых, креативных и умных.
Я НЕ боюсь умных людей. Я создаю им условия для их максимальной самореализации и бизнес-перформанса.

Ручному управлению всегда сопутствует также огромное количество рутины, зависимость от физического присутствия того или иного менеджера (или собственника), недостаток времени на развитие бизнеса, разрастание штата.

Все правильно Но диалектический еще лучше системного)

Алексей Уланов пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Алексей Уланов пишет:

Сама модель института частной собственности  при слабых прочих институциях приводит к подобному. Отбор идет не по принципу компетентных, а по принципу безопасных и простых и понятных. Типа чтоб мозгов не хватило слямзить чего то.

 

Господи! Да что же ввы все время телегу вперед лошади ставите. Алексей! Вот Сергей пишет: "Я никогда не принимал на работу "своих". Я всегда принимаю на работу людей с улицы. И стараюсь всегда выбирать самых талантливых, креативных и умных".

Чловек решает, ккакие у него будут институты, человек, а не институты.

Институты – это уже потом.

Американский юридический сектор больше, чем ВВП Перу. Хотя большая его часть приходится на сутяжничество американцев, велика доля работы и с иностранными компаниями. Нью-йоркские офисы американских адвокатских контор ежегодно зарабатывают $1,8 млрд лишь на международных судебных разбирательствах. Почти две трети участников судебных споров в английских арбитражных судах - иностранцы. На юридический сектор приходится 1,5% ВВП Великобритании, и он в два раза больше, чем в любой другой крупной стране Европы."

Это люди создали эти институты. И они же их потом нарушают.

Если институции не работают выживать будут самые беспринципные и наглые. То есть в клетке с гомадрилами Ваш интеллект и навыки = обуза и обременение. А если работают тогда люди обеспечивающие какое то качество будут иметь возможность заниматься делом. То есть вопрос кто кого будет брать на работу определяется не личной волей, а институциями.
Например я сейчас сужусь - мне не заплатили денег - причина - проще не заплатить. Вместо занятия делом я сливаю энергию, время, кучу денег и навыки в бестолковщине. Поскольку институции не работают продлиться это скорее всего долго.

Согласна. Только, если институты не работают, значит что-то не учли при их создании.

Александр Ковалёв пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Человек решает, какие у него будут институты, человек, а не институты. Институты – это уже потом.

Поспорю. 

В бизнесе при крайних разногласиях вы можете простой уйти, от государства вы просто так не уйдёте. Роль личности в истории, и ваш шанс изменить социальные институты, никто у вас не отбирал, а вот барьеров на пути могут подстроить весьма и весьма изощренные. 

Не зря говорят: Если ты не занимаешься политикой, то политика займётся тобой! 

Тут и спорить не о чем)

Ирина Плотникова пишет:

3.Недопонимание. Одна компания неправильно понимает другую, потому что они не тратили время на изучение культуры, ценностей и целей компании.

На мой взгляд, это следствия. Основая причина – 3. 

Мне сложно в такое немедленно поверить. Никто не покупает компании без Due Diligence и существенных затрат времени на изучение самых разных деталей, тем более - крупные компании с устоявшейся культурой, хорошо известные в отрасли. Иногда привлекаются и внешние ресурсы, например, аудиторы. Как при этом можно не знать их (менеджмента) цели?

Но нужно понимать историю и особенности сделки, цели слияния и хотя бы какие-то объявленные ожидания. Иногда это просто чье-то очень сильное желание и амбиции.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

3.Недопонимание. Одна компания неправильно понимает другую, потому что они не тратили время на изучение культуры, ценностей и целей компании.

На мой взгляд, это следствия. Основая причина – 3. 

Мне сложно в такое немедленно поверить. Никто не покупает компании без Due Diligence и существенных затрат времени на изучение самых разных деталей, тем более - крупные компании с устоявшейся культурой, хорошо известные в отрасли. Иногда привлекаются и внешние ресурсы, например, аудиторы. Как при этом можно не знать их (менеджмента) цели?

Но нужно понимать историю и особенности сделки, цели слияния и хотя бы какие-то объявленные ожидания. Иногда это просто чье-то очень сильное желание и амбиции.

Поговорку про двух хозяек на одной кухне помните, Евгений?)

