Как из группы талантливых руководителей сделать команду

Управленческая команда – это группа руководителей высшего звена, где каждый отвечает за ключевые функции компании. Такие менеджеры работают не параллельно, а совместно принимают стратегические решения, управляют организацией, несут ответственность за общий результат, привносят дополнительную бизнес-ценность. Расскажу, что предпринять владельцу компании, чтобы управленческая команда работала стабильно и слаженно, а каждый из участников был последовательным в своих действиях и решениях.

Как трансформировать рабочую группу в команду

Необходимо соблюсти некоторые условия, чтобы компания функционировала долго, продуктивно и предсказуемо. Для этого в картине мира всех управленцев должны присутствовать пять единств. Именно это позволит группе менеджеров трансформироваться в команду и начать действовать как некая надиндивидуальная сущность.

1. Единство видения цели

Очевидно, что любая команда – это группа людей, собравшаяся ради единой цели, которая не может быть достигнута без вклада каждого участника. В противном случае людям просто незачем объединяться в команду и действовать совместно. При этом для долгосрочного эффективного взаимодействия члены команды должны максимально единообразно видеть цель, к которой они ведут компанию. Это не только позволит сократить количество дискуссий о том, верным ли путем мы идем, но и устранит основу для закулисных игр и подковерной борьбы.

Идеально, если данное единство достигнуто касательно миссии компании – то есть, долгосрочных целей. Но вполне допустимо, если команда сможет договориться хотя бы на уровень стратегического планирования – 5-7 лет. Особенно, если учесть, что многим руководителям не удается спланировать и согласовать цели хотя бы на год.

2. Единство ценностей

Речь идет как про ценности, которые могут быть выражены в миссии компании, так и про те, что просто сформулированы внутри команды. Речь не про этический кодекс «за все хорошее и против всего плохого». Управленческой команде необходим свой вариант «заповедей», который четко определит, что такое хорошо, а что такое плохо. Он должен отвечать не только на вопрос «как мы поступаем» и «что считаем правильным и создающим ценность», но также «как мы категорически никогда не поступаем» и «что мы считаем недопустимым в работе».

3. Единство видения пути достижения цели

Важно, чтобы управленческая команда достигла единства не только в том, куда идти, но и как туда добираться. Речь идет и про стратегию, и про тактику. Естественно, видение пути каждого участника будет отличаться в деталях, но лишь в рамках зоны его персональной ответственности и без противоречия генеральному плану, а также принятой командой этике.

Хорошо, если данное видение отражено в документе: стратегии компании или хотя бы портфеле стратегических проектов. Как минимум, должны быть сформулированы векторы стратегического развития, из которых должно быть однозначно понятно – через какие изменения и действия управленческая команда ведет компанию к цели. Эти документы пригодятся и при каскадировании плана работ на нижестоящие подразделения и не позволят утратить верность пути, когда дело дойдет до нижестоящих сотрудников.

4. Единство видения ролей каждого участника

Данное единство убережет команду от распада из-за спора – кто и что должен делать. Опыт подсказывает, что «помечтать» вместе людям в целом легко, а вот декомпозировать мечту в задачи с исполнителями, сроками и ответственностью – куда сложнее.

Наиболее продуктивным, на мой взгляд, является достижение данного единства через согласование зон ответственности каждого из членов команды. Тогда в любой ситуации, по любой задаче понятно – кто ее должен выполнять, в чью зону ответственности она попадает. Любую задачу можно всегда декомпозировать до такого уровня.

При этом категорически не должно быть наложений ответственности, а любой «бесхозный» участок должен находить своего владельца сразу же после обнаружения путем совместного обсуждения и совместного решения, а также на основании логики деления зон ответственности. Это позволит избежать «общих» задач (совместные проекты – это другое). К сожалению, в рабочей практике «общий – значит ничей».

5. Единство долгосрочного видения развития

Каждый из участников управленческой команды должен понимать – в каком положении они окажутся через некоторое время. Общая картина должна быть единой, приниматься и одобряться всеми.

• Если каждый из них видит себя генеральным директором через 5-7 лет, то к этому моменту гарантированно случится распад команды.
• Если некоторые менеджеры считают, что помимо профессионального самосовершенствования надо также развиваться как личность, а другие уверены, что это лишнее – конфликт и распад также неминуем.

Формирование команды – не событие, а процесс

Понятие «командообразование» успело опорочить себя даже на базовом уровне. Причина в том, что большая часть «тимбилдингов» сводится к совместным «безыдейным пьянкам», праздничным концертам, либо массовым спортивным активностям. Это отличное совместное времяпровождение, чтобы возникли отдельные коммуникационные связи и даже приятельские отношения. Но рабочая команда в рамках данных событий, как правило, не формируется.

