Откуда берутся некомпетентные менеджеры

Ирина Плотникова пишет:
если спросить американского менеджера, какие три цели или задачи он должен достигнуть в следующем году, он тут же выплюнет все три, причем в том порядке, в котором они будут достигнуты. Если спросить норвежского менеджера, он пойдет подумать. Поинтересовалась, ради любопытства, у трех русских. И знаете, что в один голос сказали все трое? - Надо до конца этого сначала дожить. Вот это и называется в международном пространстве "культура" или по-нашему "менталитет".

Вопрос не праздный. Понимание нашего менталитета поможет ответить на многие стратегические вопросы. 

Я, например, убеждён, что если европеец становится предпринимателем для улучшения своей жизни, то у нас, как правило, от безысходности. Для выживания. Для какого-то получения справедливости. И так было всегда. Это очень важно понимать. И никогда наш бизнесмен, особенно небольшой бизнесмен (совершенно неподходящее слово для нашего менталитета), предприниматель не будет считать никакую систему налогообложения справделивой и честной. И он во многом прав!

Изучал историю своей семьи. Типично - 5 детей (муж, жена и пять детей - "семь я"). Государство при императорах не было социальным, каждый вынужден был искать своё место в жизни. А не нашёл, не выжил, ну значит так и должно быть. Жёстко? Да. Но при этом во всех поколениях моих предков (отыскал до 1775 года - родился мой предок Василий Андреанович) всегда были и приёмные дети, сироты.

Не понимая этого, никогда не навесишь разбойничий менталитет американца  на нас. 

Александр Ковалёв пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Как говорил один американский СЕО: если спросить американского менеджера, какие три цели или задачи он должен достигнуть в следующем году, он тут же выплюнет все три, причем в том порядке, в котором они будут достигнуты.

Если спросить норвежского менеджера, он пойдет подумать.

Поинтересовалась, ради любопытства, у трех русских. И знаете, что в один голос сказали все трое?

- Надо до конца этого сначала дожить.

Жизнеутверждающий анекдот, только совсем не смешной. Где тут смеятся то? 

Совсем не анекдот, реально опрашивали.

Константин Комшуков пишет:

Евгений Равич пишет:

Константин Комшуков пишет:
И все же в чем состоит основная компетенция менеджера? Что это такое?

Голосую за Decision-making и Problem Solving.

Там есть, о чём поговорить, и обычно нет простых ответов. Но без этого не работает всё остальное.

Относительно недавно смотрел некоторые детали истории американского автопрома прошлого века. Гениальный Альфред Слоун сформулировал и последовательно реализовал несколько фундаментальных принципов, давших GM много десятилетий глобального, а затем локального лидерства. Хотя другие компании, в которых работали выдающиеся инженеры и промышленники,  пытались копировать идеи GM, и многое в GM по разным причинам со временем менялось, таких успехов конкуренты не добились, а большинство были поглощены или ушли с рынка.

Однажды Шри-Япутра задал вопрос своим ученикам: "Что такое "человек"?"

Ученики посовещались минут пять, а затем самый смелый из них сказал: "Существо без шерсти и на двух ногах".

Шри-Япутра на это ответил: "Погодите чуть-чуть..." А затем вышел. Через пару минут появился с ощипанным цыплёнком в руке и опять спросил учеников: "Что, вот это и есть человек?"

Хорошая притча.

Анатолий Курочкин пишет:

Ирина Плотникова пишет:
если спросить американского менеджера, какие три цели или задачи он должен достигнуть в следующем году, он тут же выплюнет все три, причем в том порядке, в котором они будут достигнуты. Если спросить норвежского менеджера, он пойдет подумать. Поинтересовалась, ради любопытства, у трех русских. И знаете, что в один голос сказали все трое? - Надо до конца этого сначала дожить. Вот это и называется в международном пространстве "культура" или по-нашему "менталитет".

Вопрос не праздный. Понимание нашего менталитета поможет ответить на многие стратегические вопросы. 

Многие не считают важным понимать.

Я, например, убеждён, что если европеец становится предпринимателем для улучшения своей жизни, то у нас, как правило, от безысходнос

 

Для выживания.

Есть такой момент.

 И никогда наш бизнесмен, особенно небольшой бизнесмен (совершенно неподходящее слово для нашего менталитета), предприниматель не будет считать никакую систему налогообложения справделивой и честной. И он во многом прав!