В опросе, проведенном Bain & Company, руководители, участвовавшие в корпоративных слияниях, указали, что конфликт культур был главной причиной того, что сделка не достигла обещанной ценности

Исследователи изучили данные о 4 500 слияниях в период с 1989 по 2013 год. Они обнаружили, что при несоответствии корпоративных культурдоходность активов снижалась, что эквивалентночистой прибыли в размере 200 млн долларов в год. А в тех случаях, когда культуры сильно различались, годовой доход этих организаций упал более чем на 600 миллионов долларов.

И это происходит не только в междуародных слияниях. Взять недавнюю сделку Amazon’s и Whole Foods. 

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

3.Недопонимание. Одна компания неправильно понимает другую, потому что они не тратили время на изучение культуры, ценностей и целей компании.

На мой взгляд, это следствия. Основая причина – 3. 

Мне сложно в такое немедленно поверить. Никто не покупает компании без Due Diligence и существенных затрат времени на изучение самых разных деталей, тем более - крупные компании с устоявшейся культурой, хорошо известные в отрасли. Иногда привлекаются и внешние ресурсы, например, аудиторы. Как при этом можно не знать их (менеджмента) цели?

Но нужно понимать историю и особенности сделки, цели слияния и хотя бы какие-то объявленные ожидания. Иногда это просто чье-то очень сильное желание и амбиции.

Поговорку про двух хозяек на одной кухне помните, Евгений?)

В опросе, проведенном Bain & Company, руководители, участвовавшие в корпоративных слияниях, указали, что конфликт культур был главной причиной того, что сделка не достигла обещанной ценности

Исследователи изучили данные о 4 500 слияниях в период с 1989 по 2013 год. Они обнаружили, что при несоответствии корпоративных культурдоходность активов снижалась, что эквивалентночистой прибыли в размере 200 млн долларов в год. А в тех случаях, когда культуры сильно различались, годовой доход этих организаций упал более чем на 600 миллионов долларов.

И это происходит не только в междуародных слияниях. Взять недавнюю сделку Amazon’s и Whole Foods. 

Это слишком мелкий масштаб, когда не видно детали. Мне ничего не говорят постоянные отсылки к разнице культур в тысячах сделок. Да, культуры различаются, но что из этого следует - в практическом плане, это же не просто академический вопрос и данные для статьи. Если об этом знают и говорят все менеджеры и руководители, почему никто не делает необходимые выводы, а проблема повторяется снова и снова с кажой новой сделкой. Верно и обратное - слишком мало удачных сделок.

Посмотрите на детали слияния HP и Compaq или HP и Autonomy. Хотите - взгляните на материалы судебных разбирательств и аргументы сторон. Мне было интересно.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

 

Это слишком мелкий масштаб, когда не видно детали. Мне ничего не говорят постоянные отсылки к разнице культур в тысячах сделок. Да, культуры различаются, но что из этого следует - в практическом плане, это же не просто академический вопрос и данные для статьи. Если об этом знают и говорят все менеджеры и руководители, почему никто не делает необходимые выводы, а проблема повторяется снова и снова с кажой новой сделкой. Верно и обратное - слишком мало удачных сделок.

 

Есть критерии, по которым можно прогнозировать, где могут возникнуть проблемы. Есть такое понятие в кросс-культурном менеджменте –pre-deal awareness of culture. Успех, к примеру, Lukoil и American Conoco Phillips определялся тем, что они учли, какие отличия есть между компаниями. Одно из самых резких отличий заключалось в индивидуализме.

В ConocoPhillips поняли, что американцы придают большое значение индивидуальности и никогда не боятся ее показывать. У русских совершенно другой подход к индивидуальности. Русские предпочитают сливаться с коллективом, а не отделяться от него. Другое отличие было в процессах и стиле принятия решений.

Многие компании не проводят такой предварительный анализ, и все проблемы возникают уже после сделки

https://www.pcmag.com/news/the-biggest-tech-mergers-and-acquisitions-of-all-tim

Посмотрите на детали слияния HP и Compaq или HP и Autonomy. Хотите - взгляните на материалы судебных разбирательств и аргументы сторон. Мне было интересно.

Нет), может и интересно, но копаться не буду. Я знаю культурные причины, по которым все происходит. Мне этого достаточно)

Ирина Плотникова пишет:
Многие компании не проводят такой предварительный анализ, и все проблемы возникают уже после сделки

Остается непонятным, почему же они это не делают - при таком количестве исследований и готовых результатов на эту тему? Те же HP и Compaq знали друг друга десятилетиями и варились в одном котле, включая личные контакты менеджеров и сотрудников на всех уровнях. Это неизбежно для работающих в одной отрасли. Большая деревня.