Потому что «командообразовать» большую разрозненную группу людей – практически невозможно. С одной стороны, из практики психологов, группы более 12 человек распадаются на более мелкие (часто конкурирующие) подгруппы. С другой, на подобных мероприятиях общение происходит за рамками рабочих ролей и места в иерархии, а значит, «командообразуются» не руководитель производства и главный бухгалтер, а «Федор Кузьмич» и «Татьяна Петровна». В рабочих же условиях иерархия, как правило, существенно нивелирует достижения подобного «нетворкинга».

Необходимая трансформация происходит не на выездных тренингах и совместных праздниках, а в процессе содержательной совместной работы над вызовами компании через совместное стратегирование и принятие совместных управленческих решений.

Формирование управленческой команды – это не событие, реализуемое путем принятия решения и выпуска приказа, а процесс, требующий осознанных и активных действий. А для любого значимого изменения в компании нужны сотрудники, исполняющие ряд ролей:

• Заказчик формирует запрос и требования к результату.
• Менеджер управляет реализацией изменения.
• Фанат популяризирует изменение среди сотрудников.
• «Крестный отец» «защищает» изменение и «наказывает» особо опасных борцов с ним.

Важно понимать, что в процессе успешного формирования управленческой команды заказчиком может быть только первое лицо компании. Инициатива «снизу» может подтолкнуть его к данному шагу, но лишь осознанный «запрос» собственника, активное участие и протекция обеспечат успешный результат.

Как сформировать у команды «5 единств»

Понимание пяти столпов командообразования приводит к главному вопросу: как же воплотить их в жизнь и тем самым трансформировать группу управленцев в команду? Ниже опишу возможные варианты пути.

Этап 1. Диагностика и подготовка почвы

Прежде чем начинать процесс, необходимо создать базовые условия. Без этого последующие шаги будут пустой тратой времени и не принесут результата.

• Формирование ядра: определить оптимальный состав (5-7 человек), отвечающий за ключевые функции и стратегические векторы. Без лишних зрителей и «важных консультантов».
• «Санитарная чистка»: открыто обсудить и снять острые, наболевшие конфликты. Речь идет как о личных трениях, так и о конфликтах, возникших в процессе решения рабочих задач или в рамках «борьбы за ресурсы». Возможно, стоит привлечь внешнего модератора.
• Мандат и обязательства: все участники должны принять осознанное решение об участии в этом процессе, понимая цель, сложность и требуемую вовлеченность. Лучше оформить это как публичное обязательство перед советом директоров/владельцем.

Этап 2. Совместное создание фундамента

Это основная содержательная работа, которая и является главным инструментом трансформации, и проводится в формате рабочих сессий.

1. Стратегическая сессия «Цель и ценности». Задача: выработать единство видения цели и ценностей.

Методика: найти ответы на вопросы:

• «Какой след компания должна оставить через 10+ лет? (миссия)».
• «Ради чего мы готовы терпеть неудачи, а ради чего – нет?».
• «Какими принципами мы не поступимся ни при каких обстоятельствах?».

Результат: сформулированные и принятые всеми тезисы.

2. Стратегическая сессия «Путь и роли». Задача: выработать единство видения пути и ролей.

Методика:

• Декомпозиция долгосрочной цели на стратегические инициативы (дорожная карта на 3-5 лет).
• Четкое распределение зон ответственности за каждое направление.
• Использование матрицы RACI для сложных проектов.

Результат: стратегическая карта с именами владельцев.

3. Сессия «Личная конгруэнтность». Задача: обсудить и согласовать единство долгосрочного видения развития.

Методика: провести открытый (и часто самый сложный) разговор:

• «Какой вклад в общее дело я хочу внести через 5 лет?».
• «Какие знания и навыки мне для этого нужны?».
• «Как команда может помочь в моем развитии?».

Цель: не унификация карьер, а поиск взаимопонимания и синергии личных амбиций с траекторией компании.

Этап 3. Закрепление через процессы и дисциплину

Между «единствами» и итоговой эффективной работой лежит пласт регулярных процессов, который позволяет закрепить управленческую команду и сохранить ее от распада. Сформированные «единства» нужно «зацементировать» в ежедневную практику.

• Внедрение ритма управленческих встреч. Регулярные совещания команды со строгим регламентом: стратегические (ежеквартально), тактические (ежемесячно), оперативные (еженедельно). Фокус на решении проблем, а не на отчетности.
• Культура конструктивного конфликта и обратной связи. Установление правил дебатов: «Оспаривай идею, а не человека», «Исходи из данных и фактов, а не из мнений», «После принятия решения – лояльность». Внедрение регулярных ретроспектив («Что в нашей совместной работе стоит сохранить, начать делать, прекратить делать?»).
• Совместное принятие ключевых решений. Применение методов, которые заставляют искать общее: «Метод консенсуса» (не просто голосование, а поиск решения, приемлемого для всех), «Предварительное голосование» для выявления скрытых сомнений, назначение «адвоката дьявола».

Выводы

Единственный критерий успеха при формировании управленческой команды – когда группа управленцев начинает действовать как единый организм, где синергия решений превосходит сумму индивидуальных вкладов, а принятые «единства» служат надежным компасом в любой ситуации.

Также читайте: