Как выйти из управления и не потерять компанию

Часто можно встретить компанию, в которой собственник и директор — одно и то же лицо. Но в определенный момент становится невозможно эффективно совмещать решение стратегических вопросов и управление процессами без потери качества. И чтобы бизнес развивался, эти функции стоит разделить. Разберемся, как выйти из операционки и не потерять компанию.

В чем проблема разделения функций

Собственник бизнеса — человек, который его создал и имеет право принимать окончательное решение о том, как будет развиваться проект. Его задача — генерировать идеи продукта или услуги, которые будут востребованы на рынке. В обязанности собственника входит стратегический маркетинг, заключающийся в том, как привлекательно упаковать идею. При этом создатель бизнеса может руководить им лично, исполняя функции топ-менеджера: контролировать управление финансовыми и кадровыми вопросами, обеспечение безопасности сотрудников и решать другие вопросы, связанные с руководством компанией. А может передать эти обязанности наемному директору.

Чтобы операционное управление было эффективным, необходимо полное погружение в процесс, что требует большого количества времени и усилий. Но в период создания и становления компании владелец, как правило, совмещает функции собственника и директора и не готов отказаться от них, даже когда такая возможность появляется.

Во-первых, он привык самостоятельно бороться за выживание — договариваться с клиентами, сражаться с конкурентами, организовывать сотрудников — и испытывает при этом драйв. Даже если собственник говорит, что устал от своего бизнеса, на самом деле ему это нравится: он готов, закатав рукава, навести порядок в любой области.

Во-вторых, нередко компания превращается для своего владельца в «маленький свечной заводик», где все вращается вокруг него, а сотрудники обращаются «шеф» или «босс», и он чувствует себя центром своей вселенной. Такой собственник может в любой момент снять работника с выполнения производственной задачи, чтобы дать личное поручение, а это нередко влечет несоблюдение планов.

К чему приводит совмещение ролей при активном росте бизнеса

Владелец попадает в ловушку, он не понимает, что своими руками разрушает бизнес. В первую очередь, потому, что, находясь постоянно в операционном управлении, он физически не сможет выстраивать бизнес-стратегию развития компании в долгосрочной перспективе, отслеживать тренды в нише, предлагать новые продукты. Однако конкурент в любой момент может разработать более инновационные технологии производства или более технологичный продукт, и тогда его компания останется за бортом бизнеса со всеми активами, станками, цехами, а сам собственник — со своими кредитными обязательствами.

Чтобы этого не произошло, он должен уметь дистанцироваться от текущей рутины и видеть полную картину со стороны. Важно понимать: хотя создатель бизнеса знает все процессы лучше и, возможно, способен произвести в два раза больше продукции, чем любой из его сотрудников, он никогда не сделает в 400 раз больше, чем они. Увеличить объем можно, только наняв необходимое количество специалистов и передав полномочия по управлению процессами директору.

Таким образом собственник, заинтересованный в развитии своего проекта, увидит точки роста, даже если они касаются изменения структуры компании или сокращения линейки продукции. А главное — только так он сможет развивать и масштабировать бизнес: всегда важно, чтобы был тот, кто смотрит на компанию в целом, и знает все нюансы. Эта ответственность лежит именно на собственнике, и если он погружен в операционку, она упускается.

Когда пора отходить от операционного управления

Выйти из оперативного управления владелец бизнеса может тогда, когда компания научилась принимать решения по текущим задачам без его непосредственного участия. А сам собственник понимает, что, даже совмещая свои обязанности с функциями директора, он может управлять компанией с помощью определенных показателей, а не лично «тушить пожары». На этом этапе можно передать весь функционал директору и заняться решением стратегических вопросов по выводу компании на новый уровень.

Но думать о том, как это произойдет в будущем, надо уже на старте бизнеса, т. к. это один из важных моментов, с которым связано решение многих вопросов, например, юридических, которые возникнут на стадии масштабирования, или если у компании несколько учредителей. И готовиться к выходу тоже надо заранее.

На что обратить внимание, нанимая директора

Отдавая свой бизнес на управление наемному директору, собственник не застрахован от опасности получить на выходе не то, о чем договаривались изначально, или вовсе лишиться компании. Потому что после выхода собственника директор становится обладателем той силы, которой управляется вся компания, и легко может стать конкурентом владельца либо полностью разрушить его бизнес.

Важно понимать, что у собственника и директора изначально разные цели. Ради долгосрочного развития бизнеса владелец готов даже терпеть временные убытки. А приглашенный управленец всегда нацелен на максимально быструю прибыль и финансовые показатели, по которым его оценивает собственник, и от чего зависит его личный доход.

Опыт показывает, что выйти из управления и не потерять бизнес можно в том случае, если заранее подготовить почву — создать правильную организационную структуру, в том числе, систему управления организацией через директорат.

Хорошая практика — вырастить директора внутри компании, например, сделать им своего заместителя: такой человек знает все тонкости работы организации. Но при этом стоит максимально подробно прописать, каких именно результатов собственник ждет от будущего директора и когда.

Надо ли контролировать директора и как

Не секрет, что владелец гораздо более заинтересован в своем бизнесе, чем наемный сотрудник, которому проще ничего не менять, поскольку любые изменения вносят хаос. Однако именно в его руках находится управление бизнес-процессами. Чтобы у директора было больше ответственности, чем у человека, который управляет бизнесом по договору, стоит ввести для него материальные и нематериальные стимулы. Один из вариантов — сделать директора управляющим партнером, мотивировать долей в компании. Это не только создаст дополнительную заинтересованность, но и застрахует владельца бизнеса от переманивания сильного управленца конкурентами.

Передав управление такому топ-менеджеру, владельцу стоит перестать жестко контролировать процессы и терпимо относиться к возможным просчетам сотрудников, в том числе директора. Все они должны учиться на своих ошибках и работать над ними, не дожидаясь указаний. Только в таком случае вырабатывается определенный навык.

Выйдя из операционного управления, создатель бизнеса сможет заняться стратегическим планированием, определять точки роста, внедрять новые технологии, а главное — видеть компанию в целом, и руководить ею с учетом долгосрочной перспективы.

Читайте также:

+466 Олег Гацкан Генеральный директор, США 04 декабря 2020, 23:35

Вячеслав Старостин пишет:
Из обязанностей собственника точно надо исключать стратегический маркетинг. Бизнес - это идея, которую реализовывают специалисты. И собственник может быть гениальным стратегом, финансистои и т.п. но точно маркетинг надо отдавать маркетологам. Тема хорошая, но написано как в учебнике 70х годов по бизнесу. Мир изменился....

Уважаемые Коллеги, Спасибо за комментарий! Но возможно, что с некоторыми из Вас, мы наделяем разными смыслами термины.

Когда я пишу СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ, я имею ввиду ПРОЦЕСС когда собственнику приходит идея ПРОДУКТА или УСЛУГИ, которая будет востребована и полезна для клиентов, то что можно ПРЕДОСТАВЛЯТЬ получая за это деньги, то что можно МАСШТАБИРОВАТЬ!

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ в моем понимании ДОЛГОСРОЧНЫЙ, имеющий потенциал на долгие годы вперед. Я имею ввиду десятелетия... Когда собственник создает идею того, что будет продавать его компания, идею которая будет жизнеспособна 5, 10, 20, 50 лет. Это я считаю задача собственника - СОЗДАТЕЛЯ БИЗНЕСА!

Таким образом: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ как процесс - это
(1) среди огромного количества разнообразных идей, УВИДЕТЬ ту что перспективна и востребована, либо ту на которую можно создать потребность.
(2) определить как это УПАКОВАТЬ и как ДОСТАВИТЬ потребителю (сейчас рынок невероятно многогранен... онлайн... офлайн... личные контакты типа MLM и т.д. ).

Эту работу за собственника НИКТО не сделает. Так что именно собственник (создатель бизнеса) должен найти это вдохновение и придумать ТО "о чем" будет его бизнес.

А моя статья о том, что как только собственник погружается в оперативную работу в своей компании "по самые уши" он полностью теряет свое ВДОХНОВЕНИЕ искать новые НИШИ, ТОВАРЫ и УСЛУГИ. Но зато, оттачивает свой навык СПРАВЛЯТЬСЯ с проблемами и навык "ТУШИТЬ ПОЖАРЫ" как говориться. Но это уже история не про 100 лет жизнеспособности, а про то "как долго выдержит собственник в таком режиме?" или про то "как быстро появится конкурент с более блестящей идеей и более вдохновленный?"

Поэтому в статье делюсь своим ОПЫТОМ и своим пониманием бизнеса. Три года управляю своим производственным предприятием НА УДАЛЕНИИ, из других стран. Исследую это вопрос, постоянно обучаюсь и конечно ищу инсайты. Тестирую и мотивационные моменты связанные с управлением персоналом и руководителями, а также и метрики которые могут мне помочь видеть последствия принятых решений и прогнозировать результаты. (Большая часть процессов конечно же оцифрована и ежедневно доступна для анализа онлайн).

Могу с уверенностью сказать одно ))), физическое местоположение собственника не влияет на результативность управления. То есть находясь в Европе, или в Африке, или в Тайланде, или в США, разницы никакой. Даже лучше когда ты в сильно отличающемся часовом поясе (США или Азии), это больше дисциплинирует к тому, чтобы по существу общаться с руководителями, не отвлекая их от работы ))).