Как на самом деле надо строить описание бизнес-процессов

Владельцам и руководителям, хочется иметь четкие и отлаженные бизнес-процессы, но большинство проектов по их описанию обречены на пустые хлопоты и затраты. Специалисты все еще всерьез обсуждают внедрение бизнес-процессов, и каким компаниям это подходит, плюсы и минусы, и даже выявляют у заказчика причины почему «не летает»:

  1. Незаинтересованность руководства во внедрении — «пофигизм».
  2. Неготовность к изменениям на всех уровнях — сопротивление.
  3. Отсутствие бюджета — прямое следствие первого и второго пунктов.
  4. Непонимание, что это не разовый «кавалерийский наскок», а длительный, последовательный, повторяющийся проект, — ожидание чуда.
  5. Формальное насаждение новых алгоритмов работы «сверху вниз» без обучения — лень прорабатывать — отдам приказ.

Все это верно, но является следствием главных причин, по которым бизнес-процессирование и не должно работать! В них замешаны как «отсталые» заказчики, так и «продвинутые» внедренцы.

1. Человеческая: не будем работать по бумажкам

В российском менталитете отношение к «бумажке» какое? Бумажка отличает «букашку» от «человека», просителя-носителя от хозяина-бюрократа. Но она точно не является руководством к действию. Посмотрите как мы в России адаптировали-выхолостили систему качества.

У нас никто не собирается работать по написанному. Те, кто сверху, не могут и не хотят создавать правильные инструкции/бизнес-процессы — спускают вниз. Внизу могут написать только плохо, потому что опишут то, что уже есть, немного приспособив поудобнее для себя. При этом сверху хотят, что бы внизу хорошо работали, по своим плохим инструкциям. И даже если появится идеальный архитектор бизнес-процессов, то, что он спроектирует и опишет, умрет в столах под сукном.

И если в отдельном случае найдется такая редкая компания, где люди уважительно относятся к формализации и исполнению на основании регламентов, то появляется другое препятствие.

2. Управленческая: на одной ножке табуретка не устоит

Проектирование и описание это только часть всей системы управления, и она не может работать без двух других, тем более вместо других. По-хорошему в компании должно действовать одновременно и согласованно три вида/уровня управления:

  1. По ценностям (management by values — МBV).
  2. По целям (management by objectives — МВО).
  3. По инструкциям и регламентам (management by instructions — MBI).

Каждый уровень управления имеет свои характеристики по охвату сотрудников/должностей в компании и объему единиц этого вида управления, необходимому для создания управляемого контура.

Три уровня управления

1. Ценности

Их мало в компании, до 10 и не более. Охватывают всю компанию и действуют для всех уровней одинаково. Как солнце взошло — всем одинаково видно и тепло. Считываются невербально, неформально. Так бережное или небрежное отношение первого лица к использованию времени моментально разлетается по всей компании как вирус в замкнутом пространстве.

2. Цели

Если не путать с задачами, то в каждом кабинете руководителя их по 3-5. Цели преломляются по уровням и расщепляются по функциям, и это методическая-алгоритмическая работа, например, SMART-метод, иногда даже скучная и абстрактная.

Из 3-5 целей генерального директора должны преломиться на 5-7 функциональных директоров. А 3-5 целей коммерческого директора никогда не будут равны целям финансового директора на том же уровне или начальника отдела маркетинга на следующем уровне. Итого во всей компании наберется 30-50-70 целей разного уровня, и каждая работает в своем локальном участке.

3. Инструкции и регламенты

Те самые, которые и есть суть описания бизнес-процессов. Таких описаний на каждой должности должно быть от нескольких десятков до сотен… и тысячи — десятки тысяч по всей компании. Очень трудоемко и дорого, но если описано не все, то все не работает! Как не работает огромный забор, в котором полно открытых калиток и дыр.

Кроме того, целевые параметры процессов должны следовать не из фантазий менеджеров разного уровня, а из целей, в том числе, по конкурентоспособности, которые собираемся достичь. Но такого подхода почти не бывает. Поскольку в компаниях нет ни стратегий, ни комплекса целей, ни понимания, что надо именно так программировать бизнес-процессирование. Ну или бывает в редких, продвинутых компаниях.

Нерадостное заключение

Бизнес-процессирование и не должно работать в наших обычных реалиях, потому что:

  • ментальность населения против формализации-стандартизации;
  • оно есть только один нижний из трех уровней управления, в одиночку не работает, а в отрыве от верхних уровней бесполезно или вредно;
  • им нужно покрыть всю компанию, а до полного охвата мало кто дотягивает.

Тогда, чтобы не жечь напрасно деньги и время, целесообразно начинать не снизу — от мелких деталей, а сверху от главного и долгосрочного:

  1. Сначала стратегия.
  2. Потом комплекс целей.
  3. Обязательно техническое задание с параметрами бизнес-процессов.
  4. Проектирование и описание бизнес-процессов под реальное, осмысленное техническое задание.

Таким образом, фундаментально-подготовительный этап может занять до полутора лет. А кому хочется ждать? Руководители и менеджеры торопятся, консультанты держатся за заказ. Вперед, быстрее, надо было вчера… Начинам без фундамента — параллельно разберемся. Когда компания уже имеет развитую базу по п. 1 и п. 2, то тогда своевременно начнет п. 3. и п. 4. Тот самый единственный случай.

Комментарии
Консультант, Волгоград

Не радостно соглашаюсь с нерадостным заключением статьи).Подход должен быть системным, все верно. 

IT-консультант, Украина

Формировать надо бизнес-ритуалы, которые работают эффективно и без бумажек.

 

Генеральный директор, Москва

Отсутствие бюджета я бы поставил пунктом нулевым. Хорошим бюджетом многое можно поправить...
"ПРи 200 орудиях на километр фронта о противнике не докладывают, а докладывают о занятии рубежей!" (с)

Другое дело, что:
- бюджет на проработку идеи

- бюджет на НИОКР

- бюджет на обследование

- бюджет на создание

- бюджет на внедрение...

:)

Вице-президент, зам. гендиректора, Украина

неплохо и очевидно. Это как в камине поджигать дрова. Снизу - пойдет дым и заполнит всю комнату. Сверху положишь бумагу - она загорится первой, протолкнет пробку холодного воздуха в дымоходе и распространится вниз на дрова. Именно так и происходят изменения. Не заинтересован верх - адьйос, займитесь лучше продажами ))

Директор по маркетингу, Москва

Писать инструкции бесполезно. Их не читают. IT решение, созданное на основе оптимизированного по показателям качества процесса. И точка

IT-консультант, Москва

Системный подход - поддерживаю. Три уровня управления тоже. Только не совсем так, как описано, а стратегический, тактический операционный. Классика. Если предположить, что MBV - стратегический, MBO - тактический, то MBI на операционный не тянет, потому, что в "тысячи" регламентов не верю,  "бумажное" управление не работает. Для тысячи регламентов и инструкций нужна система контроля исполнения этих тысяч. Причем эта система и должна обеспечивать координацию работы стартегии, тактики и операционки между собой, как сверху вниз, так и снизу вверх. За системой стоит инструментарий, куда описание бизнес-процессов и закладывается, чтобы снять с людей рутину и не заставлять учить инструкции наизусть. А управленческий инструментарий - отдельная песня, потому как он, инструментарий, будучи некорректно выбранным и/или некорректно внедренным, может сломать все управление и не только не продвинуть управленческую ситуацию вперед, но и откатить ее назад. Добавим сюда динамику управленческой деятельности, т.е. учет степени гибкости бизнес-процессов. Каждый раз инструкции менять будем? Вот за гибкость настройки инструментария все вендоры и бьются... Добавим сюда архитектуру бизнес - деятельности, т.е. предприятия. Так что все, к сожалению, немного сложнее, чем кажется. Да и где угодно и чем угодно поклянусь: в управленческой деятельности не должно быть слова "должно". Пример: в наше динамичное время у многих стратегия "срослась" с операционкой намертво, потому что ситуация нестабильна, а выживать надо. Вот и пытаются управлять гибко, т.е. оперативно, частенько вручную, кризисно. Тут бы основное направление движения соблюсти хоть как-то. Т.е. уже не стратегическое, тактическое и операционное управление, а руководство, тактический контроль и гибкая (легко изменяемая) деятельность по вектору управления.

Руководитель, Москва

строгие бизнес-процессы позволяют:

1. получать гарантированный результат

2. повысить эффективность ака снизить себестоимость

3. знания оторваны от сотрудников,  остаются в компании.. АКА - можно быстро заменить сотрудника "с улицы" на другого такого же. 

4. высокая прозрачность / управляемость

строгие бизнес-процессы не позволяют:

1. быть гибкими

2. достигать новых результатов

3. ниазкая адаптативность. 

Вообщем, смотрим что для компании важнее, как она себя позиционирует и выбираем.. Примерно так же как - переводим капекс в опекс и наоборот

Директор по развитию, Москва

У бизнес-процессирования проблем больше, чем результатов.

Когда люди выдумывают новые слова в младенчестве, это естественно. В остальных случаях требуется объяснить смысл этого термина. Так о чем это? Об описании бизнес процессов, об реинжиниринге, или о технологических картах, инструкциях, стандартах?

В статье есть немного об описании БП, немного об реинжиниринге, немного об инструкциях и пр. Все в куче. В таком случае можно хорошо поговорить, но с нулевой пользой. Не уверен, что жаргонные слова, которые каждый волен понимать как хочет имеет смысл вводить в оборот и тем более обсуждать. 

С уважением

Руководитель инф.службы, Минск

Согласен с отзывом Алексея Мурзинова.

По тексту несколько коробят выражения "никто не собирается", "почти не бывает", "в компаниях нет" и т.п. ПМСМ то, что подается как аксиомы нашей тяжелой мрачной действительности, таковыми не является ни в управленческом, ни в ментальном разрезах. Фраза же "если не описано все, то все не работает" просто жжет напалмом. Если бы это было так, то бессмысленно было бы и начинать что либо.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
ИИ спрогнозирует увольнение

«Сбербанк» начал оценивать соискателей при найме консультантов с помощью ИИ.

Безработица-2020 останется прежней

Министерство труда и социальной защиты России спрогнозировало стабильность.

Как управлять коллективом?

В Ижевске состоялась конференция «Региональная модель управления человеческими ресурсами».

Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh.ru выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег.