Почему проваливается внедрение методов Scrum, OKR и Kanban

Термин Agile означает «гибкость», появился как более совершенный метод разработки ПО в 2001 году, став плодом встречи 17 людей из мира IT. На той же встрече был сформулирован знаменитый «Agile-манифест», закрепивший принципы и ценности Agile.

Методы Scrum, OKR, Kanban по сути являются разновидностями Agile-подходов и каждый из них имеет своих адептов, последователей и почитателей, благодаря которым методы доказали свою эффективность, и вышли далеко за пределы IT-сферы.

И действительно, каждый в отдельности и все вместе эти методы великолепны, они просты, понятны и эффективны:

  • Scrum – это формула 3-5-3: три роли, пять мероприятий, три артефакта.
  • OKR (Objectives and Key Results) – это четыре суперсилы: приоритизация и обязательства, синхронизация и прозрачность, мониторинг, стремление к выдающимся результатам.
  • Kanban – это 9 ценностей: прозрачность, баланс, сотрудничество, клиенториентированность, поток, лидерство, понимание, согласие, уважение.

Конечно, это общее представление. Внутри методов все это раскладывается на различные практики, способы и инструменты, тем не менее, выглядит достаточно простым. Казалось бы, вот она пресловутая «волшебная палочка», которая раз и навсегда решит все проблемы компании.

И как это бывает, на зарождающемся хайпе пышным цветом расцвело «инфоцыганство», появилось множество консультантов, специалистов и «экспертов» по внедрению, с одной стороны. С другой, любознательные сотрудники хороших компаний, прочитав одну-две книжки по теме, или прослушав курс от «инфоцыган», добросовестно пытаются что-то изменить в компании. Это в любом случае хорошо, учиться всегда хорошо. Плохо, что неудачные попытки вызывают разочарование, отторжение и, в лучшем случае, откат к привычным схемам работы.

Две рекомендации для начинающих изучать Agile-подходы

  1. Не стоит отчаиваться. Даже отцы-основатели Agile-методов прямо говорят, что далеко не всегда все получается с первого раза. И это нормально.
  2. Учите матчасть.

Если с первой рекомендацией все в принципе понятно, то вторая требует комментариев. Нужно абсолютно ясно понимать, что внедрение любого подхода Agile – это не просто смена инструмента, это изменение всего способа ведения дел, изменение архитектуры компании как системы. Наиболее продвинутые понимают это, но, как правило, допускают одну из ошибок: проводится либо попытка радикального внедрения (сломать все и сразу), но получаются руины, либо внедрение пилотного проекта, но при этом проекту подчинены все ресурсы (часто это даже не замечается), и потому мультиплицировать опыт не удается.

Причины провалов Agile-подходов

Если говорить в контексте подходов Agile, прочтение всех книг и прохождение всех курсов по теме совсем не гарантируют результат, хотя и не отменяет возможность успеха. Авторы и разработчики Agile-методов безусловно умные и талантливые люди, методы эффективны и просты, множество компаний по всему миру успешно используют их в работе. Но так ли все просто на самом деле?

Никто из авторов методик не отрицает, что в их основе лежат так называемые «бережливые технологии». К сожалению, в России сформировалось очень узкое представление о том, что это такое. Во многом благодаря вошедшему в деловой обиход термину «бережливое производство», который резко сужает фокус восприятия на одной отрасли. Между тем это полноценная философия и концепция управления, имеющая в качестве фундамента строго научную основу. Компания Toyota, например, которая ассоциируется с термином «бережливое производство», на этом фундаменте построила свою уникальную систему управления.

Сами японцы искренне недоумевают, когда многочисленные жаждущие последователи пытаются изучить и скопировать инструменты и методы, которые каждый раз были разработаны для конкретной и всегда уникальной ситуации. И при этом не пытаются понять сути.

