Ранжируем функциональные блоки в «пищевую цепь»

В предыдущей статье «Межфункциональная война или синдром далеков» было установлено, что между тремя основными функциональными блоками существуют антагонистические противоречия, которые невозможно решить с помощью стратегии «win-win». Следовательно, в случае возникновения конфликта кому-то придется уступить. Возникает вопрос — кто кому должен уступить и на основании чего?

Для этого нужно пройтись по всем подразделениям организации, и понять их роль в создании конечной ценности для клиента, с одной стороны, и как они зависят друг от друга — с другой.

Первоначально я хотел использовать «Цепочку ценностей» Майкла Портера. От этой идеи пришлось отказаться из-за несоответствия гипотезы реалиям, происходящим в организации с точки зрения менеджмента. Например, финансы у него не попали в «основные виды деятельности». Не получили они самостоятельного места даже во «вспомогательных видах деятельности». Их Портер задвинул в «инфраструктуру компании». Получается, что начальник склада на два уровня важнее финансового директора. Тот, кто хоть неделю работал на заводе, знает, насколько абсурдно такое утверждение. Видимо Майкл Портер — это не про менеджмент, а про что-то другое.

Чтобы дать обоснованный ответ, я решил провести мысленный эксперимент. Он основан на моем многолетнем опыте работы на самых разных позициях. По сути это своеобразная компиляция различных жизненных ситуаций, объединенных одним замыслом.

Представим себе довольно типичную ситуацию: производство стало слишком часто срывать сроки поставок продукции.

Чему в таких случаях учит народная японская мудрость? Надо идти в «гембу». Используют пять правил менеджмента гемба:

  • Когда возникает проблема, необходимо идти на гемба, к месту рабочего процесса.
  • На гемба необходимо проверить гембуцу — осмотреть окружение (оборудование, среду).
  • Принять решения, контрмеры необходимо на гемба— непосредственно на месте возникновения проблемы.
  • После этого необходимо найти причину возникновения проблемы.
  • Недопущение повторения проблемы необходимо зафиксировать в стандартах и инструкциях.

Как правило, так и поступают руководители. Только у каждого руководителя своя гемба. Обычно все сводится к «наведению порядка на производстве». В частности, введение жесткого планирования, как одной из видимых форм «порядка».

Допустим, удалось приучить к планированию работников производства. Что происходит дальше? Согласно плану, в день Х работник должен установить прибор на приборную панель. Но прибора в нужное время на складе не оказалось. Иногда прибор в наличии бывает, но не находят нужного крепежа. План производства сорван и не по вине производственников. Получается странная вещь. Огромные затраты ресурсов и нервов по наведению порядка на производстве легко обнуляются «плохой» работой склада. Важно обратить внимание, что производство, в свою очередь, никак не может испортить показатели работы склада (в данном эксперименте).

Идем на склад (логистика) и выясняем, почему они не выполняют свою работу. Склад (логистика) отвечает, что они выдают только то, что им оплатили. Бухгалтерия не стала оплачивать данные комплектующие. «Плохая» работа склада (логистики) оказалась следствием «плохой» работы бухгалтерии. То же самое — работа склада (логистики) никак не может «испортить» работу бухгалтерии (в данном эксперименте).

Приходим в бухгалтерию. Почему не оплатили поставку прибора? У нас не оказалось достаточно денег на тот момент. Поэтому мы оплачивали только «защищенные» статьи расходов. Почему у вас не оказалось достаточно средств? Этот вопрос не к нам — это к финансистам. Мы распоряжаемся только тем, что есть на счету, а добыча денег не наш профиль. Оказалось, что «плохая» работа бухгалтерии вызвана «плохой» работой финансистов. Здесь действует тот же принцип, качество работы бухгалтерии не влияет на качество работы финансистов (в данном эксперименте).

