Усиливаем отдел продаж: разработка регламента работы

Сегодня я хочу поговорить с вами про завершающий этап подготовки компании к найму персонала. Именно к нему мы приступаем, пройдя первые шаги к правильному отделу продаж:

  • определение точки А и вектор движения к точке Б;
  • выбор модели работы отдела продаж;
  • систематизацию продаж с помощью CRM;
  • разработку мотивации сотрудников;
  • создание работающих скриптов продаж.

Если все эти этапы пройдены, то все, что остается непосредственно перед наймом менеджеров — разработать регламенты работы и корпоративные стандарты.

Для чего это нужно? По сути регламент работы — это «правила игры», которым будут следовать и сотрудник, и работодатель. Менеджеру регламент дает понимание, что от него ожидается, как и в какой последовательности это нужно реализовывать. Директору же регламент необходим для того, чтобы изо дня в день на планерках не повторять, что нужно сделать сотрудникам сегодня.

Лично я очередной раз убедился в важности регламентов, когда ко мне обратился за помощью руководитель одной производственной компании. В один из рабочих дней он был вынужден отложить свои дела и сам обслуживать приходящих клиентов, поскольку все продажники одновременно выехали на встречи для презентации продукта компании. Совпадение? Отнюдь. Недоработка администрации компании. Не лишним будет упомянуть, что и в CRM у них был аналогичный беспорядок, поскольку не было регламентов работы продажников. Для исправления ситуации нам потребовалось полгода, но за это время выручка компании увеличилась на 30%. Мы не меняли ничего, только добавили регламенты.

Регламенты работы отдела продаж нужны для абсолютно любой компании, поэтому давайте рассмотрим, какие они бывают, из чего состоят, и как их лучше всего внедрять.

Структура регламента

Первое, о чем нужно помнить — регламент не должен быть очень сложным и объемным. Согласитесь, достаточно трудно будет требовать от менеджера досконально запомнить 80 листов текста, набранного мелким шрифтом. Этот нормативный документ должен быть максимально информативным, но при этом — лаконичным, и включать в себя только ключевые факторы. Ниже я приведу типовую структуру регламента, которую можно использовать в любой компании после соответствующей адаптации под конкретный вид деятельности.

Стандартный регламент включает следующую информацию:

  • Должностную инструкцию: описание должности, какую деятельность должен осуществлять в рабочее время человек на этой должности, какой результат в итоге ожидается.
  • Описание мотивации: какое вознаграждение получает сотрудник (оклад, % от продаж, премии, бонусы), и что на это влияет (например, выполнение плана продаж, KPI и т. д.)
  • Корпоративные стандарты: дресс-код, дисциплинарные требования, скорость взаимодействия с клиентами, участие в совещаниях, планерках и корпоративных мероприятиях.
  • Стандарты работы в CRM.
  • Использование в работе вспомогательных инструментов: скриптов продаж, коммерческих предложений, презентаций и т. д.
  • Описание системы отчетности работника.
  • Иерархия персонала: кто руководитель компании, отдела, непосредственный руководитель сотрудника. Сюда же можно добавить принципы взаимодействия между разными отделами компании.
  • Перспективы развития и карьерного роста в компании.
  • Действия в случае непредвиденных ситуаций.

Я думаю, большинство пунктов понятно, часть из них я освещал в предыдущих статьях, но на некоторых хочу остановиться для более подробного описания.

Отчетность сотрудников

Имея определенный регламент и нормативы работы, важно мониторить их выполнение. Именно для этой цели разрабатывается система отчетности. Поскольку мы в большей мере говорим о продажниках, я буду рассматривать правильную отчетность менеджеров по продажам.

Условно говоря, мы можем разделить все показатели на две группы: итоговые и динамичные.

Итоговые показатели — это данные, которые менеджер отдела продаж получает уже по факту, например, выручка за день или месяц. Эти данные показывают, какой результат сотрудник получил после того, как проделал определенный объем работы.

Динамичные показатели — это сведения о том, чем менеджер занимался в течении дня, и какие шаги им были предприняты для выполнения плана продаж. Например, менеджер получил десять лидов, три из них закрыл на встречу.

Важно, чтобы отчет включал в себя основные показатели, но при этом не разрастался до неимоверных размеров. Более обширные данные по каждому сотруднику руководитель отдела продаж всегда может получить в CRM, идея ежедневных отчетов — получить быстрый срез по итогам работы, отследить динамику и дисциплинировать менеджеров.

Типовой отчет менеджера по продажам включает:

  • количество взаимодействий с клиентами;
  • число назначенных встреч;
  • количество проведенных встреч;
  • число новых лидов с градацией их по качеству;
  • количество продаж;
  • размер полученной выручки за день.

Это примерный отчет, который вы можете расширить за счет показателей, наиболее значимых в вашем бизнесе.