Нет цели пускаться в теоретические философствования и описание концепции бережливого способа ведения дел. На эту тему имеется масса источников и достаточно много (но очень мало для России) специалистов. Вдумчивый читатель даже при беглом серфинге источников увидит, как много общего между Agile-подходами и lean-технологиями. Но основная концепция все же была сформулирована именно в lean manufacturing и даже научно обоснована.

Бережливые технологии также раскладываются на бесчисленное множество способов, методов, инструментов. Проблема в том, что каждый раз это уникальная история, поэтому простое копирование с учебника или с реальной, но чужой ситуации не гарантирует успех. Это одинаково справедливо как для бережливых технологий, так и для Agile-подходов.

Можно возразить: если не пробовать, то никогда и не получится. Это справедливо и правильно. Но просто делать что-то, пусть даже с энтузиазмом, не понимая, что ты делаешь, это дорога в никуда. Все советы типа «просто возьми и сделай это» хороши разве что на этапе стартапа. При управлении компанией этот принцип хорош, когда хотя бы один человек (в бережливых технологиях его называют «агент перемен») не просто знает, что нужно делать, а понимает – почему.

Носители знаний – люди. Источник инноваций – люди. Из всех трех элементов, которыми следует управлять (люди, процессы, технологии), люди – наиболее уязвимый, проблемный, но и самый ценный актив. Поэтому, поддавшись веянию моды или осознав необходимость перемен, проведите экспресс-аудит своего основного актива, прежде чем что-то внедрять.

Аудит перед внедрением гибких методологий

  • Руководителям высшего звена стоит начать с себя и предельно честно ответить на вопрос – готовы ли лично вы меняться, потому что просто мониторить не получится. Готовы ли вы не сломаться при возможных многократных неудачах и не дать приказ отступать.
  • Какими знаниями обладает компания. Есть ли внутренний «агент перемен» или вы нашли внешнего? Это должен быть человек, который не просто знает спецтермины и по памяти может перечислить все принципы и ценности, а который на глубинном уровне понимает и принимает их. Тут сложно. С одной стороны, нет, наверное, таких методов оценки, чтобы выявить такие компетенции, с другой, даже наличие опыта еще ничего не гарантирует. Но если вы точно готовы меняться, то просто поймете – ваш человек или нет.
  • Оцените потенциал своей команды, каждого сотрудника. Вам понадобится стартовая команда из людей, которым как минимум не все равно.
  • Оцените ресурсы. Внедрение любого метода, как правило, малозатратно, но даже небольшие вложения, например, покупка магнитно-маркерных досок, иногда вызывает сложности.

Подобных списков в разных вариантах может быть множество, но только обладая знаниями, готовностью, командой и ресурсами (во всех смыслах), можно рассчитывать на успех.

Собственно, это и есть обратная сторона провалов и неудач. Если компания не обладает знаниями,  она просто не знает, что и как делать, в лучшем случае пытается скопировать чужой опыт. Если не готовы руководители, то вообще не стоит ничего начинать. При этом не следует путать декларации с реальной готовностью. Если дела настолько плохи, что нет людей, искренне заинтересованных в развитии и переменах (или вы их просто не видите), то в одиночку вы скатитесь либо до административно-командного стиля (если ваше положение в компании достаточно высокое) и будете насиловать систему, пытаясь что-то изменить, либо станете «белой вороной» и поводом для иронии и насмешки. С ресурсами все не так плохо – их можно создать, но многие причины провалов часто обусловлены отсутствием ресурсной поддержки.

Учите матчасть

Общая идея этой статьи такова: если вы пытаетесь внедрить Agile-подходы, учите матчасть. А матчасть в данном случае – это бережливые технологии и их фундаментальная основа. Это сформирует необходимый уровень знания и экспертизы, которые резко увеличит шансы на успех. Не поддавайтесь искушению простотой, если бы все было так просто, то все компании были бы успешны и счастливы. Не бойтесь экспериментировать, не бойтесь привлекать внешних специалистов – это всегда свежий взгляд на способ вашего ведения дел. Полагайтесь на людей!