В английском тоже различаются businessman and entrepreneur. Маска, например, считают предпринимателем, а не бизесменом.

Изучал историю своей семьи. Типично - 5 детей (муж, жена и пять детей - "семь я"). Государство при императорах не было социальным, каждый вынужден был искать своё место в жизни. А не нашёл, не выжил, ну значит так и должно быть. Жёстко? Да. Но при этом во всех поколениях моих предков (отыскал до 1775 года - родился мой предок Василий Андреанович) всегда были и приёмные дети, сироты.

Ух ты! Как здорово проследили историю.

Не понимая этого, никогда не навесишь разбойничий менталитет американца  на нас. 

Разбойников в любой стране найдешь, если покопаться в истории) Но то, чем мы отличаемся от американцев, китайцев, японцев и прочих понимать для бизнеса критически важно, да.

Елена Курочкина пишет:
Скорее речь идет не о менеджменте, не о стиле управления, а о среде. И играют роль не только межкультурные отличия, но также состояние законодательной базы, уровень конкуренции, сила поставщиков и потребителей, состояние прозводственных мощностей (в том числе и человеческие ресурсы, уровень их подготовки) и так далее. Менеджеры просто принимают решения, исходя из имеющихся ресурсов, наличия тех или иных факторов.

Ирина Плотникова пишет:
Вы абсолютно правы! Среда – это и есть культурный контекст, в котором все происходит. Культура – это устоявшиеся ценности, убеждения нормы, практики и символы группы людей, которые отличают одну группу от другой и проявляются в поведении и коммуникации.

Вопрос, что устоялось, что - пока нет, в чём именно состоят убеждения и нормы, в какой момент и под влиянием каких факторов в среде накапливаются и происходят изменения.

С ленты новостей: 

Работники фабрик TSMC в США пожаловались на «брутальную» культуру, царящую в компании. Американцы крайне недовольны 12-часовыми сменами, серьезной нагрузкой, необходимостью ночевать на рабочем месте и жесткой, едва ли не казарменной дисциплиной. При этом компания нуждается в примерно 4,5 тыс. новых сотрудников для обслуживания новых предприятий в Северной Америке.

https://www.cnews.ru/news/top/2023-06-09_rabotniki_fabrik_tsmc_v_ssha

Евгений Равич пишет:

Елена Курочкина пишет:
Скорее речь идет не о менеджменте, не о стиле управления, а о среде. И играют роль не только межкультурные отличия, но также состояние законодательной базы, уровень конкуренции, сила поставщиков и потребителей, состояние прозводственных мощностей (в том числе и человеческие ресурсы, уровень их подготовки) и так далее. Менеджеры просто принимают решения, исходя из имеющихся ресурсов, наличия тех или иных факторов.

Ирина Плотникова пишет:
Вы абсолютно правы! Среда – это и есть культурный контекст, в котором все происходит. Культура – это устоявшиеся ценности, убеждения нормы, практики и символы группы людей, которые отличают одну группу от другой и проявляются в поведении и коммуникации.

Вопрос, что устоялось, что - пока нет, в чём именно состоят убеждения и нормы, в какой момент и под влиянием каких факторов в среде накапливаются и происходят изменения.

С ленты новостей: 

Работники фабрик TSMC в США пожаловались на «брутальную» культуру, царящую в компании. Американцы крайне недовольны 12-часовыми сменами, серьезной нагрузкой, необходимостью ночевать на рабочем месте и жесткой, едва ли не казарменной дисциплиной. При этом компания нуждается в примерно 4,5 тыс. новых сотрудников для обслуживания новых предприятий в Северной Америке.

https://www.cnews.ru/news/top/2023-06-09_rabotniki_fabrik_tsmc_v_ssha

А что тут противоречивого, Евгений?

Ирина Плотникова пишет:

Анатолий Курочкин пишет:

Изучал историю своей семьи. Типично - 5 детей (муж, жена и пять детей - "семь я"). Государство при императорах не было социальным, каждый вынужден был искать своё место в жизни. А не нашёл, не выжил, ну значит так и должно быть. Жёстко? Да. Но при этом во всех поколениях моих предков (отыскал до 1775 года - родился мой предок Василий Андреанович) всегда были и приёмные дети, сироты.

Ух ты! Как здорово проследили историю.

Да, столько всего в моём семействе - от героев Крымской войны до расстрелянных за КРД.

Сейчс пытаюсь копаться в 1-й ревизской сказке Петра Великого. Она в Центральном госархве, а все остальные - по губерниям.

