Невероятные темпы роста индийской экономики, в частности, производственных компаний в стране, притягивают внимание самых разных специалистов и аналитиков. Технологии, инвестиции, маркетинг – каждая из этих составляющих вносит свою лепту в индийское экономическое чудо, но меня интересуют их подходы к управлению.
Индийские фармацевтические гиганты Sun Pharma и Dr. Reddy’s работают по стандартам системы менеджмента качества в соответствии с требованиями GMP и ISO 9001. Это означает, что они выстроили единую систему бизнес-процессов, где все звенья работают на конечный результат для клиента. Это принципиально иной уровень зрелости управления. Об этом и пойдет речь в статье.
Почему важен системный подход к управлению
Большинство компаний подходит к управлению процессами фрагментарно: продажи работают по своим KPI, производство – по своим, поддержка – по своим. В итоге получаем классическую историю, которую когда-то высмеял Аркадий Райкин в сатирической миниатюре «Кто сшил костюм?». Все в отдельности поработали хорошо, но костюм носить невозможно. Сквозные процессы, объединяющие работу нескольких подразделений, также выделяются, но они не объединены в систему, а должны быть.
Как выстраивать сквозные потоки создания ценности
Деятельность проектируется и оптимизируется не как отдельно взятый процесс продаж или процесс работы склада, или даже как сквозной процесс «Продажи + Склад». Выстраивается полноценная цепочка процессов, которая приводит к результату для клиента. Например: анализ рынка → разработка решения → реализация → вывод на рынок → поддержка.
Однако поток в реальности не является линейной последовательностью, все гораздо сложнее. Параллельно в цепочку встраиваются вспомогательные процессы (финансы, HR, IT), а владелец сквозного потока, отвечая за конечный результат, координирует их работу и задает требования.
Например, в фармацевтической компании IT-специалисты, отвечающие за систему прослеживаемости партий, работают в рамках этого конкретного процесса не по задачам IT-директора, а в составе кросс-функциональной команды владельца сквозного потока. Именно он определяет приоритеты, сроки и требования к качеству их работы, потому что от этого зависит регистрация препарата и допуск на рынок.
Таким образом, продажи, найм, разработка, сервис – работа не изолированных отделов, а кросс-функциональных команд, где у всех одна цель, а цели конкретных подразделений (локальные KPI) сформулированы исходя из их вклада в эту общую цель.
Системное управление процессами в фармацевтике
Поскольку фармацевтика – одна из жестко регулируемых отраслей, чтобы выйти на рынки США и ЕС, компании должны пройти проверку на прочность всей архитектуры управления. Провал на любом этапе влечет катастрофические последствия: запрет на поставки со стороны FDA (США) или EMA (Евросоюз), отзыв продукции, колоссальные убытки, ущерб репутации.
Компании обязаны соответствовать стандартам GMP (надлежащая производственная практика), соблюдение которых проверяет FDA и EMA. Это соответствие учтено при проектировании каждого процесса цепочки создания ценности. Регулятор проверяет не просто чистоту в цехе или аккуратность записей в документации. Проверку проходит связность системы:
- Как данные из лаборатории влияют на настройки оборудования.
- Как жалоба от врача в другой стране запускает цепочку пересмотра инструкции.
- Как гарантируется прослеживаемость каждой партии сырья до готовой таблетки.
Два принципа системного управления
Рассмотрим сквозной поток создания ценности в фармацевтической компании более развернуто:
- Исследование и разработка: поиск перспективного действующего вещества, доклинические и клинические испытания.
- Регистрация и утверждение: подготовка досье для регуляторов (FDA, EMA).
- Закупка и входной контроль: закупка сырья и его тщательная проверка.
- Производство: синтез субстанции, производство готовой формы (таблетки, капсулы).
- Контроль качества: анализ на каждом этапе, выпускающий контроль.
- Упаковка и логистика: упаковка, маркировка, хранение и транспортировка.
- Фармаконадзор: мониторинг побочных эффектов после выхода препарата на рынок.
Суть системного управления можно описать двумя принципами.
1. Системная связность и взаимозависимость процессов и данных
Данные каждого процесса – это определяющая информация для других, часто неочевидным образом связанных процессов. Находясь на одном этапе цепочки, можно даже не догадываться об этих взаимосвязях, но такая связь есть и обязательно должна быть учтена.
В качестве примера можно привести, как данные из исследовательской лаборатории диктуют правила на складе и в аптеке. Ученые в лаборатории R&D годами изучают, как ведет себя новое действующее вещество. Они выясняют, при какой температуре и влажности оно не теряет своих свойств с течением времени – проводят «исследование стабильности». Полученные данные идут не только в научный отчет. Данные о «хранить при температуре от +15°C до +25°C» автоматически передаются и становятся требованием для трех других, казалось бы, независимых процессов:
- Для производства: технологи настраивают климат-контроль в цехе упаковки.
- Для логистики: менеджеры склада и транспорта вносят эти параметры в единую цифровую базу данных, поэтому информационная система автоматически заблокирует отгрузку в грузовик без термоконтроля.
- Для документов сопровождения: эти же данные попадают в официальную инструкцию по применению, которую видят врачи и пациенты.
Если бы лаборатория просто написала отчет для своего начальника, «в стол», то логистика отработала бы без учета требований к температуре. И попробуй разбери, почему лекарство испортилось и кто виноват. Традиционный подход: «Почему ты не сказал?», «А почему ты не спросил?». Поскольку система бизнес-процессов подразумевает и систему связанных с процессами данных, такой разрыв исключается, связывая науку, производство, логистику и конечного пользователя непрерывным цифровым потоком данных.
2. Единый владелец цели
Вся эта гигантская цепочка имеет одну высшую неделимую цель: безопасность и эффективность препарата для конечного пациента. Это исключает ситуацию, когда доминируют локальные цели отдельных процессов, что всегда происходит, если процессы «оптимизируют» не в рамках системных связей, например, «дешевизна сырья», «скорость производства», «экономия на логистике».
Менеджер производства не может выбрать более дешевого, но менее проверенного поставщика, потому что система требований к сырью едина и зашита в цифровую систему управления. Это и есть настоящее процессное управление, когда правила игры диктует не начальник отдела и его «видение», а заранее выстроенная логика сквозного потока ценности и требования конечного потребителя, в данном случае, выраженные в стандартах.
Выводы
Успех индийских фарм-гигантов на глобальном рынке базируется на том, что они выстроили единую систему процессов компании, положив ее в основу своей системы управления.
Их сила в том, что все процессы связаны:
- Едиными данными: чаще всего в сквозной цифровой системе.
- Жесткими правилами: стандарты как язык системы.
- Единой целью: ценность для пациента и соответствие регулятору.
Системная архитектура превращает набор разрозненных процессов (в лабораториях, цехах, складах) в надежную, саморегулирующуюся систему, способную выдержать любое давление извне, минимизировать риски и предотвращать сбои на ранних стадиях.
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
Очень интересно, вот только непонятно, а что, российские фармакологические компании тяп-ляп лекарства производят?
Почему именно индийские описаны, в чем же коренное отличие от наших?
Миллиард человек, работающих за копейки - вот причина индийского экономического чуда.
Если нужно поговорить об успехах индийской фармацевтики, почему бы не начать с более простых для понимания моментов, чем невидимые нам процессы.
Что автор мог бы сказать о соотношении разработанных с нуля лекарственных препаратов и дженериков, и какую долю в бюджетах этих компаний занимает R&D, включая клинические испытания.
Если такие данные есть, то можно их сопоставить с аналогичными данными для лидеров отрасли из других стран. Их не так уж много.
Поднята важная и нужная тема, но, при всем уважении к автору, чрезвычайно странная статья.
Думаю, всем очевидно, что успех индийской фармацевтики основан не только и не сколько на ИСО 9001 и управлении ценностями как в приведенных примерах.
А вот ознакомится с более глубоким личным опытом и реально используемыми практиками создания системы управления цепочками ценности, а не с азбучными истинами, было бы инересно и, думаю, не только мне))
Вообще, у этих компаний в частности ноги растут из США, собственники там, поэтому внедрена система качества международная, американская. Отсюда и успех.
Большинство же индийских компаний не имеют такой системы, это их боль. Успешно работают только локализованные западные компании. Я работала в этой сфере, с индусами - это хуже, чем с китайцами.
А увеличение российского рынка препаратами из Индии и Китая имеют совсем другой повод - это сокращение американских и европейских препаратов. Импорт лекарственных препаратов из США в Россию по итогам начала 2026 года сократился в 73 раза по сравнению с предыдущими периодами, достигнув исторического минимума с 2002 года.
У нас просто нет другой альтернативы. как закупать дженерики и субстанции из Китая и Индии, пока не вырастим свои.
Но я бы не согласилась с тем, что качество российских препаратов хромает. Индусы нам в подметки не годятся.
Благодарю за мнение. Низкая базовая стоимость — это важное условие, но не ключ к выходу на рынки FDA/EMA.
Если бы дело было только в этом, то фармпродуукция из Бангладешь доминировала бы в США и Европе. Но регуляторы FDA и EMA пропускают на свой рынок не тех, у кого дешевле руки, а тех, у кого выстроена сквозная система качества. Индия прошла этот путь за 20 лет. Бангладеш пока нет. Именно об этом моя статья — об управленческой архитектуре, а не о цене труда.
Спасибо за вопрос. В статье нет утверждения, что российские компании работают "тяп-ляп", и у меня нет цели обесценить их достижения.
Но вот что мы знаем точно, так это то, что индийские компании начали получать одобрения FDA на готовые препараты с 1995–2000 годов, значит, уже к тому моменту у них была выстроена система управления, способная пройти проверку на системность (требования системы менеджмента качества в соответствии с требованиями GMP и ISO 9001). Их путь от первых экспортных поставок API (активного фармацевтического ингредиента) до одобрения готовых форм занял около 10–15 лет.
По российским компаниям я не нашла в открытых источниках данных о получении ANDA от FDA до 2022 года (с 2022 г. санкции). Если у вас есть такая информация — поделитесь, буду благодарна за дополнение.
Почему я пишу про Индию (построение СИСТЕМНОГО управления бизнес-процессами)? Это документированный кейс страны, которая прошла путь от нуля до лидерства на глобальном рынке. В открытом доступе есть информация об их опыте, и этот опыт можно и нужно изучать (мой вариант дистанционного («шпионского») бенчмаркинга).
R&D — важный процесс, но он не живёт сам по себе. Его эффективность определяется тем, как он встроен в общую архитектуру процессов.
По данным FAST India (февраль 2026), топ-10 индийских фармкомпаний тратят на R&D в среднем 5.8% выручки, а их глобальные конкуренты — 17.3%. То есть индийцы инвестируют в R&D в три раза меньше в процентном выражении.
И при этом они занимают лидирующие позиции на глобальном рынке дженериков (40% всех ANDA от FDA). Почему, если у них втрое ниже инвестиции в R&D?
Вот здесь и вступает в силу то, о чём моя статья: системное управление. Когда данные из R&D автоматически становятся требованиями для производства и логистики. Когда владелец сквозного потока управляет IT и HR как частью своей команды. Когда система процессов, а не отдельные сквозные процессы (и уж тем более не отдельные функциональные отделы) обеспечивает качество.
Так что данные по R&D действительно интересны, но они не противоречат сути статьи.
Выстраивание системного управления позволяет говорить не просто об объёме инвестиций, а об эффективности инвестиций. Кстати, эту тему очень своевременно поднял на МЭФ академик Р. Нигматулин.
По поводу "странности" статьи — вопрос точки зрения.
В статье я прямо сказала: "Технологии, инвестиции, маркетинг – каждая из этих составляющих вносит свою лепту в индийское экономическое чудо, но меня интересуют их подходы к управлению." Так что составляющих много, я выбрала одну — ту, которую реже всего разбирают, но которая, на мой взгляд, лежит в основе устойчивости.
Что касается "азбучных истин". Если бы эти истины были настолько азбучными для всех, то российские фармкомпании, по крайней мере до 2022 года, могли бы доминировать на рынках FDA/EMA, но этого не произошло. Бенчмаркинг, в том числе на примере Индии , как раз и нужен для того, чтобы провести работу над ошибками.
Посмотрела вашу статью "Быть над схваткой, или Зачем нужен анализ бизнес-процессов". Вы приводите пример настройки работы учётно-операционной группы бухгалтерии: построили схему, распределили обязанности, назначили ответственных, конфликты ушли, ошибки минимизированы. Это отличный результат. Но речь идёт о настройке работы подразделения, а не о построении системы сквозных процессов, которая связывает «разнесенные в пространстве и времени» процессы (в моей статье это R&D, производство, логистика и фармаконадзор с единой целью и единым потоком данных). Есть разница? Это разные уровни зрелости управления.
Вы пишете: «Думаю, всем очевидно, что успех индийской фармацевтики основан не только и не столько на ИСО 9001 и управлении ценностями» . Соглашусь в одном, «не только». Но во многом — и на этом тоже. Согласно исследованию Kepner-Tregoe, именно высшее руководство определяет 80% KPI бизнес-процессов. Если руководство не требует системной связности ВСЕХ процессов компании, то оно не получит и системных данных, столь важных для принятия решений. Отдельно нарезанные сквозные процессы системы не дают.
Мой послужной список и используемые технологии (часть из них) можете увидеть в моём профиле.
Да, системное управление удалось внедрить не везде. Чаще всего не потому, что технология плохая, а потому что не всем заказчикам по тем или иным причинам это было надо. Там, где было надо, там удавалось.
Для кого будет полезна данная статья? Тем, кто хочет понять, в чем разница между "нарезали сквозные процессы" и "выстроили СИСТЕМУ процессов".
Да, вы правы: система менеджмента качества и стандарты GMP — это международные стандарты, требования FDA и EMA.
Из вашего комментария не совсем понятно, с какими именно индийскими компаниями и в какой сфере вы работали. В статье речь в статье идёт о лидерах фармотрасли (Sun Pharma и Dr. Reddy's).
Что касается собственников из США, то вот хронология, которая мне известна:
Так что компании сначала выстроили систему качества и вышли на международный рынок, а уже потом, в разное время, привлекали капитал в США через IPO или приобретения. Поэтому причина успеха мне видится не в "собственниках из США", а в десятилетиях системной работы, о которой и идёт речь в статье.
Если у вас есть данные об обратной хронологии (сначала покупка американцами, потом выход на рынок), буду благодарна за ссылки. Мне действительно хотелось бы узнать информацию из "первых рук".