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Для начала нужно понять а какую ценность принесёт мне ( компании) внедрение agile-подходов и если ценность внедрения не ясна, то и не в ввязываться во внедрение. Если ценность ясна то нужно ли внедрять по всей компании или ограничиться активными и готовыми к измерениям подразделениями/ проектными командами или бизнес-юнитами? Решение этих вопросов также поможет снизить вероятность "провала".

Генеральный директор, Москва

Было бы интересно обсудить примеры провала - есть автор такими располагает.

Директор по развитию, Самара
Евгений Равич пишет:
Было бы интересно обсудить примеры провала - есть автор такими располагает.

У меня два года назад был проект, когда я реанимировал и выводил из комы компанию, год внедрявшую у себя agile и scrum. Вылечили всё старым добрым  системным подходом: внедрением грамотных продаж, процессами, рабочей финмоделью, KPI и адекватной мотивацией. 

Я говорил уже на эту тему недавно. Но раз уж даже статья появилась - повторюсь:

———

Agile — это подход (технология) к управлению проектами / стартапами (чаще всего в IT-сфере), делающий упор на поэтапное или пошаговое выполнение задач. Его часто используют для вопросов, где не возможно спрогнозировать все до конца и существует риск непредсказуемых изменений. То есть, в тех же проектах и стартапах.

Это наши доморощенные диванные менеджеры сделали из эджайла очередную икону, и пытаются внедрить это везде, где ни попадя, в том числе, в бизнесах, где всё стабильно, системно и процессно. И разрушают компании. Кто-то вовремя останавливается, кто-то так и добивает бизнес, тупо продавливая неприменимую для большинства технологию. Видел на рынке таких примеров разрушения более десятка.

У меня племянница работает в крупной западной it-компании, так вот она говорит однозначно: у них agile применяется лишь в блоке разработчиков, и то лишь до определенного этапа; в блоках поддержки и сервиса строго процессные карты, инструкции и kpi, и никаких эджайлов. 

———

По внедрению технологии Kanban и бережливого производства есть прекрасный положительный пример - наше самарское предприятие «Пегас-Агро». С внедрением, кстати, помогали бывшие тойотовские менеджеры. Но это совсем не agile и не scrum, почему автор поместил эти термины в одну статью - непонятно. 

Генеральный директор, Москва
Александр Егоршин пишет:
Евгений Равич пишет:
Было бы интересно обсудить примеры провала - есть автор такими располагает.

У меня два года назад был проект, когда я реанимировал и выводил из комы компанию, год внедрявшую у себя agile и scrum. Вылечили всё старым добрым  системным подходом: внедрением грамотных продаж, процессами, рабочей финмоделью, KPI и адекватной мотивацией. 

Я говорил уже на эту тему недавно. Но раз уж даже статья появилась - повторюсь:

———

Agile — это подход (технология) к управлению проектами / стартапами (чаще всего в IT-сфере), делающий упор на поэтапное или пошаговое выполнение задач. Его часто используют для вопросов, где не возможно спрогнозировать все до конца и существует риск непредсказуемых изменений. То есть, в тех же проектах и стартапах.

Это наши доморощенные диванные менеджеры сделали из эджайла очередную икону, и пытаются внедрить это везде, где ни попадя, в том числе, в бизнесах, где всё стабильно, системно и процессно. И разрушают компании. Кто-то вовремя останавливается, кто-то так и добивает бизнес, тупо продавливая неприменимую для большинства технологию. Видел на рынке таких примеров разрушения более десятка.

У меня племянница работает в крупной западной it-компании, так вот она говорит однозначно: у них agile применяется лишь в блоке разработчиков, и то лишь до определенного этапа; в блоках поддержки и сервиса строго процессные карты, инструкции и kpi, и никаких эджайлов. 

Любые подходы,концепции, методологии, теории и пр. имеют границы применимости. Обычно эти границы известны, понятны и могут обсуждаться. Добавим, что все эти концепции существуют в определенном контексте, о котором менеджеры не имеют права забывать или просто игнорировать.