Идем к финансистам. Почему не обеспечили поступление денег на расчетный счет? В конце концов, вы же знали о необходимости покупки прибора (речь идет об идеальных подразделениях). Могли бы взять кредит. Нет, говорят финансисты. Взять не могли. Потому что его потом отдавать надо, а мы не знаем, сможем мы отдать или нет. Чтобы не потерять компанию, кредиты надо отдавать из выручки. Так что все зависит от продажников. Мы ориентируемся на их планы продаж. Не все хорошо с этими планами. Сами планы почти не растут, кроме того выполняются через раз. Как в такой турбулентности брать кредиты? Можно разориться и не заметишь как. «Плохая» работа финансистов вызвана «плохой» работой продажников. Опять «плохая» работа» финансистов (в данном эксперименте) никак не влияет на «работу продажников.

Идем к продажникам. Почему планы продаж не растут? Почему срываете принятые планы? Оно конечно, говорят продажники, все так, только есть один нюанс. Нас заставляют торговать устаревшей продукцией по бешеной цене. В таких условиях мы делаем, что можем. Но прыгнуть выше головы не способны. Обратитесь к маркетологам. Почему они ставят нас в такие тяжелые условия? Здесь та же картина. «Плохая» работа продажников никак не влияет на работу маркетологов (в данном эксперименте).

Наконец, мы дошли до маркетологов, которым не на кого пенять кроме СЕО и собственников. Впрочем, эти товарищи находятся за пределами функционалов и их войн.

Таким образом выстраивается такая «Пищевая цепочка», где на самом верху маркетинг. Дальше вниз продажники. Следующие финансисты, бухгалтеры, логисты и склад. В самом низу «Пищевой цепочки» находятся производственники. Это самая зависимая от всех остальных функциональная группа.

Если взять основные функциональные блоки, то картина выглядит так:

  • коммерческий блок;
  • финансовый блок;
  • производственный блок.

В случае возникновения споров между основными функциональными блоками последнее слово должно быть за коммерческим. Следующим по силе влияния должен быть финансовый блок. Производственный блок самый слабый среди них.

Полученная «Пищевая цепочка» первоначально была придумана для решения очень узкой и утилитарной задачи — как разрешить противоречия между тремя основными функциональными блоками, которые борются за ресурсы и власть. Однако это открытие получило более широкое применение.

Если высшее руководство не устраивает работа некого подразделения, то анализ следует начинать не с работы этого подразделения, а с работы маркетинга! Далее перейти к коммерческому подразделению, далее вниз по «Пищевой цепочке» вплоть до первоначального виновника. Это наиболее эффективный способ оптимизировать работу не только конкретного подразделения, но и всей организации.

  • Общий анализ работы организации следует проводить также по пищевой цепочке сверху вниз.
  • Конфликты, возникающие в организации, следует анализировать с точки зрения «Пищевой цепочки организации».
  • Внедрение IT-сервисов (CRM, ERP) следует проводить с учетом «Пищевой цепочки организации».
  • Внедрение инструментов менеджмента, таких как TOC, BSC, BPM, PM и многих других, будет протекать значительно эффективнее, если будут учитывать особенности «Пищевой цепочки организации».

«Пищевая цепочка организации» может стать основой для формирования кроссфункциональных взаимодействий в организации и может помочь преодолеть «silo-effect». Сегодня кроссфункциональное взаимодействие в организации и «silo-effect» — это самые актуальные и самые обсуждаемые проблемы в мире.

Впервые в истории для выведения и обоснования определенных закономерностей применен такой подход, как «мысленный эксперимент».

Рекомендация для менеджеров среднего звена: если руководство не довольно вашей работой, то не спешите расстраиваться. Оцените степень вашей вины и степень вины всей «Пищевой цепочки организации». Уверен, соотношение будет соответственно, как минимум 20/80. У  Э. Деминга это соотношение еще больше — 4/96!

«Пищевая цепочка организации» — это еще одно открытие, сделанное в рамках работы над «Общей теорией менеджмента», наряду с такими, как «Потенциал менеджмента», «Невозможность описать БП как есть», «Оргфрагментация — как естественный процесс развития организации» и другими. Вместо отношений «начальник-подчиненный» появляется «система сбалансированных взаимных обязательств между менеджером и предметным специалистом». В рамках «Общей теорией менеджмента» законы менеджмента действуют во всех организациях: коммерческих, некоммерческих, общественных, государственных, муниципальных и т. д. Все это формирует новую принципиально другую парадигму менеджмента. Будущее уже наступило.

