Ранжируем функциональные блоки в «пищевую цепь»

В предыдущей статье «Межфункциональная война или синдром далеков» было установлено, что между тремя основными функциональными блоками существуют антагонистические противоречия, которые невозможно решить с помощью стратегии «win-win». Следовательно, в случае возникновения конфликта кому-то придется уступить. Возникает вопрос — кто кому должен уступить и на основании чего?

Для этого нужно пройтись по всем подразделениям организации, и понять их роль в создании конечной ценности для клиента, с одной стороны, и как они зависят друг от друга — с другой.

Первоначально я хотел использовать «Цепочку ценностей» Майкла Портера. От этой идеи пришлось отказаться из-за несоответствия гипотезы реалиям, происходящим в организации с точки зрения менеджмента. Например, финансы у него не попали в «основные виды деятельности». Не получили они самостоятельного места даже во «вспомогательных видах деятельности». Их Портер задвинул в «инфраструктуру компании». Получается, что начальник склада на два уровня важнее финансового директора. Тот, кто хоть неделю работал на заводе, знает, насколько абсурдно такое утверждение. Видимо Майкл Портер — это не про менеджмент, а про что-то другое.

Чтобы дать обоснованный ответ, я решил провести мысленный эксперимент. Он основан на моем многолетнем опыте работы на самых разных позициях. По сути это своеобразная компиляция различных жизненных ситуаций, объединенных одним замыслом.

Представим себе довольно типичную ситуацию: производство стало слишком часто срывать сроки поставок продукции.

Чему в таких случаях учит народная японская мудрость? Надо идти в «гембу». Используют пять правил менеджмента гемба:

  • Когда возникает проблема, необходимо идти на гемба, к месту рабочего процесса.
  • На гемба необходимо проверить гембуцу — осмотреть окружение (оборудование, среду).
  • Принять решения, контрмеры необходимо на гемба— непосредственно на месте возникновения проблемы.
  • После этого необходимо найти причину возникновения проблемы.
  • Недопущение повторения проблемы необходимо зафиксировать в стандартах и инструкциях.

Как правило, так и поступают руководители. Только у каждого руководителя своя гемба. Обычно все сводится к «наведению порядка на производстве». В частности, введение жесткого планирования, как одной из видимых форм «порядка».

Допустим, удалось приучить к планированию работников производства. Что происходит дальше? Согласно плану, в день Х работник должен установить прибор на приборную панель. Но прибора в нужное время на складе не оказалось. Иногда прибор в наличии бывает, но не находят нужного крепежа. План производства сорван и не по вине производственников. Получается странная вещь. Огромные затраты ресурсов и нервов по наведению порядка на производстве легко обнуляются «плохой» работой склада. Важно обратить внимание, что производство, в свою очередь, никак не может испортить показатели работы склада (в данном эксперименте).

Идем на склад (логистика) и выясняем, почему они не выполняют свою работу. Склад (логистика) отвечает, что они выдают только то, что им оплатили. Бухгалтерия не стала оплачивать данные комплектующие. «Плохая» работа склада (логистики) оказалась следствием «плохой» работы бухгалтерии. То же самое — работа склада (логистики) никак не может «испортить» работу бухгалтерии (в данном эксперименте).

Приходим в бухгалтерию. Почему не оплатили поставку прибора? У нас не оказалось достаточно денег на тот момент. Поэтому мы оплачивали только «защищенные» статьи расходов. Почему у вас не оказалось достаточно средств? Этот вопрос не к нам — это к финансистам. Мы распоряжаемся только тем, что есть на счету, а добыча денег не наш профиль. Оказалось, что «плохая» работа бухгалтерии вызвана «плохой» работой финансистов. Здесь действует тот же принцип, качество работы бухгалтерии не влияет на качество работы финансистов (в данном эксперименте).

Идем к финансистам. Почему не обеспечили поступление денег на расчетный счет? В конце концов, вы же знали о необходимости покупки прибора (речь идет об идеальных подразделениях). Могли бы взять кредит. Нет, говорят финансисты. Взять не могли. Потому что его потом отдавать надо, а мы не знаем, сможем мы отдать или нет. Чтобы не потерять компанию, кредиты надо отдавать из выручки. Так что все зависит от продажников. Мы ориентируемся на их планы продаж. Не все хорошо с этими планами. Сами планы почти не растут, кроме того выполняются через раз. Как в такой турбулентности брать кредиты? Можно разориться и не заметишь как. «Плохая» работа финансистов вызвана «плохой» работой продажников. Опять «плохая» работа» финансистов (в данном эксперименте) никак не влияет на «работу продажников.

Идем к продажникам. Почему планы продаж не растут? Почему срываете принятые планы? Оно конечно, говорят продажники, все так, только есть один нюанс. Нас заставляют торговать устаревшей продукцией по бешеной цене. В таких условиях мы делаем, что можем. Но прыгнуть выше головы не способны. Обратитесь к маркетологам. Почему они ставят нас в такие тяжелые условия? Здесь та же картина. «Плохая» работа продажников никак не влияет на работу маркетологов (в данном эксперименте).

Наконец, мы дошли до маркетологов, которым не на кого пенять кроме СЕО и собственников. Впрочем, эти товарищи находятся за пределами функционалов и их войн.

Таким образом выстраивается такая «Пищевая цепочка», где на самом верху маркетинг. Дальше вниз продажники. Следующие финансисты, бухгалтеры, логисты и склад. В самом низу «Пищевой цепочки» находятся производственники. Это самая зависимая от всех остальных функциональная группа.

Если взять основные функциональные блоки, то картина выглядит так:

  • коммерческий блок;
  • финансовый блок;
  • производственный блок.

В случае возникновения споров между основными функциональными блоками последнее слово должно быть за коммерческим. Следующим по силе влияния должен быть финансовый блок. Производственный блок самый слабый среди них.

Полученная «Пищевая цепочка» первоначально была придумана для решения очень узкой и утилитарной задачи — как разрешить противоречия между тремя основными функциональными блоками, которые борются за ресурсы и власть. Однако это открытие получило более широкое применение.

Если высшее руководство не устраивает работа некого подразделения, то анализ следует начинать не с работы этого подразделения, а с работы маркетинга! Далее перейти к коммерческому подразделению, далее вниз по «Пищевой цепочке» вплоть до первоначального виновника. Это наиболее эффективный способ оптимизировать работу не только конкретного подразделения, но и всей организации.

  • Общий анализ работы организации следует проводить также по пищевой цепочке сверху вниз.
  • Конфликты, возникающие в организации, следует анализировать с точки зрения «Пищевой цепочки организации».
  • Внедрение IT-сервисов (CRM, ERP) следует проводить с учетом «Пищевой цепочки организации».
  • Внедрение инструментов менеджмента, таких как TOC, BSC, BPM, PM и многих других, будет протекать значительно эффективнее, если будут учитывать особенности «Пищевой цепочки организации».

«Пищевая цепочка организации» может стать основой для формирования кроссфункциональных взаимодействий в организации и может помочь преодолеть «silo-effect». Сегодня кроссфункциональное взаимодействие в организации и «silo-effect» — это самые актуальные и самые обсуждаемые проблемы в мире.

Впервые в истории для выведения и обоснования определенных закономерностей применен такой подход, как «мысленный эксперимент».

Рекомендация для менеджеров среднего звена: если руководство не довольно вашей работой, то не спешите расстраиваться. Оцените степень вашей вины и степень вины всей «Пищевой цепочки организации». Уверен, соотношение будет соответственно, как минимум 20/80. У  Э. Деминга это соотношение еще больше — 4/96!

«Пищевая цепочка организации» — это еще одно открытие, сделанное в рамках работы над «Общей теорией менеджмента», наряду с такими, как «Потенциал менеджмента», «Невозможность описать БП как есть», «Оргфрагментация — как естественный процесс развития организации» и другими. Вместо отношений «начальник-подчиненный» появляется «система сбалансированных взаимных обязательств между менеджером и предметным специалистом». В рамках «Общей теорией менеджмента» законы менеджмента действуют во всех организациях: коммерческих, некоммерческих, общественных, государственных, муниципальных и т. д. Все это формирует новую принципиально другую парадигму менеджмента. Будущее уже наступило.

