Как собственнику выйти из операционного управления

Чтобы из «операционки» выйти, нужно сначала в нее зайти.
Андрей Саламатов.

В России преобладают компании лидерского типа, управляемые отцами-основателями. В какой-то момент собственники решают выйти из операционного управления по разным причинам:

  1. Повысить цену и возможности продажи компании. Для чего операционные процессы должны быть независимы от продающего владельца, то есть – переданы наемному менеджменту.
  2. Передача бизнеса наследнику. Кроме прав собственности, нужно передать бизнес, самостоятельно управляемый без прежнего владельца.
  3. Стать портфельным инвестором, получать дивиденды и снизить стоимость управления. Время собственника дорогое, и его лучше использовать на новый проект, обучение за границей или жизнь рантье на пляже.
  4. Устранить конфликт нескольких основателей, занятых операционной деятельностью. Выход из «менеджерства» избавляет от типичных и неизбежных противоречий руководства с разными операционными функциями. Например, между финансистами и коммерсантами, или коммерсантами и производственниками.

Внедряли популярные решения, но что-то пошло не так…

Под обещания легкого «выхода» консультанты предлагают свои типичные решения, хотя их функционал по определению, независимо от качества исполнения, не обеспечивает полноценное решение. Наиболее популярные проекты:

  • Бизнес-процессы, в том числе CRM. Охватывает всего один из трех уровней управления. Решение не работает, пока не описаны все процессы. А процессы принятия решений для СЕО – «неописуемы» в принципе.
  • Оргструктура и КПЭ. Плоская схема для сложной системы, не отражает двух измерений: баланс цели – полномочия – ответственность; схему принятия решений.
  • Тайм-менеджмент и делегирование. Оптимизируют время и нагрузку, в рамках старой модели управления, когда владелец и управленец в одном лице. Не решает проблем ввода наемного менеджера.
  • Консультативный совет (как замена совета директоров). Видоизмененная форма консалтинга, со всеми его родовыми проблемами. Групповые заседания несколько раз в год не могут структурировать операционную деятельность для замены на наемного менеджера, все по-прежнему «висит» на владельце.

Кроме переоценки возможностей перечисленных вариантов, можно еще выделить типичные ошибки:

  • Надежда на одно «узкое» решение, не адекватное сложности задачи трансфера операционного управления. Например, просто найти хорошего директора.
  • Упор на формализацию и разнообразные «плоские» таблички, вместо создания и регулирования живого, многомерного процесса управления.
  • Неполноценное формирование новой должности СЕО в компании. Как следствие – неудачные пробы, перебор директоров, жалобы на качества «слабых кандидатов» и «отсутствие хороших».
  • Вмешательство «через голову» нового (генерального) директора. Пока нет новых методов управления вместе с СЕО, опытному владельцу хочется взять «штурвал в руки» и сделать вместо него. Другие директора «заносят по старой схеме» решения в обход. Два-три прецедента (обходных решений) и судьба нового гендиректора обречена.

Вместо «выхода собственника» надо сделать «вход наемника»

Настоящая проблема «выхода» – это создание того, чего в компании еще не было. Нужно создать новый уровень между владельцем и топ-менеджерами и новый центр управления для наемного генерального директора, отдельно от полномочий владельца.

Как если бы штаб армии, расположенный за 40 км, управлял напрямую силами полка на передовой, а командующий армии прямо командовал ротами, полковой артиллерией и разведкой, выезжая на передовую и по связи. И вот решено выйти из «операционного управления боем» и передать управление командиру полка. Недостаточно назначить командира и отправить его на передовую. Еще надо сформировать состав и сооружение штаба полка, перевести туда все линии связи и подчинить все силы полка, поставить в масштабе полка боевую задачу, выделить ресурсы, и предотвратить команды «через голову» о размещении снайперов и пулеметчиков.

