Откуда берутся некомпетентные менеджеры

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
И это совсем не про то, что они хорошие, а мы плохие.

Это достаточно спорный пример на неназванную тему, основанный на личных мнениях двоих людей, занимающих разные должности в разных странах. Собеседники говорят о разном с совершенно разных позиций. Вряд ли всё сказанное можно считать нормами.

Почему мы это обсуждаем?

Вы привели абсолютно аналогичный пример. Это то, как люди с разными ценностными ориентациями и нормами в одной культуре или культурной страте оценивают сиитуацию.

Это про ценности, нормы и практики. В данном случае отношение ко времени, временная ориентация. А в вашем примере  с Тайванем – нарушение личной свободы, доминирующей ценности американцев.

И это очень важно для менеджмента понимать, что on the floor и on the top люди видят вещи по-разному.

Более того, и тот и другой описывают действия, а не мнения. За этими действиями лежат ценности.

Ваша точка зрения понятна. И менеджмент об этом знает. Но мы оцениваем эти примеры с разных точек зрения.

Если кто-то подписывает контракт - он должен его выполнять. Именно это является нормой в США. Личные свободы и ценности не имеют к этому отношения. Кто-то работает на конвейере, кто-то - моет посуду или зарабатывает таксистом, а кто-то трудится в чистых комнатах на сверхсовременном заводе по производству чипов и следует жестким правилам, установленным в организации.

Если работник считает, что его права нарушены - юристы будут рады ему помочь.

Но мой вопрос был о том, как эта ситуация с TSMC будет развиваться дальше.

Евгений Равич пишет:

Но мой вопрос был о том, как эта ситуация с TSMC будет развиваться дальше.

Я ответила на ваш вопрос выше.

Вот еще дополнения

Nina Kao , представитель TSMC, подчеркивала, что TSMC тратит много ресурсов на интеграцию иностранного персонала в культуру компании.

Но

Некоторые инженеры TSMC сомневаются, как американские работники будут работать с тайваньскими. В Тайване инженеры работают часами и у них сменный график "неделя через неделю". Иногда в Тайване шутят, что работники «продали печень» за работу в TSMC. Работники в США вряд ли пойдут на такие жертвы.

Wayne Chiu: «Самое сложное – это не технология производства чипов. Дело в управлении кадрами. Американцы в этом слабы, так как ими очень сложно управлять».

Три работника TSMC, обучавших американских инженеров, рассказали, что очень сложно стандартизовать практику работы в американской команде. Тайванские служащие просто следуют правилам, а американцы постоянно задают вопросы менеджерам и пытаются узнать, есть ли лучшие методы работы. 

Некоторые американцы не хотят выполнять несколько задач одновременно. Иногда они отказываются выполнять сложную задачу вместо того, чтобы усердно над ней поработать. Тайваньские работники считают, что те, кто будут работать в Аризоне, возьмут на себя больше ответственности, чем их американские коллеги.

В 1990-м году Morris Chang, основатель тайваньской компании, выдвинул амбициозный план экспансии и задумал открыть фабрику WaferTech в штате Вашингтон. Несмотря на обещания построить много фабрик, Morris остановился на одной фабрике, так как столкнулся с такими неожиданностями, как высокая стоимость рабочей силы и нехватка квалифицированных кадров.

На форуме в 2021 году Morris Chang поставил под сомнения попытки США переформатировать ландшафт производства чипов, заявив, что успех TSMC в Тайване невозможно повторить в США.

И менеджмент об этом знает. 

Если бы менеджмент об этом знал, то не было бы моего примера)

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Но мой вопрос был о том, как эта ситуация с TSMC будет развиваться дальше.

Я ответила на ваш вопрос выше.

Спасибо! Можно попросить Вас его повторить - одной фразой?

Вот еще дополнения

Nina Kao , представитель TSMC, подчеркивала, что TSMC тратит много ресурсов на интеграцию иностранного персонала в культуру компании.

Что совершенно нормально. Как и все прочие международные компании.

Иногда в Тайване шутят, что работники «продали печень» за работу в TSMC. Работники в США вряд ли пойдут на такие жертвы.

Возможно, зависит и от того, что от них потребуют в Intel, TI или AMD.

Wayne Chiu: «Самое сложное – это не технология производства чипов. Дело в управлении кадрами. Американцы в этом слабы, так как ими очень сложно управлять».

Я бы заодно спросил, например, Intel - они кое-что об этом знают. Но нужно вспомнить, что без американских электронных и микроэлектронных компаний не было бы тайваньских.