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Елена Курочкина пишет:
Скорее речь идет не о менеджменте, не о стиле управления, а о среде. И играют роль не только межкультурные отличия, но также состояние законодательной базы, уровень конкуренции, сила поставщиков и потребителей, состояние прозводственных мощностей (в том числе и человеческие ресурсы, уровень их подготовки) и так далее. Менеджеры просто принимают решения, исходя из имеющихся ресурсов, наличия тех или иных факторов.

Ирина Плотникова пишет:
Вы абсолютно правы! Среда – это и есть культурный контекст, в котором все происходит. Культура – это устоявшиеся ценности, убеждения нормы, практики и символы группы людей, которые отличают одну группу от другой и проявляются в поведении и коммуникации.

Вопрос, что устоялось, что - пока нет, в чём именно состоят убеждения и нормы, в какой момент и под влиянием каких факторов в среде накапливаются и происходят изменения.

С ленты новостей: 

Работники фабрик TSMC в США пожаловались на «брутальную» культуру, царящую в компании. Американцы крайне недовольны 12-часовыми сменами, серьезной нагрузкой, необходимостью ночевать на рабочем месте и жесткой, едва ли не казарменной дисциплиной. При этом компания нуждается в примерно 4,5 тыс. новых сотрудников для обслуживания новых предприятий в Северной Америке.

https://www.cnews.ru/news/top/2023-06-09_rabotniki_fabrik_tsmc_v_ssha

А что тут противоречивого, Евгений?

Противоречивого? Ничего, это жизнь. Просто свежий пример.

Что-то похожее (по духу) было в Чехии в момент покупки Шкода группой VW. Рабочих было тяжело набрать, никто не хотел ездить на новый завод - казалось слишком далеко, а люди привыкли жить иначе. Но как-то справились.

Всё меняется, включая привычки, нормы, практики, культуру бизнеса, внешние и внутренние факторы.

Анатолий Курочкин пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Анатолий Курочкин пишет:

Изучал историю своей семьи. Типично - 5 детей (муж, жена и пять детей - "семь я"). Государство при императорах не было социальным, каждый вынужден был искать своё место в жизни. А не нашёл, не выжил, ну значит так и должно быть. Жёстко? Да. Но при этом во всех поколениях моих предков (отыскал до 1775 года - родился мой предок Василий Андреанович) всегда были и приёмные дети, сироты.

Ух ты! Как здорово проследили историю.

Да, столько всего в моём семействе - от героев Крымской войны до расстрелянных за КРД.

Сейчс пытаюсь копаться в 1-й ревизской сказке Петра Великого. Она в Центральном госархве, а все остальные - по губерниям.

Какой вы молодчина! Здорово! Это так важно!

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

 

https://www.cnews.ru/news/top/2023-06-09_rabotniki_fabrik_tsmc_v_ssha

А что тут противоречивого, Евгений?

Противоречивого? Ничего, это жизнь. Просто свежий пример.

 

И этот свежий пример говорит нам о том, что непривычная для американцев корпоративная культура в тайваньской компании является фактором, обуславливающим ее кадровые трудности.

По словам председателя совета директоров , в действительности американцам в TSMC приходится относительно легко – особенно, по сравнению с тем, в каких условиях вынуждены работать тайваньцы. Он также подчеркнул свою готовность обсуждать потенциальные изменения порядков в TSMC при условии сохранения незыблемости основных ценностей компании.

А «Тем, кто не желает работать посменно, не следует стремиться в [полупроводниковую] отрасль. Здесь нужно не только иметь желание хорошо зарабатывать, но и всерьез увлекаться [полупроводниками]»

Меняется, если хочешь работать, но не обязательно меняются внутренние ценности.

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

 

https://www.cnews.ru/news/top/2023-06-09_rabotniki_fabrik_tsmc_v_ssha

А что тут противоречивого, Евгений?

Противоречивого? Ничего, это жизнь. Просто свежий пример.

 

И этот свежий пример говорит нам о том, что непривычная для америкацев корпоративная культура в тайваньской компании является фактором, обуславливающим ее кадровые трудности.

По словам председателя совета директоров , в действительности американцам в TSMC приходится относительно легко – особенно, по сравнению с тем, в каких условиях вынуждены работать тайваньцы. Он также подчеркнул свою готовность обсуждать потенциальные изменения порядков в TSMC при условии сохранения незыблемости основных ценностей компании.

