Невероятные темпы роста индийской экономики, в частности, производственных компаний в стране, притягивают внимание самых разных специалистов и аналитиков. Технологии, инвестиции, маркетинг – каждая из этих составляющих вносит свою лепту в индийское экономическое чудо, но меня интересуют их подходы к управлению.
Индийские фармацевтические гиганты Sun Pharma и Dr. Reddy’s работают по стандартам системы менеджмента качества в соответствии с требованиями GMP и ISO 9001. Это означает, что они выстроили единую систему бизнес-процессов, где все звенья работают на конечный результат для клиента. Это принципиально иной уровень зрелости управления. Об этом и пойдет речь в статье.
Почему важен системный подход к управлению
Большинство компаний подходит к управлению процессами фрагментарно: продажи работают по своим KPI, производство – по своим, поддержка – по своим. В итоге получаем классическую историю, которую когда-то высмеял Аркадий Райкин в сатирической миниатюре «Кто сшил костюм?». Все в отдельности поработали хорошо, но костюм носить невозможно. Сквозные процессы, объединяющие работу нескольких подразделений, также выделяются, но они не объединены в систему, а должны быть.
Как выстраивать сквозные потоки создания ценности
Деятельность проектируется и оптимизируется не как отдельно взятый процесс продаж или процесс работы склада, или даже как сквозной процесс «Продажи + Склад». Выстраивается полноценная цепочка процессов, которая приводит к результату для клиента. Например: анализ рынка → разработка решения → реализация → вывод на рынок → поддержка.
Однако поток в реальности не является линейной последовательностью, все гораздо сложнее. Параллельно в цепочку встраиваются вспомогательные процессы (финансы, HR, IT), а владелец сквозного потока, отвечая за конечный результат, координирует их работу и задает требования.
Например, в фармацевтической компании IT-специалисты, отвечающие за систему прослеживаемости партий, работают в рамках этого конкретного процесса не по задачам IT-директора, а в составе кросс-функциональной команды владельца сквозного потока. Именно он определяет приоритеты, сроки и требования к качеству их работы, потому что от этого зависит регистрация препарата и допуск на рынок.
Таким образом, продажи, найм, разработка, сервис – работа не изолированных отделов, а кросс-функциональных команд, где у всех одна цель, а цели конкретных подразделений (локальные KPI) сформулированы исходя из их вклада в эту общую цель.
Системное управление процессами в фармацевтике
Поскольку фармацевтика – одна из жестко регулируемых отраслей, чтобы выйти на рынки США и ЕС, компании должны пройти проверку на прочность всей архитектуры управления. Провал на любом этапе влечет катастрофические последствия: запрет на поставки со стороны FDA (США) или EMA (Евросоюз), отзыв продукции, колоссальные убытки, ущерб репутации.
Компании обязаны соответствовать стандартам GMP (надлежащая производственная практика), соблюдение которых проверяет FDA и EMA. Это соответствие учтено при проектировании каждого процесса цепочки создания ценности. Регулятор проверяет не просто чистоту в цехе или аккуратность записей в документации. Проверку проходит связность системы:
- Как данные из лаборатории влияют на настройки оборудования.
- Как жалоба от врача в другой стране запускает цепочку пересмотра инструкции.
- Как гарантируется прослеживаемость каждой партии сырья до готовой таблетки.
Два принципа системного управления
Рассмотрим сквозной поток создания ценности в фармацевтической компании более развернуто:
- Исследование и разработка: поиск перспективного действующего вещества, доклинические и клинические испытания.
- Регистрация и утверждение: подготовка досье для регуляторов (FDA, EMA).
- Закупка и входной контроль: закупка сырья и его тщательная проверка.
- Производство: синтез субстанции, производство готовой формы (таблетки, капсулы).
- Контроль качества: анализ на каждом этапе, выпускающий контроль.
- Упаковка и логистика: упаковка, маркировка, хранение и транспортировка.
- Фармаконадзор: мониторинг побочных эффектов после выхода препарата на рынок.
Суть системного управления можно описать двумя принципами.
1. Системная связность и взаимозависимость процессов и данных
Данные каждого процесса – это определяющая информация для других, часто неочевидным образом связанных процессов. Находясь на одном этапе цепочки, можно даже не догадываться об этих взаимосвязях, но такая связь есть и обязательно должна быть учтена.
В качестве примера можно привести, как данные из исследовательской лаборатории диктуют правила на складе и в аптеке. Ученые в лаборатории R&D годами изучают, как ведет себя новое действующее вещество. Они выясняют, при какой температуре и влажности оно не теряет своих свойств с течением времени – проводят «исследование стабильности». Полученные данные идут не только в научный отчет. Данные о «хранить при температуре от +15°C до +25°C» автоматически передаются и становятся требованием для трех других, казалось бы, независимых процессов:
- Для производства: технологи настраивают климат-контроль в цехе упаковки.
- Для логистики: менеджеры склада и транспорта вносят эти параметры в единую цифровую базу данных, поэтому информационная система автоматически заблокирует отгрузку в грузовик без термоконтроля.
- Для документов сопровождения: эти же данные попадают в официальную инструкцию по применению, которую видят врачи и пациенты.
Если бы лаборатория просто написала отчет для своего начальника, «в стол», то логистика отработала бы без учета требований к температуре. И попробуй разбери, почему лекарство испортилось и кто виноват. Традиционный подход: «Почему ты не сказал?», «А почему ты не спросил?». Поскольку система бизнес-процессов подразумевает и систему связанных с процессами данных, такой разрыв исключается, связывая науку, производство, логистику и конечного пользователя непрерывным цифровым потоком данных.
2. Единый владелец цели
Вся эта гигантская цепочка имеет одну высшую неделимую цель: безопасность и эффективность препарата для конечного пациента. Это исключает ситуацию, когда доминируют локальные цели отдельных процессов, что всегда происходит, если процессы «оптимизируют» не в рамках системных связей, например, «дешевизна сырья», «скорость производства», «экономия на логистике».
Менеджер производства не может выбрать более дешевого, но менее проверенного поставщика, потому что система требований к сырью едина и зашита в цифровую систему управления. Это и есть настоящее процессное управление, когда правила игры диктует не начальник отдела и его «видение», а заранее выстроенная логика сквозного потока ценности и требования конечного потребителя, в данном случае, выраженные в стандартах.
Выводы
Успех индийских фарм-гигантов на глобальном рынке базируется на том, что они выстроили единую систему процессов компании, положив ее в основу своей системы управления.
Их сила в том, что все процессы связаны:
- Едиными данными: чаще всего в сквозной цифровой системе.
- Жесткими правилами: стандарты как язык системы.
- Единой целью: ценность для пациента и соответствие регулятору.
Системная архитектура превращает набор разрозненных процессов (в лабораториях, цехах, складах) в надежную, саморегулирующуюся систему, способную выдержать любое давление извне, минимизировать риски и предотвращать сбои на ранних стадиях.
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
Чтобы заранее снять все вопросы, хочу сказать сразу: я не фанат Индии или другой страны. Я Россию люблю, поэтому так ратую за системный взгляд на развитие и страны, и её отраслей, и отдельных компаний).
Действительно, российские компании активно экспортируют в страны СНГ, ЕАЭС, Африки, Азии, Латинской Америки. Я не спорю, что у нас есть сильные производители и успехи есть замечательные.
Но все-таки есть одна деталь. Все перечисленные вами рынки — это страны, где нет требований FDA или EMA. Это рынки с другими регуляторными стандартами. А моя статья о выходе на самые жёсткие регулируемые рынки в мире (США и Европу), где требования к системному управлению несопоставимо выше.