Самый частый вопрос, встречающийся при внедрении системы отчетности в компании: «А если сотрудники не будут сдавать отчеты?». Конечно, такую возможность нельзя исключать, поэтому для мотивации своевременная сдача отчетов может быть зашита в KPI. Но хочу отметить, что если ваши сотрудники взрослые люди, сбор информации по отчетам несложен, а сами отчеты просты по форме — такой проблемы обычно не возникает.

Сдавать отчеты можно любым способом, принятым у вас в компании. Хорошо работают групповые чаты, когда менеджеры видят показатели других сотрудников отдела продаж, и это мотивирует их улучшать свои результаты, чтобы не быть аутсайдером. Групповой чат в таком разрезе — это мини-Dashboard.

Дисциплинарные стандарты

Для менеджера по продажам, особенно если он лично общается с клиентами, очень важны два момента: пунктуальность и внешний вид. Именно поэтому эти два момента стоит более подробно описать в регламенте.

Очень важно оговорить время до контакта с клиентом. В зависимости от вида вашей деятельности нормальное время ответа на запрос клиента от 15 минут до часа. Требования более быстрой реакции не оправданы, поскольку тогда продажник не сможет взаимодействовать с текущими клиентами, а просто будет сидеть в ожидании. Если в вашем бизнесе важна моментальная реакция, стоит подключить для первичной обработки лидов колл-центр.

Не менее важен вопрос опозданий. Если сотрудник регулярно опаздывает на работу утром, с опозданием приходит с обеда, высока вероятность того, что и договоренности с клиентом он также нарушает. Поэтому пункт о пунктуальности в регламенте стоит четко обозначить с указанием санкций за регулярное нарушение.

Если с опозданиями все более или менее понятно: не вовремя позвонили — клиент не взял трубку, опоздал на встречу — отказался от общения и т. д. То внешнему виду обычно не придают особого значения, хотя на этом стоит заострить внимание, поскольку именно по внешности и голосу формируется первое впечатление о человеке.

Часто в регламенте прописывают этот момент общими фразами, вроде, опрятная одежда. В этом есть подвох. Во-первых, понятие опрятности у каждого человека индивидуальное, во-вторых, скорее всего вы не оцените, если ваш сотрудник пойдет в «Газпром» на встречу в красных джинсах и свитере с оленями, даже если они будут чистые и выглаженные. Поэтому дресс-код стоит описывать достаточно подробно.

Внедрение регламента

Чтобы регламент был рабочим инструментом, мало его разработать, важно, чтобы сотрудник его изучил и обозначил это подписью документа.

Внедрение регламента начинается с того, что сотруднику он выдается для ознакомления с пояснением, что это за документ, и для чего он нужен. Обычно, когда речь заходит о том, что документ нужно будет подписать, сотрудники автоматически проявляют внимание и вчитываются в содержание, поэтому на первичном этапе проблем не возникает.

Однако, со временем содержание регламента забывается и стимулировать повторное изучение можно с помощью назначения тестирования по содержанию документа.

Я постарался затронуть все значимые для составления регламента моменты, но если у вас есть дополнения, пишите в комментариях, обсудим. Также буду рад, если поделитесь информацией о регламентах работы менеджеров по продажам в вашей компании: какую структуру выбрали, что считаете самым важным и почему?

Комментарии
Директор по маркетингу, Тула

Регламенты скорее не усиливают, а упорядочивают работу отделов. Работала в такой компании, где регламенты и правила ставили Главным приоритетом и целью, ежедневным напоминанием на планерках и основой при постановке задач в срм. Без них не обходился ни один чих, и всегда было за что отчитать незнающих наизусть) Но при гигабайтах информации реально полезной информации там было около 5% и отдел продаж она точно не усиливала, а отвлекала, при этом отпугивала новых сотрудников, на которых при поступлении сваливалась тонна ссылок по изучению материалов. Свои регламенты пишу кратко, лаконично и не в коем случае ни как самоцель, а лишь как мостик между сотрудниками и работодателем, чтобы не было противоречий между поставленным планом продаж и недостатком рабочих инструментов, технологий для его выполнения.

Менеджер, Москва

Главная беда регламентов в том, что они "убивают" на корню альфа-продавцов. Нет, не состоявшихся опытных профессионалов продаж. Эти просто слишком дорожат свободой в работе. А менеджеров, у которых большой потенциал. Которые вносят всегда творческую составляющую в свою работу. Ограничение таких людей регламентами приводит к тому, что они не раскрывают свой потенциал, а сливаются с серой массой менеджеров-исполнителей. Итог: отдел продаж больше похож на какой то заводской цех, куда люди приходят оттарабанить смену с 8.00 до 17.00. Можно на 100% соответствовать регламентам, но не выполнять план продаж. 

Второе. Введение регламентов и стремление упорядочить работу клиентских подразделений компании - это часто переход от стабильного роста к "стагнации" сбытовой составляющей бизнеса. Топ-менеджмент в отчаянии от падения результативности отдела продаж начинает загонять продавцов в рамки регламентов. Зачастую это доводит до мракобесия и превращает компанию в организацию, преследующую одну цель - выполнение регламентов, нормативов, стандартов. Но не ПЛАН ПРОДАЖ.

Что касается статьи. Для тех, кто хочет ввести регламент - полезно. Но подумайте,прежде чем вводить какие то правила для продавцов. Реально ли это необходимо? По крайней мере, старайтесь сократить по максимуму объем печатного текста в любом регламенте. Иначе, скоро продажи будут в Вашей компании зависеть не от продавцов, а от "болтиков" и "гаечек", которые закрутят воздух Вашим менеджерам и параллельно Вашей прибыли.

Директор по работе с клиентами, Москва
Павел Чистов пишет:
граничение таких людей регламентами приводит к тому, что они не раскрывают свой потенциал, а сливаются с серой массой менеджеров-исполнителей. Итог: отдел продаж больше похож на какой то заводской цех, куда люди приходят оттарабанить смен

Павел, а как вы считаете нужны ли регламенты в армии? Каждый из нормальных содлат - альфа- боец. Потому ,по вашему, лучший вариант - превратить армию в партизанский отряд и длать полную свободу этому сбороду.

Почитайте на досуге  про технологию сражений римских легионов ( конечно в эпоху рассвета империи  , когда легионы  завоевали весть мир  при помощи прорывной технологии организации боя.)

Регламенты ради регламентов это  не выход , а технология работы направленная на достижение целей фирмы - это реально работает.

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Юрий Кильдеев пишет:
Павел, а как вы считаете нужны ли регламенты в армии? Каждый из нормальных содлат - альфа- боец. Потому ,по вашему, лучший вариант - превратить армию в партизанский отряд и длать полную свободу этому сбороду.

Вы всерьёз сравниваете работу менеджера по продажам с солдатом в армии?
Вы бы его ещё с рабом с на плантации сравнили :)

Директор по работе с клиентами, Москва
Валентин Бедарев пишет:

Вы всерьёз сравниваете работу менеджера по продажам с солдатом в армии?
Вы бы его ещё с рабом с на плантации сравнили :)

Ну не нужно так буквально понимать аллегории.:) Вы же не считаете, что анекдот про звйца - это действительно  реальная история про говорящего зайца. 

Внедрение и работа по сквозной технолоии продаж превращает службу продаж в мощную машину по генерации сделок. 

Менеджер, Москва
Юрий Кильдеев пишет:
Павел Чистов пишет:
граничение таких людей регламентами приводит к тому, что они не раскрывают свой потенциал, а сливаются с серой массой менеджеров-исполнителей. Итог: отдел продаж больше похож на какой то заводской цех, куда люди приходят оттарабанить смен

Павел, а как вы считаете нужны ли регламенты в армии? Каждый из нормальных содлат - альфа- боец. Потому ,по вашему, лучший вариант - превратить армию в партизанский отряд и длать полную свободу этому сбороду.

Почитайте на досуге  про технологию сражений римских легионов ( конечно в эпоху рассвета империи  , когда легионы  завоевали весть мир  при помощи прорывной технологии организации боя.)

Регламенты ради регламентов это  не выход , а технология работы направленная на достижение целей фирмы - это реально работает.

Юрий, в армии ВСЁ должно быть регламентировано. Также, как и в исправительных учреждениях. Без чётких предписаний НЕВОЗМОЖНО обеспечить исполнение приказов. От солдата никто не ждёт творчества. "Служи по уставу - завоюешь честь и славу", "В бою приказ - святой закон. Дороже жизни он", "Авось  и небось- на фронте брось".

Я говорю о Продажах. О таких продажах, где интересный продукт или услуга. О таких продажах, где продавцам недостаточно звонить по телефону 3 часа в день и надиктовывать клиенту скрипты (прописанные в тех же регламентах). Я говорю о таких продажах, где продавцы ВЫЯВЛЯЮТ потребности клиента и показывают как продукт или услуга УДОВЛЕТВОРЯТ эти потребности. Такие продажи, где каждый потенциальный клиент - это отдельный мини-проект менеджера по продажам, и каждый клиент уникален и важен для менеджера. 

И ещё. Юрий!Это важно. Я говорю о таких продажах, где продавцы не сброд, как Вы выразились выше. Где каждый продавец - это личность для Руководителя или Собственника, главный ресурс для привлечения прибыли. Если Вы имеете ввиду под отделом продаж "говорящие головы" колл-центра, НЕСОМНЕННО здесь необходимы регламенты ("Шаг в сторону - расстрел").

Юрий, спасибо за рекомендацию, что почитать на досуге.

Инженер, Омск

Я полностью согласен с первым комментарием. Регламенты и стандарты (правила и нормы) лишь упорядочивают работу организаций, подразделений и отделов, а никак не усиливают её. Ни один регламент не заставит больше клиентов обратить внимание на вашу продукцию или услугу, только репутация, объявления и креативная подача. Ни один регламент не заставит клиентов заплатить больше за услугу, когда она не подкреплена качественным результатом. И ни один регламент не заставит менеджеров писать отчёты по указке начальства на работе и дома, а только их настроение и желание это сделать самим. 
Всё что мы можем сделать - лишь создать условия, а не регулировать и "закручивать гайки". Конечно, в статье приведены достаточно объективные примеры, где определенные правила необходимы больше из приличия: тот же пример делового наряда от лидеров и менеджмента, какой-то минимальный карт-бландж для введения заметок и планирования встреч (показатели изменений такой базы данных служат одновременно отчетностью), разъясненные правила вознаграждения за деятельность каждого сотрудника (сомнительно обстрагировать сотрудников друг от друга, когда можно объеденить в команды тех, кто этого хочет, либо людям так намного проще работать), и кадровые правила (речь об требованиях к рекрутингу, остальное уже давно стало самособойразумеющимся, и такие правила уже никто никогда не читает). 
Вот вам и секрет успеха. Все остальные "обоснования" - лишь устранения излишней буйной фантазии менеджеров-параноиков, которые не могут научится общаться с людьми, вместо того, чтобы ходить по головам людей вокруг. 

Директор по работе с клиентами, Москва
Павел Чистов пишет:
И ещё. Юрий!Это важно. Я говорю о таких продажах, где продавцы не сброд, как Вы выразились выше. Где каждый продавец - это личность для Руководителя или Собственника, главный ресурс для привлечения прибыли. Если Вы имеете ввиду под отделом продаж "говорящие головы" колл-центра, НЕСОМНЕННО здесь необходимы регламенты ("Шаг в сторону - расстрел").

Павел, если вы внимательно читали пост - я говорю не о скриптах - а о технологическом методе управления продажами SPS ,где вся команда продавцов в своей работе следует тех. процессу с вехами, промежуточными темплейтами Разработки  решений, правилами Квалификации сделок, определения свой роли в сделке  ( Чемпио или Статист), темплейтами Белых полей, нормативами и т.д. Это не скрипты и не регламенты - это технология. 

Вся команда независимо от страны ( США, Росиия, Зммбабве) работает по единым успешным пратикам ( продажа систем моделирования НПЗ,  цепочек поставок, MES, APC и т.д.) . Конечно это система не для комфорта продавцов - она для развития фирмы и ТОПов - (для примера внедрение ERP SAP увеличивает нагрузку на рядовых сторудников в разы ( все стонут) - зато рукководство видит все бизнес процессы и получает механизм для принятия решений.) Вам как продавцу конечно гораздо комфортнее быть партизаном ( сам все это проходил).

Менеджер по ВЭД, Санкт-Петербург
Юрий Кильдеев пишет:
Павел Чистов пишет:
И ещё. Юрий!Это важно. Я говорю о таких продажах, где продавцы не сброд, как Вы выразились выше. Где каждый продавец - это личность для Руководителя или Собственника, главный ресурс для привлечения прибыли. Если Вы имеете ввиду под отделом продаж "говорящие головы" колл-центра, НЕСОМНЕННО здесь необходимы регламенты ("Шаг в сторону - расстрел").

Павел, если вы внимательно читали пост - я говорю не о скриптах - а о технологическом методе управления продажами SPS ,где вся команда продавцов в своей работе следует тех. процессу с вехами, промежуточными темплейтами Разработки  решений, правилами Квалификации сделок, определения свой роли в сделке  ( Чемпио или Статист), темплейтами Белых полей, нормативами и т.д. Это не скрипты и не регламенты - это технология. 

Вся команда независимо от страны ( США, Росиия, Зммбабве) работает по единым успешным пратикам ( продажа систем моделирования НПЗ,  цепочек поставок, MES, APC и т.д.) . Конечно это система не для комфорта продавцов - она для развития фирмы и ТОПов - (для примера внедрение ERP SAP увеличивает нагрузку на рядовых сторудников в разы ( все стонут) - зато рукководство видит все бизнес процессы и получает механизм для принятия решений.) Вам как продавцу конечно гораздо комфортнее быть партизаном ( сам все это проходил).

Про SAP, может быть стонут потому что переучиваться не хотят, или система недонастроена под бизнес-процессы? При корректной настройке производительность в разы повышается. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.

Почему уходят финансисты

Аналитики АССА выяснили основные причины ухода с работы представителей финансовой сферы.