Для передачи операционного управления от собственника к менеджеру необходимо решить соответствующие задачи:

  1. Разделить полномочия исполнительного менеджмента и власти владельца.
  2. Сформулировать, описать полномочия исполнительного менеджмента, чтобы было понятно для всех руководителей компании.
  3. Перевести на СЕО все информационные и управляющие потоки, включая команды и приоритеты, транслируемые собственником.
  4. Укрупнить стиль управления. Владельцу перейти от микроменеджмента к стратегическому – увеличить масштаб и уменьшить количество решений.
  5. Топ-менеджерам «тщательнее» готовить решения под руководством СЕО, что не так привычно, как было раньше – быстро рассказал «мысль» владельцу и быстро получил решение в одной инстанции.

Чего стоит «выход» построить

1. Зачем: мотив и цели

«Выход» будет успешным, если есть сильный мотив, превосходящий дискомфорт изменений. Если его нет, то лучше решать задачу оптимизации времени и нагрузки, а не передачи управления. Ввод нового руководителя без передачи управления только увеличит количество вопросов, действий и нагрузку на владельца.

2. Кто и как придет на замену

Новую должность гендиректора надо создавать – сделать неотъемлемой частью, нормой и доминантой в компании. Иначе это будет «расстрельная должность» – между молотом и наковальней, между владельцем и топ-менеджерами.

Возможны два варианта организации и введения замены.

Первый: просто подобрать хорошего директора. Если взять сильного кандидата, будут конфликты, как форма перераспределения сфер влияния между всеми (владелец, новый директор, функциональные директора). Если придет слабый кандидат, то конфликтов не будет, но будет «ватная» ситуация без прогресса. В обоих случаях высока вероятность нескольких последовательных замен директоров, как способа адаптации компании под внедрение новой управляющей должности. И вероятно распространение негатива во все стороны.

Второй: переход в два этапа. Сначала более сильный кандидат – интерим-менеджер – как «таран» формирует место, пост, должность в системе управления. Сознательно собирает все напряженные и противоречивые моменты. И примерно через полгода передает подготовленную должность штатному «сбалансированному» кандидату. Преимущество в том, что каждый, будучи подготовленным, идет на свою задачу. Практически невозможно найти одного человека, который одновременно решит две задачи «жесткой расчистки» и «мягкого лидерства».

3. Разделительный баланс полномочий

Устав и должностные инструкции написаны по юридической, а не управленческой логике. Потому не решают вопроса гибкого раздела и передачи полномочий. Диапазон от «сразу все» до «ничего сначала». В первом случае – вероятность радикальных или ошибочных решений. Во втором – риск, что менеджера без полномочий быстро спишут в «статисты».

В переходный период баланс полномочий может меняться несколько раз. Поиск баланса полномочий – это не формальная и не индивидуальная работа. В тщательном обсуждении сторонами вырабатывается понимание зон совместного принятия решений и невмешательства.

4. Способы направления и контроля менеджмента

Если двое думают одинаково, то один – лишний. Владелец и новый СЕО должны работать на разных уровнях и в разных режимах.

Система совещаний дифференцируется по тематике, периодичности и составу участников. На уровне собственника периодичность от одного месяца и укрупнение масштаба вопросов. На уровне СЕО периодичность – день, неделя, месяц и детализация вопросов. На двух уровнях одинаковые вопросы в одинаковом составе не должны повторяться.

Эффективный способ направлять и контролировать работу менеджмента, но не подменять его и не зажимать мелкими инструкциями – это стратегия. Конкурентная стратегия – это «техническое задание» собственника для менеджмента. Какую рыночную позицию нужно сформировать, под какие целевые параметры строить компанию, какими стратегическими приоритетами руководствоваться при принятии тактических решений, ограничение – чего точно не делать. Регулярный план-факт анализ стратегии кроме бюджета дает комплексную, объемную оценку.

Система отчетности дифференцируется, логически вытекая из баланса полномочий, системы совещаний и стратегических параметров.

5. Орган управления для собственника

Для выхода владельца, осуществления стратегического управления и владельческого контроля создается совет директоров или другие формы: правление, управляющая компания. Совет директоров проводит 6-8 заседаний в год и принимает решения голосованием. Это слишком «медленный» режим для структурирования операционного управления и организации его передачи к новому генеральному директору. Совет директоров может совершенствовать существующее операционное управление, но не создавать его заново.