А «Тем, кто не желает работать посменно, не следует стремиться в [полупроводниковую] отрасль. Здесь нужно не только иметь желание хорошо зарабатывать, но и всерьез увлекаться [полупроводниками]»

 

Сейчас - это так. Скажем, не очень привычно для тех, кто уже отвык от таких режимов работы, но подписал соответствующие контракты. В любом порядке.

Что будет через 3-5 лет, когда эта очень дорогая фабрика начнёт окупаться. Новая культура? 

Думаю, что Вы знаете о постоянной и многолетней борьбе японских (и не только)  автомобилестроителей на своих североамериканских заводах с профсоюзами.

Сейчас подключились новые участники, включая ЕС. Это внерыночные факторы.

https://pro-mashiny.ru/toyota-razmestila-novuyu-reklamu-napravlennuyu-protiv-profsoyuznyh-nalogovyh-lgot-dlya-elektromobilej/

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

 

https://www.cnews.ru/news/top/2023-06-09_rabotniki_fabrik_tsmc_v_ssha

А что тут противоречивого, Евгений?

Противоречивого? Ничего, это жизнь. Просто свежий пример.

 

И этот свежий пример говорит нам о том, что непривычная для америкацев корпоративная культура в тайваньской компании является фактором, обуславливающим ее кадровые трудности.

По словам председателя совета директоров , в действительности американцам в TSMC приходится относительно легко – особенно, по сравнению с тем, в каких условиях вынуждены работать тайваньцы. Он также подчеркнул свою готовность обсуждать потенциальные изменения порядков в TSMC при условии сохранения незыблемости основных ценностей компании.

А «Тем, кто не желает работать посменно, не следует стремиться в [полупроводниковую] отрасль. Здесь нужно не только иметь желание хорошо зарабатывать, но и всерьез увлекаться [полупроводниками]»

 

Сейчас - это так. Скажем, не очень привычно для тех, кто уже отвык от таких режимов работы, но подписал соответствующие контракты. В любом порядке.

Что будет через 3-5 лет, когда эта очень дорогая фабрика начнёт окупаться. Новая культура? 

Думаю, что Вы знаете о постоянной и многолетней борьбе японских (и не только)  автомобилестроителей на своих североамериканских заводах с профсоюзами.

Сейчас подключились новые участники, включая ЕС. Это внерыночные факторы.

https://pro-mashiny.ru/toyota-razmestila-novuyu-reklamu-napravlennuyu-protiv-profsoyuznyh-nalogovyh-lgot-dlya-elektromobilej/

 

 

Да внерыночные факторы тоже играют свою роль. Их же никто не отменяет. Но они тоже во многом обусловлены культурными ценностями. Сейчас, кстати, найду один показетельный пример отличий менеджмента. Напишу) 

Евгений Равич пишет:

А вот это отзыв сотрудника, который работал в этой же компании у нас. Оставила как есть в оригинале, зазвездила только мат, ради приличия). И таких отзывов не один – десятки, причем из разных регионов

И это совсем не про то, что они хорошие, а мы плохие. Это про ценности, нормы и практики. В данном случае отношение ко времени, временная ориентация. А в вашем примере  с Тайванем – нарушение личной свободы, доминирующей ценности американцев.

Ирина Плотникова пишет:
И это совсем не про то, что они хорошие, а мы плохие.

Это достаточно спорный пример на неназванную тему, основанный на личных мнениях двоих людей, занимающих разные должности в разных странах. Собеседники говорят о разном с совершенно разных позиций. Вряд ли всё сказанное можно считать нормами.

Почему мы это обсуждаем?

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
И это совсем не про то, что они хорошие, а мы плохие.

Это достаточно спорный пример на неназванную тему, основанный на личных мнениях двоих людей, занимающих разные должности в разных странах. Собеседники говорят о разном с совершенно разных позиций. Вряд ли всё сказанное можно считать нормами.

Почему мы это обсуждаем?

Вы привели абсолютно аналогичный пример. Это то, как люди с разными ценностными ориентациями и нормами в одной культуре или культурной страте оценивают сиитуацию.

Это про ценности, нормы и практики. В данном случае отношение ко времени, временная ориентация. А в вашем примере  с Тайванем – нарушение личной свободы, доминирующей ценности американцев.

И это очень важно для менеджмента понимать, что on the floor и on the top люди видят вещи по-разному.

Более того, и тот и другой описывают действия, а не мнения. За этими действиями лежат ценности.