Комментарии
Адм. директор, Белгород

Пищевая цепочка в данном частном  случае  получилась однонаправленной. Но если проблема  (не поставка прибора) будет иная, вероятно, что связи между подразделеними могут быть двухсторонними и соединяющими все подразделения, например, в виде звезды (каждое с каждым). И тогда простой модели не получится.

Кроме того, почему то не проанализированы промахи в работе менеджмента, который осуществляет межфункциональное взаимодействие и координацию подразделений.

Если прибор нужен производству, но нет денег на покупку, значит надо для начала не виновных искать, а обеспечить его приобретение другими путями.

Заплатить аванс, договориться об отсрочке платежа, предложить бартер и т.д. 

Но самое интересное в примере (кейсе) другое.

"конечно, говорят продажники, все так, только есть один нюанс. Нас заставляют торговать устаревшей продукцией по бешеной цене"

То есть, дело не в приборе, который не купили вовремя. Фирма на пороге банкротства. И тут совсем иного рода проблемы имеются. Так как непонятно, как до сих пор существует эта контора, продающая устаревшую продукцию по бешеной цене

 

Генеральный директор, Москва

Спасибо за интересный анализ.

  1. Первоначальная задача состояла в том, чтобы понять который из основных функциональных блоков влияет на работу остальных сильнее всего, который не влияет вовсе.
  2. Сергей Мамин пишет:
    Пищевая цепочка в данном частном  случае  получилась однонаправленной. Но если проблема  (не поставка прибора) будет иная, вероятно, что связи между подразделеними могут быть двухсторонними и соединяющими все подразделения, например, в виде звезды (каждое с каждым).
    Какой бы продукт вы ни взяли цепочка будет именно такая – сверху вниз. Недаром после каждой итерации я проверял возможность обратного влияния. Операционная деятельность Производства не влияет на операционную деятельность Склада. Операционная деятельность Склада не влияет на операционную деятельность Логистики тоже самое с Бухгалтерией, Финансами, Продажами и Маркетингом!
  3. Сергей Мамин пишет:
    И тогда простой модели не получится.

    Это не модель – это Закон! На основании которого можно генерировать различные модели.

  4. Сергей Мамин пишет:
    Кроме того, почему то не проанализированы промахи в работе менеджмента, который осуществляет межфункциональное взаимодействие и координацию подразделений.

    Речь идет о Фундаментальных Объективных Законах, которые существуют в независимости от деятельности человека. В том числе от его операционной деятельности.

  5. Сергей Мамин пишет:
    Если прибор нужен производству, но нет денег на покупку, значит надо для начала не виновных искать, а обеспечить его приобретение другими путями. Заплатить аванс, договориться об отсрочке платежа, предложить бартер и т.д. 

    Собственно, с этим вопросом в эксперименте я обратился к Финансовому блоку. Финансисты ответили, что достать деньги не проблема. Как отдавать будем? Дальше они сослались на Продажников.

P.S. «…Так как непонятно, как до сих пор существует эта контора, продающая устаревшую продукцию по бешеной цене…». Если честно, то мне тоже непонятно, как большинство российских компаний до сих пор существуют? Например, «Гражданские самолёты Сухого».

Консультант по корп. финансам

Занимаюсь похожим анализом, но у меня анализируется не влияние отделов на работу друг другу, а цепочка оказания услуг между ними (для распределения затрат), поэтому цепочка получается чуть другая.

Армен, можете на всякий случай сориентировать, для каких отраслей наиболее типична такая модель? Потому что понятно, что размеры функциональных блоков и их состав в разных отраслях разный.

Генеральный директор, Москва
Андрей Панахов пишет:
Армен, можете на всякий случай сориентировать, для каких отраслей наиболее типична такая модель? Потому что понятно, что размеры функциональных блоков и их состав в разных отраслях разный.