Эффективность дальнейшей работы совета директоров будет определяться факторами:

  1. Состав, сбалансированный по компетенциям.
  2. Наличие независимых директоров.
  3. Организация демократичных обсуждений и коллегиальных решений.

Выводы

Выход собственника из операционного управления – это создание органа управления, которого раньше не было. И это не совет директоров, а генеральный директор! По документам он был, но теперь его нужно создать в реальности компании как ключевой элемент операционного управления, отделенный от компетенции владельца.

Треугольник – самая устойчивая фигура. «Выход из операционки» также включает три части:

  • Стратегическая позиция собственника, включая орган и способ стратегического управления.
  • Вновь созданная позиция исполнительного менеджмента.
  • Динамичный и последовательный трансфер функций и полномочий.

Прочность всей конструкции определяется самым слабым звеном. Значит, подготовка позиции нового генерального директора должна быть точно не хуже, чем позиции собственника и совета директоров.

Комментарии
Руководитель, Москва

Я думаю, начинать нужно получения ответов на вопросы:

1. Что собственник хочет от компании через 3-5 лет

2. Как менджмент видят удовлетворение этих хотелок

3. Согласен ли собтсвенник с такими решениями топов

4. Как собственник собирается оценивать реализацию планов топов и вносить свои изменения в свои хотелки

Директор по развитию, Екатеринбург

Выход собственника из операционного управления – это создание органа управления, которого раньше не было. И это не совет директоров, а генеральный директор! По документам он был, но теперь его нужно создать в реальности компании как ключевой элемент операционного управления, отделенный от компетенции владельца.

Наведите порядок в своих мыслях и чувствах. И вы наведете порядок в своей жизни.

Так и не понял, зачем собственник занимался операционными вопросами, это не его компетенция. Если он конечно не единственный сотрудник в собственной компании.

Собственник должен заниматься тремя вопросами:

1. Стратегией развития бизнеса.

2. Контролем над финансами.

3. Кадровой политикой.

Если собственник решил выйти из бизнеса, то эти функции передает Гендиректору, но контроль оставляет за собой.

Если собственник изначально занимается операционной деятельностью, т.е. "в каждой бочке затычка", бардак неизбежен. И пока он не наведёт его у себя в голове, никакие преобразования невозможны. Никакие консультанты не помогут, и никакие независимые директора или советы директоров этой ситуации не исправят. Все предложения или преобразования будут отвергаться или извращаться.

Если больной не признает, что он болен, и не готов следовать советам врача, то медицина бессильна. 

Директор по развитию, Москва

Столько опасений в одной статье. Материал проработан, но прямо чувствуется боязнь за "кулуарные интриги".

Если бы я не имел собственного опыта, когда собственник вроде как отошел в сторону, но прямо "прессовал" генерального. Ситуация была все же попроще. Половину внимания забирал на себя я, как зам по развитию.

Совет директоров под вопросом. Знаю примеры крупных холдинговых компаний и как там менялись Генеральные директора. Жестко. Кулаком по столу. "Вы со мной или сейчас заявление". И все продолжало работать. Без сбоев.

Консультант, Москва

Интересная статья и  совет уместный; замена в два этапа  -  сначала расчистка места для последующего  мягкого управления. Вопрос только в том, где найти такой "таран", который будет полгода или даже год  готовить  место для следуюшего кандидата в мягкие директора. При этом тратя свою энергию в"космических" размерах, а то и под страхом смерти на рабочем месте! Разве что найдется желающий  пройти этот путь ... к примеру за 3 тысячи долларов в месяц, за год - это чуть больше одного миллиллиона долларов, на рубли - 64 миллиона. Здоровье восстановить, полгодик на пляже повалятся и "снова в бой"! Только цены растут и "таран" скорее всего  попросит больше - что такое  1 миллион долларов? Сущие копейки! Два - три захода и он инвалид!