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Армен Мнацаканян пишет:
Олег Шурин пишет:
тоже не соглашусь, сославшись на "свежий" пример компании Boeing, которая в свзязи с производственным браком в ПО системы управления самолетом и последовавшими из-за этого 2-х авиакатастрофами, потеряла $15 млрд выручки. А учитывая то, что сейчас многие заказчики отменяют свои заказы, то потери могут еще вырасти.

Не понял. А в чем вина (плохая работа) всех остальных функционалов? Производственники "накосячили" и с этим никто не спорит. К работе всех остальных функционалов, насколько я знаю, никаких претензий нет!

Вы писали:

Я утверждаю, что операционные результаты Производства гораздо больше зависит от работы всех остальных функционалов, чем они от Производства.

Я Вам привел пример обратного. Что не понятно?

Производственные проблемы предположим стоимостью несколько десятков или сотен тысяч долларов, нанесли ущерб компании на 15 млрд.!!!

И что теперь делать всем остальным подразделениям?

Мне кажется, что пример с Боингом, это как раз живая иллюстрация к Вашей "пищевой цепочке". Когда маркетологи, судя по всему, настояли на быстрейшем запуске самолета в производство, несмотря на необходимость доработки ПО. Видимо думали, что пронесет. Ан нет - 400 жизней угробили, 15 млрд. прос..ли, имидж - подмочили.

А теперь сидят, репу чешут и думают, как им теперь из этой задн..цы вылазить...

Генеральный директор, Москва
Олег Шурин пишет:
Производственные проблемы предположим стоимостью несколько десятков или сотен тысяч долларов, нанесли ущерб компании на 15 млрд.!!!

Ущерб всей организации. Но как этот факт повлиял на работу отдела финансового контроля? Он что стал хуже считать или стал допускать воровство больше обычного?

Олег Шурин пишет:
Когда маркетологи, судя по всему, настояли на быстрейшем запуске самолета в производство, несмотря на необходимость доработки ПО.

Маркетологи, как правило, таких решений не принимают. Наоборот они стараются максимально обезопасить себя и сотни раз все перепроверяют. Гонят обычно Собственники и их уполномоченные представители в Совете Директоров. Но это другая территория - территория Бизнеса. 

Общая Теория Менеджмента проводит четкую черту между Менеджментом и всем остальным, включая Бизнес.  

Генеральный директор, Москва
Армен Мнацаканян пишет:
Олег Шурин пишет:
Производственные проблемы предположим стоимостью несколько десятков или сотен тысяч долларов, нанесли ущерб компании на 15 млрд.!!!

Ущерб всей организации. Но как этот факт повлиял на работу отдела финансового контроля? Он что стал хуже считать или стал допускать воровство больше обычного?

Маркетологи, как правило, таких решений не принимают. Наоборот они стараются максимально обезопасить себя и сотни раз все перепроверяют. Гонят обычно Собственники и их уполномоченные представители в Совете Директоров. Но это другая территория - территория Бизнеса.

  1. Вполне возможно, что из-за сокращения объема работ и ухудшения общей финансовой ситуации в компании, часть сотрудников этого отдела будет уволена.
  2. А каким образом, плохая работа отдела финансового контроля влияет на производство?
  3. Почему тогда Вы маркетологов поставили на самый верх своей пищевой цепочки, если по Вашим же словам, главные в принятии решений - Собственники и их уполномоченные представители в Совете Директоров?
Адм. директор, Белгород
Армен Мнацаканян пишет:
Для сведения. Основная функция бизнеса - приносить ПРИБЫЛЬ!!! Все остальное средства. Как вы пишите "обеспечивающие".

Это Вы пишите о предназначении бизнеса для собственников. О целях собственников в бизнесе. А функции, которые бизнес должен для реализации целей собственников выполнять (реализовывать), можно разделить на:

- основные

-  вспомогательные

-  управленческие

Директор по развитию, Екатеринбург

Однако, господа, 

1. На всех порядочных предприятиях склад сырья и комплектующих,мало того, сто отделены от склада готовой продукции, но и состоят из нескольких складов. Из текста и комментов понял,что виноват склад сырья,а чмырить мы будем склад готовой продукции.

2. Слыхал, краем уха, про методу "внутреннего закачика".

Генеральный директор, Москва
Сергей Мамин пишет:
Это Вы пишите о предназначении бизнеса для собственников. О целях собственников в бизнесе. А функции, которые бизнес должен для реализации целей собственников выполнять (реализовывать), можно разделить на:
  1. Тогда надо дать определение термину Бизнес. А то у вас получается какая-то магическая сущность, у которой есть различные предназначения. Для меня все просто: Бизнес - это деятельность предпринимателя на рынке для извлечения прибыли.
  2. Следовательно, Бизнес является предметом изучения микроэкономики. Надо сказать, что последнее время он стал предметом пристального внимания экономистов. Чуть ли не каждая вторая нобелевка дается за его изучение.
  3. Бизнес может существовать и без организации. Например, Михаил Самуэлевич Паниковский занимался бизнесом без создания организации. Что у него было основное, что вспомогательное, что управленческое - Бог весть? Вам виднее. 
  4. У Бизнеса только одна функция – приносить Прибыль иначе это не Бизнес, а «Monkey Business».
  5. Наверно все-таки не Бизнес, а Организация. А вот тут начинается самое интересное. Оказывается, Организация не успев родиться начинает жить по своим Законам, независимо от воли и желания человека, ее создавшего!
Адм. директор, Белгород
Армен Мнацаканян пишет:
Для меня все просто: Бизнес - это деятельность предпринимателя на рынке для извлечения прибыли.

в этом определении упомянут только внешний аспект деятельности. Функция маркетинга, продаж, закупок, PR и т.п.

Но есть еще внутренний аспект бизнес деятельности: производство, инновации,  планирование и т.п.

Адм. директор, Белгород
Армен Мнацаканян пишет:
Например, Михаил Самуэлевич Паниковский занимался бизнесом без создания организации. Что у него было основное, что вспомогательное, что управленческое - Бог весть?

В литературе, например, у Киосаки бизнес отделен от самозанятости именно наличием организации. Это не принципиально, впрочем. Самозанятый выполняет все 3 типа функций сам. И основные - кража  или мошенничество. И вспомогательные - покупка очков темных, палочки, ... И управленческие - планирование, анализ, коррекция .....

Однако, он нарушал УК и значит совершал преступление, а не занимался бизнесом

Адм. директор, Белгород
Армен Мнацаканян пишет:
У Бизнеса только одна функция – приносить Прибыль иначе это не Бизнес, а «Monkey Business». Наверно все-таки не Бизнес, а Организация. А вот тут начинается самое интересное. Оказывается, Организация не успев родиться начинает жить по своим Законам, независимо от воли и желания человека, ее создавшего!

Думаю,  что у бизнеса можно выделить много функций. Финансы, маркетинг, УЧР, производство, продажи, логистика, инновации. Вы их в своем примере с прибором перечисляли.

Что касается социального аспекта организации, конечно, согласен с Вами. Организация как социум, в котором сотрудники проводят треть суток, живет собственной жизнью. Наряду с выполнением должностных обязанностей.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Армен Мнацаканян пишет:
У Бизнеса только одна функция – приносить Прибыль иначе это не Бизнес, а «Monkey Business».

Ваша пищевая цепояка так криво выглядит поскольку в ней отсутствует даже не звено - а что-то более значимое - "самый главный босс". Который придёт и порядок наведёт. В данном случае как мне кажется выдерут в первую очередь финасистов. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Где качество ???
Михаил Лурье
Нужно заметить, что советские заводы смогли эвакуировать за тысячи километров и в кратчайшие сро...
Все дискуссии