Андрей, эта логика работает везде. Другое дело, что где-то функционалы совмещены, где-то один функционал "подмял" под себя другой, а то и все остальные (об этом я писал в предыдущей статье  «Межфункциональная война или синдром далеков»). Тут дело не в отраслях, а в жизненном цикле конкретной организации, условий и целей ее существования. Наиболее очевидны эти процессы в тех организациях, где есть собственное "Производство", опять-таки не зависимо от отраслей. 

Условно можно сказать, что "Пищевая Цепочка Организации" - это та оптика через которую нужно смотреть на деятельность всей организации!

Адм. директор, Белгород
Армен Мнацаканян пишет:
Операционная деятельность Производства не влияет на операционную деятельность Склада. Операционная деятельность Склада не влияет на операционную деятельность Логистики тоже самое с Бухгалтерией, Финансами, Продажами и Маркетингом!

но это если рассматривать непоставку прибора. Относительно других вопросов склад и производство взаимосвязаны. Готовая продукция поступает из производства на склад. И ее количество, ассортимент и периодичность отгрузки влияет на склад. Как и поставки со склада материалов, комплектующих на производство

Логистика привозит на склад материалы и возможно увозит со склада готовую продукцию ( если не самовывоз). И т.д.  Операций на предприятии так много, что если рассматривать все потоки, движущиеся внутри и вовне, обязательно найдем взаимосвязи всех функциональных подразделений.

Движение

-материальных ресурсов

- Денежных

- Человеческих

- Документации

- Информации

...Например, бухгалтерия влияет на работу подразделения логистики ( склада) в Вашем примере с прибором. А склад в данном случае нет. Но склад передает документы для учета в бухгалтерию. И может это делать плохо, создавая бухгалтерии проблемы.

Генеральный директор, Москва
Сергей Мамин пишет:
И ее количество, ассортимент и периодичность отгрузки влияет на склад.

Оно конечно так. Все влияет на все. Даже погода может повлиять на работу Склада. Но я не том. Я хочу сказать, что если Производство не поставит на склад свою продукцию, то Складу будет только легче работать (меньше головной боли). А если на складе не будет нужной продукции, то Производство - сдохнет, как бы хорошо оно само ни было организованно!

Сергей Мамин пишет:
Операций на предприятии так много, что если рассматривать все потоки, движущиеся внутри и вовне, обязательно найдем взаимосвязи всех функциональных подразделений.

Так оно и есть. Но вовсем этом "Хаосе ощущений" есть строгая Логика. Поиском этой Логики я и занимаюсь. Я не занимаюсь поиском " взаимосвязи всех функциональных подразделений". Это другая сфера деятельности. 

P.S. Если бы вы знали как взаимосвязаны принимаемые решения руководством с просмотром ими телепередач или общением с близкими людьми! 

Адм. директор, Белгород
Армен Мнацаканян пишет:
если Производство не поставит на склад свою продукцию, то Складу будет только легче работать (меньше головной боли). А если на складе не будет нужной продукции, то Производство - сдохнет, как бы хорошо оно само ни было организованно!

давайте разделим едичный факт непоставки и постоянную практику непоставок.

С разовыми перебоями в поставках материалов на производство,  и готовой продукции на склад можно бороться терапевтическими методами.

Если склад регулярно не поставляет комплектующие или материалы на производство, согласен с Вами, производство ( как и весь данный бизнес) загнется.

Но если производство не поставляет на склад готовую продукцию и при этом бизнес работает, значит склад не нужен. Лишнее подразделение. Возможно отгрузка идет прямо с производства (с колес).

То есть складу легче работать не будет. Его упразднят за ненадобностью.

Получается, что производство влияет на склад.

Еще вариант. Предположим, что производство за счет новой техники резко увеличило выпуск продукции. Это влияет на работу склада

Им придется больше работать. Возможно увеличить площадь. Возможно придется докупить погрузчиков и персонал увеличить. Возрастет количество обрабатываемой складом информации и документов.

Производство в этом случае влияет на работу склада

Возможно однонаправленное влияние подразделений существует, но нужно указать более конкретно условия в каких именно случаях эта модель работает.

Как универсальная модель и тем более как некий универсальный закон - вряд ли. При каких условиях?

Адм. директор, Белгород

"Речь идет о Фундаментальных Объективных Законах, которые существуют в независимости от деятельности человека. В том числе от его операционной деятельности."

Тут совсем не понятно. Человеческая деятельность не зависит от деятельности человека?

Генеральный директор, Москва
Сергей Мамин пишет:
Но если производство не поставляет на склад готовую продукцию и при этом бизнес работает, значит склад не нужен. Лишнее подразделение. Возможно отгрузка идет прямо с производства (с колес). То есть складу легче работать не будет. Его упразднят за ненадобностью.

Речь идет о том, что если на Складе временно не будет нужной продукции. то Производство встанет, а если Производство временно перестанет поставлять продукцию на Склад, то Складу только легче станет. У Склада есть куча других функций кроме хранения "готовой продукции". Я знаю много организаций где склад играет ключевую роль, при этом "готовая продукция" там даже не ночевала!

Получается, что Операционная работа Производства никак не влияет на Операционную работу Склад!

Сергей Мамин пишет:
Еще вариант. Предположим, что производство за счет новой техники резко увеличило выпуск продукции. Это влияет на работу склада

Настолько резкое увеличение выпуска продукции, чтобы Склад перестал выполнять свои функциональные обязанности трудно себе представить. Максимум это временно затруднит работу не более того. Скорее следует рассмотреть вариант падения метеорита на Склад. Мне он кажется более правдоподобным.

А если взглянуть на вашу гипотезу через призму "Пищевой Цепочки Организации", то увидим следующую картину:

Перед резким увеличением выпуска продукции, должно последовать резкое увеличение закупок комплектующих. Далее вверх по Пищевой Цепочке и мы придем к тому что преждем чем Производство вздумает "резко увеличило выпуск продукции" придеться много чего сделать, в том числе вдруг резко увеличить число покупателей.

Пищевая Цепочка Организации - работает!!!

 

 

Генеральный директор, Москва
Армен Мнацаканян пишет:

 

Сергей Мамин пишет:
Еще вариант. Предположим, что производство за счет новой техники резко увеличило выпуск продукции. Это влияет на работу склада

Настолько резкое увеличение выпуска продукции, чтобы Склад перестал выполнять свои функциональные обязанности трудно себе представить. Максимум это временно затруднит работу не более того. Скорее следует рассмотреть вариант падения метеорита на Склад. Мне он кажется более правдоподобным.

А если взглянуть на вашу гипотезу через призму "Пищевой Цепочки Организации", то увидим следующую картину:

Перед резким увеличением выпуска продукции, должно последовать резкое увеличение закупок комплектующих. Далее вверх по Пищевой Цепочке и мы придем к тому что преждем чем Производство вздумает "резко увеличило выпуск продукции" придеться много чего сделать, в том числе вдруг резко увеличить число покупателей.

Пищевая Цепочка Организации - работает!!!

Уважаемые! А почему вы упускаете из виду вариант, взаимодействия производства и склада, когда производство работает в обычном режиме, но склад начинает испытывать трудности с размещением готовой продукции, в результате резкого падения спроса на нее?

По поводу недопоставок комплектующих.

Я в 80-90 годы работал в автосервисе. И видел, как на базы приходили неукомплектованные Жигули.  Без лампочек, без фар и многого другого. Т.е. производство в Тольятти не сильно заморачивалось. А так как наше СТО занималось предпродажной подготовкой, то мы сами были вынуждены доукомплектовывть машины перед продажей их клиентам.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Силуанов занялся самозанятыми

Компании обяжут выплачивать страховые взносы и НДФЛ за привлеченных к работе самозанятых.

Бизнес увеличивает бюджеты на ИТ

Увеличить бюджеты на ИТ планируют 75% российских компаний.

ИИ спрогнозирует увольнение

«Сбербанк» начал оценивать соискателей при найме консультантов с помощью ИИ.

Безработица-2020 останется прежней

Министерство труда и социальной защиты России спрогнозировало стабильность.