Генеральный директор, Москва
Валентина Путилина пишет:

Интересная статья и  совет уместный; замена в два этапа  -  сначала расчистка места для последующего  мягкого управления. Вопрос только в том, где найти такой "таран", который будет полгода или даже год  готовить  место для следуюшего кандидата в мягкие директора. При этом тратя свою энергию в"космических" размерах, а то и под страхом смерти на рабочем месте! Разве что найдется желающий  пройти этот путь ... к примеру за 3 тысячи долларов в месяц, за год - это чуть больше одного миллиллиона долларов, на рубли - 64 миллиона. Здоровье восстановить, полгодик на пляже повалятся и "снова в бой"! Только цены растут и "таран" скорее всего  попросит больше - что такое  1 миллион долларов? Сущие копейки! Два - три захода и он инвалид!

Что-то у Вас с математикой.

3000 тыс. в месяц - это 36 000 !!! в год, а не как не миллион!

Партнер, Москва

В целом мне статья понравилась по существу. Во многом соответствует моему собственному опыту работы по выводу собственника из операционного управления. Поэтому, на мой взгляд, главный и стартовый фактор для  проведения этой операции в компании, то что я выделил цитатой:

«Выход» будет успешным, если есть сильный мотив, превосходящий дискомфорт изменений. Если его нет, то лучше решать задачу оптимизации времени и нагрузки, а не передачи управления"

Это точка отсчета. И если этого нет, то все остальные рекомендации даже правильные по сути, так и останутся в проекте:)

Консультант, Москва
Олег Шурин пишет:
Что-то у Вас с математикой. 3000 тыс. в месяц - это 36 000 !!! в год, а не как не миллион!

С математикой все в порядке, это я ошиблась - 3000 долларов  не в месяц а в ДЕНЬ - миллион "с хвостиком" получается. А вы бы как оценили  труд "тарана"? 

Генеральный директор, Москва
Валентина Путилина пишет:
Олег Шурин пишет:
Что-то у Вас с математикой. 3000 тыс. в месяц - это 36 000 !!! в год, а не как не миллион!

С математикой все в порядке, это я ошиблась - 3000 долларов  не в месяц а в ДЕНЬ - миллион "с хвостиком" получается. А вы бы как оценили  труд "тарана"? 

Вы много знаете ЧАСТНЫХ собственников, готовых платить своим ТОПам - 1 млн. у.е. в год?

Консультант, Москва
Олег Шурин пишет:
Вы много знаете ЧАСТНЫХ собственников, готовых платить своим ТОПам - 1 млн. у.е. в год?

НИ ОДНОГО! Но в теме вопрос поднят о подвиге Геракла - выявить проблему в компании собственника и не только выявить, но и УСТРАНИТЬ, то есть придать компании "девственную чистоту" для передачи ГД с мягким зеленым или бирюзовым  стилем управления.

А этот труд не только дорого стоит, но и  очень опасен. По сравнению с подвигом Геракла, которому нужно было очистить только навоз, бессловестный и совсем не заинтересованный лежать в конюшнях, а тот "навоз" который необходимо разгрести "тарану" очень даже заинтересован вечно лежать там, где он лежит сейчас!

Геракла заказчик обманул - не заплатил ему за работу, так Геракл пошел на него войной и убил его, а конюшни забрал себе. Так Геракл был полубог, супер - герой! А "таран" если он не получит оплату своего героического подвига вряд ли сможет отнять у собственника его компанию! Останется в глубоком ауте - без денег и с выраженным синдромом выгорания, без всяких желаний в жизни, даже без самого первичного инстинкта - сексуального влечения. По сути - живой труп!

Так что найти "тарана" для расчистки современных конюшен - это чистая Утопия!  Хотя мысль у автора совсем не плохая! Поискать - может и найдется такой герой с оплатой  10000 долларов в день! И деньги вперед!

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Статья интересная, но в ней, как мне кажется, обойден один вопрос. Если каким-то сотрудникам, они могут быть разного уровня, собственником ранее было что-то обещано, что не стыкуется с новой схемой управления и личностью Генерального директора, как тут быть.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.