Всё остальное, что не предусмотрено авторами - на совести читателей. Как связаны Agile Manifesto, Lean и Kanban - теряюсь в догадках.

Генеральный директор, Москва
Александр Егоршин пишет:
Кто-то вовремя останавливается, кто-то так и добивает бизнес, тупо продавливая неприменимую для большинства технологию. Видел на рынке таких примеров разрушения более десятка.

Расскажете?

Генеральный директор, Москва

(Не совсем к тексту статьи, но к теме.) Наблюдал, успешно внедрённый гибрид ( скрама с канбаном) в отделе маркетинга. Формировались еженедельные спринты, передвигались задачки по доске   и каждое утро молодые ребята и девчата вставали в круг и проводили 15-30 минутный стендап, каждый рассказывал что он сделал вчера, что он будет делать сегодня и что мешает ему и т п Наблюдая , я думал что прекрасно: люди ещё и коммуницируют между собой и возможно создаются новые ячейки общества, но и также ловил себя на мысли, что не представляю ребят и девчат 60+ Стоящих на таких стендапах, поэтому вопрос к практикам и автору,  есть ли примеры успешного использования стендапов и внедрения скрама в возрастные 50+ категории и не является ли возраст сотрудников препятствием для внедрения agile-подходов...

Директор по развитию, Самара
Евгений Равич пишет:
Расскажете?

Да, чуть попозже, не сегодня - там много информации писать.

Генеральный директор, Москва
Алексей Дроздов пишет:

(Не совсем к тексту статьи, но к теме.) Наблюдал, успешно внедрённый гибрид ( скрама с канбаном) в отделе маркетинга. Формировались еженедельные спринты, передвигались задачки по доске   и каждое утро молодые ребята и девчата вставали в круг и проводили 15-30 минутный стендап, каждый рассказывал что он сделал вчера, что он будет делать сегодня и что мешает ему и т п Наблюдая , я думал что прекрасно: люди ещё и коммуницируют между собой и возможно создаются новые ячейки общества, но и также ловил себя на мысли, что не представляю ребят и девчат 60+ Стоящих на таких стендапах, поэтому вопрос к практикам и автору,  есть ли примеры успешного использования стендапов и внедрения скрама в возрастные 50+ категории и не является ли возраст сотрудников препятствием для внедрения agile-подходов...

Сколько сотрудников было в отделе?

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Алексей Дроздов пишет:

(Не совсем к тексту статьи, но к теме.) Наблюдал, успешно внедрённый гибрид ( скрама с канбаном) в отделе маркетинга. Формировались еженедельные спринты, передвигались задачки по доске   и каждое утро молодые ребята и девчата вставали в круг и проводили 15-30 минутный стендап, каждый рассказывал что он сделал вчера, что он будет делать сегодня и что мешает ему и т п Наблюдая , я думал что прекрасно: люди ещё и коммуницируют между собой и возможно создаются новые ячейки общества, но и также ловил себя на мысли, что не представляю ребят и девчат 60+ Стоящих на таких стендапах, поэтому вопрос к практикам и автору,  есть ли примеры успешного использования стендапов и внедрения скрама в возрастные 50+ категории и не является ли возраст сотрудников препятствием для внедрения agile-подходов...

Сколько сотрудников было в отделе?

20+ 

Системный аналитик, Екатеринбург

Как это странно бы не звучало, но нужно быть жёстким в намерении внедрять гибкие технологии, менеджмент должен отдёргивать сам себя, при желании снова что-то по старинке указать в директивной форме или как либо ещё решить вопрос традиционными методами. Тогда постепенно гибкость придёт... а если постоянно туда-сюда мотаться от гибких методик к традиционным, то конечно ничего не выйдет... а потом всегда можно сказать, что народ у нас не тот, менталитет, скрепы и всё прочее... и только мы в белом (руководители, которые пытались внедрять) 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.

Сеть «Вкусно — и точка» приняла на работу более 10 тыс. новых сотрудников

Количество поданных заявок на трудоустройство превысило 68 тыс. за два месяца.

Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.