Некоторые американцы не хотят выполнять несколько задач одновременно.

И правильно делают. Это негативно влияет на продуктивность. Multitasking - зло.

В 1990-м году Morris Chang, основатель тайваньской компании, выдвинул амбициозный план экспансии и задумал открыть фабрику WaferTech в штате Вашингтон. Несмотря на обещания построить много фабрик, Morris остановился на одной фабрике, так как столкнулся с такими неожиданностями, как высокая стоимость рабочей силы и нехватка квалифицированных кадров.

Не стоило обещать сразу так много. Не скажете, кому он это обещал? Но кое-что получилось, правда, не в одиночку.

По меркам отрасли, это было вечность тому назад. Немного на эту тему.

https://www.eetimes.com/tsmc-to-buy-full-ownership-of-u-s-based-wafertech/

И менеджмент об этом знает. 

Если бы менеджмент об этом знал, то не было бы моего примера)

Не могу согласиться с таким выводом.

Знание о наличии проблемы не означает, что Вы можете её избежать. Различия - это данность. Кто-то ест вилкой, а кто-то палочками, как кому удобнее.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Различия - это данность. Кто-то ест вилкой, а кто-то палочками, как кому удобнее.

То есть мы верулись  к моему тезису в начале этого диалога про различия) Палочками может научиться есть каждый в любой стране мира, станет ли этот каждый китайцем от этого – вот в чем вопрос)

Можно попросить Вас его повторить - одной фразой?

Вот та мысль – "Поменяться можешь, если хочешь работать, но не обязательно меняются внутренние ценности". 

По меркам отрасли, это было вечность тому назад. 

Как раз и говорит о том, что культурные различия остаются надолго. (За ссылку спасибо).

Я бы заодно спросил, например, Intel - они кое-что об этом знают. 

Я плотно работала с Intel несколько лет. Даже  прошла все заборы бюрократии российского и американского офисов, составляя и утверждая программы. И знаю, чем эти заборы отличаются. Еще знаю, какие неуловимые тонкие отличия существуют между американским персоналом и управлением и нашим, хотя менеджмент в компании вроде стандартизирован. Фидбэк от ребят, которые постоянно ездили туда на стажировки был постоянный.

А еще видела своими глазами различия между управлением Сосьете Женераль и нашим  Росбанком,  и отличия в менеджменте в Райффайзен Банке и многих др. наших производственных  предприятиях, и в других странах от своих коллег и простых носителей культур. Так что есть, что сравнить.) 

Ирина Плотникова пишет:
Я плотно работала с Intel несколько лет. Даже  прошла все заборы бюрократии российского и американского офисов, составляя и утверждая программы. И знаю, чем эти заборы отличаются. Еще знаю, какие неуловимые тонкие отличия существуют между американским персоналом и управлением и нашим, хотя менеджмент в компании вроде стандартизирован. Фидбэк от ребят, которые постоянно ездили туда на стажировки был постоянный.

А еще видела своими глазами различия между управлением Сосьете Женераль и нашим  Росбанком,  и отличия в менеджменте в Райффайзен Банке и многих др. наших производственных  предприятиях, и в других странах от своих коллег и простых носителей культур. Так что есть, что сравнить.) 

А вам не приходило в голову, что различия проявляются не из-за каких-то особенностей культуры, а из-за того что люди по разному осведомлены в тех вопросах, на которые вы обращаете внимание? 

Александр Ковалёв пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Я плотно работала с Intel несколько лет. Даже  прошла все заборы бюрократии российского и американского офисов, составляя и утверждая программы. И знаю, чем эти заборы отличаются. Еще знаю, какие неуловимые тонкие отличия существуют между американским персоналом и управлением и нашим, хотя менеджмент в компании вроде стандартизирован. Фидбэк от ребят, которые постоянно ездили туда на стажировки был постоянный.

А еще видела своими глазами различия между управлением Сосьете Женераль и нашим  Росбанком,  и отличия в менеджменте в Райффайзен Банке и многих др. наших производственных  предприятиях, и в других странах от своих коллег и простых носителей культур. Так что есть, что сравнить.) 

А вам не приходило в голову, что различия проявляются не из-за каких-то особенностей культуры, а из-за того что люди по разному осведомлены в тех вопросах, на которые вы обращаете внимание? 

Вы знаете, приходило) А вы, что под особенностями культуры понимаете, Александр?

Ирина Плотникова пишет:
Вы знаете, приходило) А вы, что под особенностями культуры понимаете, Александр?

Буквально всё что вы подразумеваете в "культурном детерминизме", на которот так упорно настаивали. Ассиметрия информации даёт хотя бы более исчерпывающие определение. 

Александр Ковалёв пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Вы знаете, приходило) А вы, что под особенностями культуры понимаете, Александр?

Буквально всё что вы подразумеваете в "культурном детерминизме", на которот так упорно настаивали. Ассиметрия информации даёт хотя бы более исчерпывающие определение. 

Определение чему?

Ирина Плотникова пишет:
Палочками может научиться есть каждый в любой стране мира, станет ли этот каждый китайцем от этого – вот в чем вопрос)

Для меня вопрос не в этом. Не только китайцы работают в китайских компаниях, которых совсем немало, и они оперируют во многих странах. И не все компании, работающие в Китае - 100% китайские.

Могут ли люди разных культур работать продуктивно в рамках одной организации, как этого добиться, о чём нужно знать (переходя к деталям), а что проверить на месте и учесть на будущее. Это задачи менеджмента, начиная со штаб-квартиры. 

А дальше заменяем слово "китайцы" на те, которые имеют смысл в конкретных обстоятельствах для конкретной компании. MNC, ведущие бизнес в 100+ странах, накапливают свой уникальный опыт и свои ответы.

Ирина Плотникова пишет:
Я плотно работала с Intel несколько лет.

Тогда Вы могли оценить, что Intel понимает в этом бизнесе не меньше, чем TSMC - мягко говоря. И да, американцы умеют работать.

Ирина Плотникова пишет:
Еще знаю, какие неуловимые тонкие отличия существуют между американским персоналом и управлением и нашим, хотя менеджмент в компании вроде стандартизирован.

Естественно, существуют. Я бы даже не называл их неуловимо тонкими. Так было, есть и будет. Но, повторюсь, это данность.

Ирина Плотникова пишет:

Александр Ковалёв пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Вы знаете, приходило) А вы, что под особенностями культуры понимаете, Александр?

Буквально всё что вы подразумеваете в "культурном детерминизме", на которот так упорно настаивали. Ассиметрия информации даёт хотя бы более исчерпывающие определение. 

Определение чему?

Вспомнился анекдот: 

Нанял как-то Генри Форд двух инспекторов, проверить как работают его сотрудники.

Они прошли по всем этажам - всё бурлит, все на ногах. Зашли в один кабинет, а там картина: сидит в кресле в развалочку с папиросой в зубах и задумчиво курит. 

Доложили об этом, а тот им резко отвечает: 

"Оставьте его и больше не беспокойте. Он думает!". 

Александр Ковалёв пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Александр Ковалёв пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Вы знаете, приходило) А вы, что под особенностями культуры понимаете, Александр?

Буквально всё что вы подразумеваете в "культурном детерминизме", на которот так упорно настаивали. Ассиметрия информации даёт хотя бы более исчерпывающие определение. 

Определение чему?

Вспомнился анекдот: 

Нанял как-то Генри Форд двух инспекторов, проверить как работают его сотрудники.

Они прошли по всем этажам - всё бурлит, все на ногах. Зашли в один кабинет, а там картина: сидит в кресле в развалочку с папиросой в зубах и задумчиво курит. 

Доложили об этом, а тот им резко отвечает: 

"Оставьте его и больше не беспокойте. Он думает!". 

Ну пусть думает)

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Палочками может научиться есть каждый в любой стране мира, станет ли этот каждый китайцем от этого – вот в чем вопрос)

Для меня вопрос не в этом. Не только китайцы работают в китайских компаниях, которых совсем немало, и они оперируют во многих странах. И не все компании, работающие в Китае - 100% китайские.

Это метафора, Евгений, метафора была.

Могут ли люди разных культур работать продуктивно в рамках одной организации, как этого добиться, о чём нужно знать (переходя к деталям), а что проверить на месте и учесть на будущее. Это задачи менеджмента, начиная со штаб-квартиры. 

Могут. Это и изучают  такие дисцплины как кросс-культурый менеджмент и коммуникации. И вырабатывют  определенные критерии, которые помогаают спрогнозировать ситуацию и поведение.

А дальше заменяем слово "китайцы" на те, которые имеют смысл в конкретных обстоятельствах для конкретной компании. MNC, ведущие бизнес в 100+ странах, накапливают свой уникальный опыт и свои ответы.

Естественно, существуют. Я бы даже не называл их неуловимо тонкими. Так было, есть и будет. Но, повторюсь, это данность.

Данность, согласна. За которой стоят иерархия ценностей, убеждения, практики и нормы. О чем и речь шла.

И стиль мышления, возвращаясь конкретно к теме самой дискуссии.

Ирина Плотникова пишет:
За которой стоят иерархия ценностей, убеждения, практики и нормы. О чем и речь шла.
И стиль мышления, возвращаясь конкретно к теме самой дискуссии.

Только это не культура, а проявление тех самых социальных и экономических институтов, что описывают Аджемоглу и Роббинсон. 

В современной российской истории мы сами наблюдали такой же дрейф от практик советского менеджмента и цеховиков до современных предпринимательских принципов. Если почитаете мемуары цеховиков в нынешних блогах, то очень легко заметите, что характер речи, стимулы и акценты во внимание у них нисколько не отличаются от сегоднящних малых предпринимателей и директоров небольших фабрик. 

Аналогичным образом менялись трудовые и правовые практики вместе с изменениями в законодательстве и работе регуляторов, воплощающих их в жизнь. Незначительные важные изменение в социальном институте перешедшем в экономический. То что мы сейчас назовем аномалией, тогда было нормой, а то что сейчас уже норма, тогда ещё никому в голову не приходило. 

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Палочками может научиться есть каждый в любой стране мира, станет ли этот каждый китайцем от этого – вот в чем вопрос)

Для меня вопрос не в этом. Не только китайцы работают в китайских компаниях, которых совсем немало, и они оперируют во многих странах. И не все компании, работающие в Китае - 100% китайские.

Это метафора, Евгений, метафора была.

Конечно.

Могут ли люди разных культур работать продуктивно в рамках одной организации, как этого добиться, о чём нужно знать (переходя к деталям), а что проверить на месте и учесть на будущее. Это задачи менеджмента, начиная со штаб-квартиры. 

Могут. 

Совершенно с этим согласен. Так по факту и происходит.

Александр Ковалёв пишет:

Ирина Плотникова пишет:
За которой стоят иерархия ценностей, убеждения, практики и нормы. О чем и речь шла.
И стиль мышления, возвращаясь конкретно к теме самой дискуссии.

Только это не культура, а проявление тех самых социальных и экономических институтов, что описывают Аджемоглу и Роббинсон. 

Александр, давайте не будем весь мир учить, как и что называть. Удивительное свойство русского человека – все знает лучше специалистов) Ваши любимые авторы и авторитеты тоже называют это культурой. Вот их определение на всякий случай)

В современной российской истории мы сами наблюдали такой же дрейф от практик советского менеджмента и цеховиков до современных предпринимательских принципов. Если почитаете мемуары цеховиков в нынешних блогах, то очень легко заметите, что характер речи, стимулы и акценты во внимание у них нисколько не отличаются от сегоднящних малых предпринимателей и директоров небольших фабрик. 

Аналогичным образом менялись трудовые и правовые практики вместе с изменениями в законодательстве и работе регуляторов, воплощающих их в жизнь. Незначительные важные изменение в социальном институте перешедшем в экономический. То что мы сейчас назовем аномалией, тогда было нормой, а то что сейчас уже норма, тогда ещё никому в голову не приходило. 

Почему бы нормам не менятся, конечно.

Более того, в одной из статей 22 года про Тайвань ваши авторы аппелируют именно к ценностям, а не институтам.

"Тайвань демонстрирует сильные демократические тенденции не потому, что он претерпел вестернизирующую культурную трансформацию. До 2000 года режим Гоминьдана использовал конфуцианские ценности, чтобы отделить себя от коммунистического режима в Китае, и последующие опросы показали, что конфуцианские ценности на Тайване еще более глубоко укоренились, чем на материке.

Таким образом, остров подтверждает мысль, сделанную нами в предыдущей работе: Все культуры, и особенно конфуцианские, следует рассматривать как легко адаптирующиеся к изменяющимся обстоятельствам. Политические режимы могут опираться на многие культурные рамки.

Хотя Конфуций действительно говорил, что «простолюдины не обсуждают вопросы правительства», он также подчеркивал, что «государство не может устоять, если оно утратило доверие народа». Конфуцианская мысль рекомендует уважать и подчиняться лидерам только в том случае, если они добродетельны. Отсюда следует, что если лидер не добродетелен, его или ее можно — и, возможно, следует — заменить. Эта совершенно правильная интерпретация конфуцианских ценностей лежит в основе тайваньской демократии".