Но всегда (!) есть факторы, которые инициаторы сделки M&A при её подготовке (может занять годы, за которые - при желании - можно изучить всё досконально) и принятии решения считают более важными, они готовы мириться с возможными последствиями, а если эффект от сделки не вполне соответсвуют ожиданиям - ничего страшного. Зато, как объявляет топ-менеджмент, будущее объединенной компании засияет яркими красками.

Но нужно смотреть на каждую сделку в отдельности, тем более - крупную. Скорее всего, объявленные цели и эффекты от слияния были слишком декларативными. Обычно это связано с изменениями в стратегии, снижением темпов роста или маржинальности, nокупкой рыночной доли и клиентской базы, иногда - с попыткой войти в новые сектора и сегменты, а иногда нужно расширить свою продуктовую линейку. У всех лидеров свои причины и своя стратегия поглощений, вплоть до серийных.

Ирина Плотникова пишет:
Есть критерии, по которым можно прогнозировать, где могут возникнуть проблемы.

Конечно. Например, Закон Мёрфи и многочисленные следствия из него. Проблемы могут возникнуть - и возникают - буквально всюду.

Ирина Плотникова пишет:
Нет), может и интересно, но копаться не буду. Я знаю культурные причины, по которым все происходит. Мне этого достаточно)

Если бы всё было так просто и очевидно.

https://www.pcmag.com/news/the-biggest-tech-mergers-and-acquisitions-of-all-time

Что же здесь написано - на обсуждаемую тему?

Евгений Равич пишет:

 

https://www.pcmag.com/news/the-biggest-tech-mergers-and-acquisitions-of-all-time

Что же здесь написано - на обсуждаемую тему?

О, да, пардон, не ту ссылку подцепила и не заметила https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2017/10/19/the-three-reasons-why-tech-ma-deals-fail-to-deliver-value/?sh=4d2b2c5812ad

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Многие компании не проводят такой предварительный анализ, и все проблемы возникают уже после сделки

Остается непонятным, почему же они это не делают - при таком количестве исследований и готовых результатов на эту тему? Те же HP и Compaq знали друг друга десятилетиями и варились в одном котле, включая личные контакты менеджеров и сотрудников на всех уровнях. Это неизбежно для работающих в одной отрасли. Большая деревня.

Ну, вот вам же непонятно) И другим также может быть. Я напишу, чем отличались HP и Compaq, чуть позже.

Ирина Плотникова пишет:
Есть критерии, по которым можно прогнозировать, где могут возникнуть проблемы.

Конечно. Например, Закон Мёрфи и многочисленные следствия из него. Проблемы могут возникнуть - и возникают - буквально всюду.

Печально, если СЕО и топ-менеджмент управляют компаниями по Законам Мерфи.

Если бы всё было так просто и очевидно.

 

 

Да, не просто, но очевидно.

Ирина Плотникова пишет:
Но диалектический еще лучше системного)

Но только не в менеджменте и бизнесе.

Сергей Средний пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Но диалектический еще лучше системного)

Но только не в менеджменте и бизнесе.

Для подавляющего числа задач нужен просто здравый рациональный подход. И баги и ошибки там на уровне 7 христианских грехов. 

По хорошему сколько решений нужно пропускать через системный или диамат фильтр? Это решение о выводе или сворачивании продукта на рынке или направления деятельности.

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

https://www.pcmag.com/news/the-biggest-tech-mergers-and-acquisitions-of-all-time

Что же здесь написано - на обсуждаемую тему?

О, да, пардон, не ту ссылку подцепила и не заметила https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2017/10/19/the-three-reasons-why-tech-ma-deals-fail-to-deliver-value/?sh=4d2b2c5812ad

Вы прощены. Эта ссылка гораздо лучше.

Пока всем всё понятно и вполне ожидаемо. Сравним 

Ирина Плотникова пишет:
Многие компании не проводят такой предварительный анализ, и все проблемы возникают уже после сделки

И немножко из Forbes:

It’s interesting to me that companies spend so much time thinking about cultural alignment in the due diligence stage and in the early stages of integration but then it sort of falls by the wayside as people get caught in the day-to-day grind. It’s interesting but not surprising. There is a lot riding on these transactions. Boards, investors and the executives who championed the deal all want to see results -- revenue going up, products being integrated, etc.

Так что вполне в духе обсуждаемого. Готовя сделку, все тратят время и силы на  предварительное изучение всевозможных различий, включая культурные, но дьявол, как обычно, в деталях. И все хотят результат как можно быстрее.