Невероятные темпы роста индийской экономики, в частности, производственных компаний в стране, притягивают внимание самых разных специалистов и аналитиков. Технологии, инвестиции, маркетинг – каждая из этих составляющих вносит свою лепту в индийское экономическое чудо, но меня интересуют их подходы к управлению.
Индийские фармацевтические гиганты Sun Pharma и Dr. Reddy’s работают по стандартам системы менеджмента качества в соответствии с требованиями GMP и ISO 9001. Это означает, что они выстроили единую систему бизнес-процессов, где все звенья работают на конечный результат для клиента. Это принципиально иной уровень зрелости управления. Об этом и пойдет речь в статье.
Почему важен системный подход к управлению
Большинство компаний подходит к управлению процессами фрагментарно: продажи работают по своим KPI, производство – по своим, поддержка – по своим. В итоге получаем классическую историю, которую когда-то высмеял Аркадий Райкин в сатирической миниатюре «Кто сшил костюм?». Все в отдельности поработали хорошо, но костюм носить невозможно. Сквозные процессы, объединяющие работу нескольких подразделений, также выделяются, но они не объединены в систему, а должны быть.
Как выстраивать сквозные потоки создания ценности
Деятельность проектируется и оптимизируется не как отдельно взятый процесс продаж или процесс работы склада, или даже как сквозной процесс «Продажи + Склад». Выстраивается полноценная цепочка процессов, которая приводит к результату для клиента. Например: анализ рынка → разработка решения → реализация → вывод на рынок → поддержка.
Однако поток в реальности не является линейной последовательностью, все гораздо сложнее. Параллельно в цепочку встраиваются вспомогательные процессы (финансы, HR, IT), а владелец сквозного потока, отвечая за конечный результат, координирует их работу и задает требования.
Например, в фармацевтической компании IT-специалисты, отвечающие за систему прослеживаемости партий, работают в рамках этого конкретного процесса не по задачам IT-директора, а в составе кросс-функциональной команды владельца сквозного потока. Именно он определяет приоритеты, сроки и требования к качеству их работы, потому что от этого зависит регистрация препарата и допуск на рынок.
Таким образом, продажи, найм, разработка, сервис – работа не изолированных отделов, а кросс-функциональных команд, где у всех одна цель, а цели конкретных подразделений (локальные KPI) сформулированы исходя из их вклада в эту общую цель.
Системное управление процессами в фармацевтике
Поскольку фармацевтика – одна из жестко регулируемых отраслей, чтобы выйти на рынки США и ЕС, компании должны пройти проверку на прочность всей архитектуры управления. Провал на любом этапе влечет катастрофические последствия: запрет на поставки со стороны FDA (США) или EMA (Евросоюз), отзыв продукции, колоссальные убытки, ущерб репутации.
Компании обязаны соответствовать стандартам GMP (надлежащая производственная практика), соблюдение которых проверяет FDA и EMA. Это соответствие учтено при проектировании каждого процесса цепочки создания ценности. Регулятор проверяет не просто чистоту в цехе или аккуратность записей в документации. Проверку проходит связность системы:
- Как данные из лаборатории влияют на настройки оборудования.
- Как жалоба от врача в другой стране запускает цепочку пересмотра инструкции.
- Как гарантируется прослеживаемость каждой партии сырья до готовой таблетки.
Два принципа системного управления
Рассмотрим сквозной поток создания ценности в фармацевтической компании более развернуто:
- Исследование и разработка: поиск перспективного действующего вещества, доклинические и клинические испытания.
- Регистрация и утверждение: подготовка досье для регуляторов (FDA, EMA).
- Закупка и входной контроль: закупка сырья и его тщательная проверка.
- Производство: синтез субстанции, производство готовой формы (таблетки, капсулы).
- Контроль качества: анализ на каждом этапе, выпускающий контроль.
- Упаковка и логистика: упаковка, маркировка, хранение и транспортировка.
- Фармаконадзор: мониторинг побочных эффектов после выхода препарата на рынок.
Суть системного управления можно описать двумя принципами.
1. Системная связность и взаимозависимость процессов и данных
Данные каждого процесса – это определяющая информация для других, часто неочевидным образом связанных процессов. Находясь на одном этапе цепочки, можно даже не догадываться об этих взаимосвязях, но такая связь есть и обязательно должна быть учтена.
В качестве примера можно привести, как данные из исследовательской лаборатории диктуют правила на складе и в аптеке. Ученые в лаборатории R&D годами изучают, как ведет себя новое действующее вещество. Они выясняют, при какой температуре и влажности оно не теряет своих свойств с течением времени – проводят «исследование стабильности». Полученные данные идут не только в научный отчет. Данные о «хранить при температуре от +15°C до +25°C» автоматически передаются и становятся требованием для трех других, казалось бы, независимых процессов:
- Для производства: технологи настраивают климат-контроль в цехе упаковки.
- Для логистики: менеджеры склада и транспорта вносят эти параметры в единую цифровую базу данных, поэтому информационная система автоматически заблокирует отгрузку в грузовик без термоконтроля.
- Для документов сопровождения: эти же данные попадают в официальную инструкцию по применению, которую видят врачи и пациенты.
Если бы лаборатория просто написала отчет для своего начальника, «в стол», то логистика отработала бы без учета требований к температуре. И попробуй разбери, почему лекарство испортилось и кто виноват. Традиционный подход: «Почему ты не сказал?», «А почему ты не спросил?». Поскольку система бизнес-процессов подразумевает и систему связанных с процессами данных, такой разрыв исключается, связывая науку, производство, логистику и конечного пользователя непрерывным цифровым потоком данных.
2. Единый владелец цели
Вся эта гигантская цепочка имеет одну высшую неделимую цель: безопасность и эффективность препарата для конечного пациента. Это исключает ситуацию, когда доминируют локальные цели отдельных процессов, что всегда происходит, если процессы «оптимизируют» не в рамках системных связей, например, «дешевизна сырья», «скорость производства», «экономия на логистике».
Менеджер производства не может выбрать более дешевого, но менее проверенного поставщика, потому что система требований к сырью едина и зашита в цифровую систему управления. Это и есть настоящее процессное управление, когда правила игры диктует не начальник отдела и его «видение», а заранее выстроенная логика сквозного потока ценности и требования конечного потребителя, в данном случае, выраженные в стандартах.
Выводы
Успех индийских фарм-гигантов на глобальном рынке базируется на том, что они выстроили единую систему процессов компании, положив ее в основу своей системы управления.
Их сила в том, что все процессы связаны:
- Едиными данными: чаще всего в сквозной цифровой системе.
- Жесткими правилами: стандарты как язык системы.
- Единой целью: ценность для пациента и соответствие регулятору.
Системная архитектура превращает набор разрозненных процессов (в лабораториях, цехах, складах) в надежную, саморегулирующуюся систему, способную выдержать любое давление извне, минимизировать риски и предотвращать сбои на ранних стадиях.
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
Чтобы заранее снять все вопросы, хочу сказать сразу: я не фанат Индии или другой страны. Я Россию люблю, поэтому так ратую за системный взгляд на развитие и страны, и её отраслей, и отдельных компаний).
Действительно, российские компании активно экспортируют в страны СНГ, ЕАЭС, Африки, Азии, Латинской Америки. Я не спорю, что у нас есть сильные производители и успехи есть замечательные.
Но все-таки есть одна деталь. Все перечисленные вами рынки — это страны, где нет требований FDA или EMA. Это рынки с другими регуляторными стандартами. А моя статья о выходе на самые жёсткие регулируемые рынки в мире (США и Европу), где требования к системному управлению несопоставимо выше.
Чуть медленнее.
Вам нужно что-то изготовить. У Вас есть рецепт (не так важно, чего именно) и несколько процессов на эту тему, включая технологические, контроль качества, логистические и прочие. И есть некая информационная система, которая эти процессы поддерживает.
Нет никакой новизны в том, что данные, полученные на предыдущих шагах технологического процесса передаются в другие подсистемы или становятся для них доступными.. Это можно делать автоматически (если подсистемы связаны соответствующими однонаправленными или двунаправленными интерфейсами) или вручную в зависимости от объема этих данных, частоты изменений, удобства и прочих факторов и требований.
Никакой уникальности подхода пока не видно. Так работают в очень многих отраслях. Корпоративные информационные системы примерно так и работают.
Выше уже сказано, что в организации есть процессы, а у процессов - собственники. Они заодно решают, как и в какой момент процесс нужно изменить. С этим всё понятно.
Вы пишите о сквозном потоке. Это определено в каком-то стандарте? Что это такое?
Вы в той же фразе пишите о сквозном процессе. Это то же самое, но названное иначе? Что-то другое? Вид сверху на все процессы, существующие в организации?
Пока мы всё еще говорим о процессах. См. выше. "Системное управление" - это стандартный термин или предложенный Вами?
Мне не встречались коммерческие организации, представляющие собой набор независимых отделов, хотя в науке такое может быть на уровне групп. Топ-менеджмент должен отчитываться по результатам работы всей организации, включая отчетность перед регулятором.
Немного загадочно.
"Гибридное управление" - еще одно название? Тот же вопрос о сквозном процессе.
Возьмите любое производство в организациях сравнимых размеров со степенью автоматизации, скажем, средней и выше. Молочный завод, пивной авод, производство стройматериалов и полуфабрикатов для домостроения и так далее. Их информационные системы на верхнем уровне, иногда - на уровне архитектуры чем-то похожи, хотя в каждой отрасли своя специфика. И нет предела совершенству. Пусть коллеги меня поправят.
См. выше о передаче данных между шагами процесса и их доступности для решения других задач. Это одно из базовых требований при проектировании интегрированных корпоративных ИС.
"Системное управление" и система управления - это одно и то же? Чем - по сути - они отличаются? И, если не ошибаюсь, я нигде не говорил об органах управления.
Проверьте Ваши источники, начиная с предположения о вечных конфликтах между отделами. Они могут быть и повторяться, если для таких конфликтов есть объективные причины. Эта задача решается иначе.
Кстати, традиционное функциональное управление совсем неплохо работает - там, где оно уместно.
Вы сначала усомнились в слове "автоматически". Я его пояснила. Теперь вы говорите, что КИС так и работают. Они ТАК работают, если сначала спроектирована система процессов, а потом она встроена в КИС. Но если компания работает вне рамок системной модели, то и КИС будет обслуживать отдельные функции, а не систему процессов.
Всё, что УЧТЕНО системой бизнес-процессов и было заложено в КИС, то будет передаваться КИС в другие подсистемы ИС. Всё, что не учтено (когда нет системы процессов, а описаны отдельные сквозные процессы, внесистемно), не передаётся, забывается, передаётся вручную, в мессенджерах, на оленях и т.д. Я пишу в статье, что важно учесть данные системно, предварительно выстроив систему бизнес-процессов.
Подход сформулирован ещё в 1987 году в стандартах ISO, еще раньше Деминг о нем писал. Уникальность не в подходе, а в том, как редко его реально применяют.
Предлагаю поговорить не про отрасли, а доказательно поговорить про отдельные компании. Можете продемонстрировать системную модель компании, в частном порядке? Понятно, что я не про цепочку "крокодильчиков" в ARIS, а про полноценную системную модель компании. Компаний, рассматривающих свою работу как систему бизнес-процессов, — единицы.
Во фразе "сквозной поток" слово "поток" я использовала как синоним слову "процесс" — что, конечно, не совсем правильно терминологически. Если придерживаться чёткости, то речь идёт о сквозном верхнеуровневом бизнес-процессе. "Вид сверху" на все бизнес-процессы компании — это система бизнес-процессов (видно укрупнённо всё сразу, со всеми агрегированными взаимосвязями).
Прямого термина "системное управление" в стандартах ISO нет. Использую ISO, так как все остальное можно считать частным мнением. Есть в ISO принцип "системный подход к менеджменту": "Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении её целей". Далее в ранее приведенном определении развернула это определение на основании методики стандартов ISO.
"Гибридное управление" — да, еще один термин. Наверное слышали про матричную организационную структура, когда сотрудник имеет двойное подчинение: функциональному руководителю (своему начальнику по отделу) и владельцу сквозного процесса (по задачам конкретного процесса). Именно это я и имею в виду: владелец сквозного процесса управляет специалистами из других отделов как частью своей кросс-функциональной команды.
Гибридная структура — более широкое понятие: любая комбинация разных структур (функциональной, проектной, матричной и т.д.) в одной компании. Матрица — частный случай гибрида. Управление в рамках гибридной оргструктуры — гибридное. Если много терминов, то проще говоря - это "управление в рамках двойного подчинения".
Соглашусь скрипя сердцем, что система управления в компаниях есть, даже если отдельные её элементы отсутствуют, неполны, противоречивы (регламенты неполные, KPI кривые, процессы не налажены). Есть директор и как-то управляет. Будем считать, что система управления всё равно есть. Даже если неэффективна, но она есть. Про системное управление я уже объяснила выше.
Значит все-таки конфликты есть и могут повторяться, если есть объективные причины? Разве я где-нибудь говорила о конфликтах без причин? Можно, конечно, их решать "иначе", можно системно. Дело предпочтений.
Как быть там, где оно неуместно?
Давайте еще медленнее. Есть компания. У неё есть список задач. Под эти задачи проектируются и внедряются процессы, которые обеспечивают желаемый результат. Сами собой процессы не появляются и ни для чего больше не нужны.
На следующем шаге, если начинать с нуля, для поддержки этих процессов проектируется и внедряется КИС. Она делает то и именно так, для чего и как её разработали. Степень автоматизации, источники данных, интерфейсы, производительность, масштабируемость и другие требования определяются заказчиком.
Конечно. КИС делает только то, что она умеет. Никаких сюрпризов.
См. выше.
Проверьте Ваши источники.
Не знаю, что такое "системная модель компании".
Но извольте - самый простой пример: Вы пользуетесь мобильным телефоном и услугами крупного провайдеров сотовой связи? В России четыре федеральных оператора с десятками миллионов абонентов. Количество услуг у всех только растёт.
Представляете себе источники и наборы данных, передаваемых между подсистемами их ИС для выполнения базовых задач в автоматическом режиме, скажем, для учёта трафика и выставления счёта?
Эти системы развиваются десятилетиями.
Совершенно верно.
На этом можно остановиться - вполне достаточно для понимания. Даже без слова "сквозной".
Просто
Понял.
Да, слышал.
Учитывая Ваш комментарий выше - можно не употреблять слово "управляет" буквально. Коллективный владелец бизнес-процесса верхнего уровня - топ-менеджмент (CEO, CFO. CTO, CМО...), отвечающий за результаты работы компании. Бизнес-процессы должны в этом максимально помочь. Но топ-менеджмент не управляет каждым сотрудником в отдельности.
Все остальные подробности, система подчинения, должностные обязанности и зоны ответственности описаны на уровне организационной схемы и каждого из процессов.
Наоборот. Матрица - не частный случай гибрида.
Гибрид предполагает разумное сочетание нескольких элементов там, где это необходимо. Например, смесь матрицы, иерархии разной глубины и проектов. Ничего особенного.
Или просто матричное. См. Ваш комментарий выше.
Будем. Какая-никакая, но есть. Куда ж без неё.
Не "Значит" - они могут быть. А есть они или нет в конкретной компании, между какими отделами (или сотрудниками), по каким причинам, что с этим делать и т.д. - обсуждается отдельно теми, для кого это важно. Работа для менеджеров соответствующего уровня.
Это простой вопрос. Использовать то, что в данной компании работает лучше с максимальным учётом особенностей бизнеса. Проверяется на практике и меняется по мере необходимости.
Варианты обычно есть, выше Вы их уже начали перечислять.
Конечно, в скорости ориентируйтесь исключительно на свой комфорт. Что касается комментария, то Вы сами ответили на свой вопрос.
КИС проектируется под процессы, а процессы — под цели компании. Всё упирается в то, какие процессы заложены в основу. Если это система взаимосвязанных процессов, то КИС будет поддерживать систему процессов. Если это набор отдельных функций и сквозных процессов, как они видятся вне системного взгляда, то КИС будет обслуживать функции и разрозненные сквозные процессы. Всё зависит от степени зрелости компании. Если интересно, посмотрите материалы по теме CMMI.
КИС работают в компаниях с разным уровнем зрелости. Наличие КИС и степень её заточенности под управленческие нужды определяются степенью зрелости компании. Моя статья о том, что важно выстроить систему процессов компании и управлять ею как системой (уровни 4-5 по CMMI).
Вы рассуждаете с позиции разработчика, который получает ТЗ на КИС, и больше его ничего не волнует. Я — с позиции эффективного управления компанией. Как могут отличаться КИС и их ТЗ в разных компаниях — см. выше.
Уже. Самый лучший источник — этот диалог, особенно Ваш комментарий ниже : "Не знаю, что такое системная модель компании". В целом и перевод разговора с процессного управления компанией на КИС с ТЗ от заказчика тоже говорит о том, что системное управление компанией не на слуху.
Вот мы и дошли до сути. Очевидно, этим и вызвана подмена понятий системного управления на КИС. Статья про системное управление компанией, где ИС — только инструмент, отражающий степень управленческой зрелости компании.
Я спросила Вас о примере системную модели компании (процессы, их связи, цели, данные), а вы отвечаете про техническую архитектуру ИС. Это разные вещи, нет? В последнем предложении уточните для себя: «системы ЧЕГО»?
Именно управляет, буквально. Используя специалиста в качестве ресурса для своего процесса, владелец процесса обеспечивает достижение цели процесса. Двойное подчинение и двойное управление.
Должны, но... Про уровень зрелости см. выше.
Учту))
Очень радужный взгляд.
Я спросила: конфликты в подразделениях есть и могут повторяться? Вы говорите "они могут быть". То есть "да"?
Ваш подход – "обсуждается отдельно теми, для кого это важно. Работа для менеджеров соответствующего уровня".
Предлагаемый мною подход в рамках системного управления: "решать системно, с учетом всех взаимосвязей процессов. Кто решает? Соответствующие эксперты, руководители, специалисты по процессному управлению, и даже частенько специалисты ИТ привлекаются". Системно, одним словом.
Но главное, что мы хоть договорились, что конфликты есть. Это уже успех.)
Конечно. Функциональный подход применим в узком диапазоне, а именно для стабильных, предсказуемых рынков с низкой неопределённостью. А при переходе на процессное управление компании часто застревают на 2–3 уровнях зрелости по CMMI. До системного управления (уровни 4–5) доходят единицы. Именно об этой дистанции моя статья.
Это пинг-понг. Не дискуссия. И не полноценные ответы на вопросы читателей.
Но этот переход интересен и сам по себе.
В Вашей статье CMMI вообще не упоминается. Первый раз появляется только в последнем комментарии выше. Ссылаться на CMU как на источник истины в последней инстанции не имеет смысла -. это не соответствует действительности. Или статью придётся полностью переработать. Подтверждаю, что я немного в теме.
Если Вы участвовали в ассессменте любой компании для пятого уровня в России или за рубежом как сертифицированный ассессор - просто подтвердите. Когда-то я ними общался.
Если совсем коротко, то утверждения о том, что системное лучше бессистемного, локальные особенности нужно учитывать, проблемы нужно решать системно, а процессное управление имеет свои достоинства - общее знание. Да, вода мокрая. Аргументация не требуется. На этом ресурсе многие участники считают так же, включая и меня.
Обсуждать Вашу точку зрения на КИС дальше не берусь. Как и то, что "могут быть" = "есть", говоря о конфликтах в организации. Ваше право так считать.
Спасибо за беседу.
Мне искренне жаль, что вы увидели в моих ответах что-то неполноценное. Я постаралась максимально точно ответить на Ваши вопросы.
Что касается CMMI, то я упоминаю о ней, чтобы пояснить, что понятие «процессы» и понятие «система процессов» здОрово отличаются. Может это и "общее место", но в разговоре это не было заметно. В статье я изначально говорю об управлении системой процессов (то есть уровнях 4–5 по CMMI). В своём комментарии я лишь дополнительно это вам пояснила. Так что саму статью перерабатывать нет никакого смысла.
На «CMU как на источник истины» я не ссылаюсь. Я ссылаюсь на CMMI как на широко известную в моих профессиональных кругах шкалу (или модель) управленческой зрелости. И это действительно очень важная классификация.
Дьявол всегда кроется в мелочах. Можно заявлять "системное лучше бессистемного" и проч., но важна технология внедрения, согласитесь. Отсутствие "той самой технологии" вообще может далеко увести от первоначального заявления. "Процессное управление имеет свои достоинства — общее знание" — общие знания потому и ОБЩИЕ, потому что легко переводят тему с системного управления к КИС. А заявлять можно много чего, да. В том-то и проблема.
Взаимно. Всего доброго)
К сожалению, в Индии тоже проблема с жесткими регуляторами. Ситуация хуже, чем в Китае, тк нет внедрения на госуровне. Спасибо за комментарий