«Неподъемная» мотивация: откуда берутся метастазы «пофигизма»

Около двух лет я работаю руководителем направления в одной из крупнейших корпораций в РФ. А до этого — больше 15 лет занимался бизнесом и консалтингом в области принятия управленческих решений. И все это время в корпоративной среде ведутся многочисленные дебаты о том, как эффективно поднимать мотивацию сотрудников.

На самом деле, для корпораций гораздо более актуален другой вопрос — как эту мотивацию хотя бы не отшибать. По понятным причинам такую постановку не принято обсуждать, ведь одно упоминание подобных случаев неизбежно задевает чьи-то конкретные интересы. А решение этого вопроса даст значительно больший эффект и потребует меньше затрат на фонд оплаты труда, соцльготы и прочие любимые эйчарами инструменты.

Актуальный пример:

Есть большое предприятие, которое тратит много денег на повышение/поддержание мотивации сотрудников (соцпакеты, льготы и проч). HR-ы регулярно придумывают и внедряют новые программы лояльности, стимуляции, вовлечения и т. п.

Последние несколько лет в компании внедряются принципы производственной системы «Тойота». В рамках этой работы, за предложенное усовершенствование технологического процесса, (у нас их раньше называли «рацпредложение», а японцы называют «кай-дзен»), сотрудникам обещано 10% от полученного экономического эффекта.

Пару лет назад, в рамках этой работы, сотрудник предложил улучшение, которое было внедрено и приносит ежегодный подтвержденный эффект более — 6 млн рублей.

Свою премию специалист так и не получил. После его предложения, положение о премировании за «кай-дзен» изменили — видимо поняли, что с 10% погорячились. В новой редакции максимальный размер премии ограничили 20 тыс. рублей. Такой вот «кидок».

Но главное даже не это. Свои 20 тысяч рублей, вместо обещанных изначально 600, сотрудник тоже не получил до сих пор!

Вы можете сколько угодно рассказывать про то, что «мы одна команда и у нас общие ценности», но теперь его отношение к компании сформировано железобетонно: «я возьму отсюда все, что смогу взять, а вложу минимум, насколько возможно». Более того, своим примером, он показывает, что это единственная разумная стратегия пребывания в этой компании.

Сколько таких «источников» распространяющих метастазы негатива, безразличия, недоверия, разбросано по телу компании? «Хотите совершить трансформацию? Прорыв? Новое время требует нового подхода? Ага! Ищите дураков!».

Еще пример: на другом предприятии, за поданный «кай-дзен» положена премия — 150 рублей и я не шучу. «Кай-дзен» оформляется по строгой форме, согласовывается с руководителями различных уровней… Одним словом, требует ощутимых усилий исполнителя. Автор положения о премировании всерьез считает, что 150 рублей компенсирует эти усилия?

Дальше больше: за внедренный, а внедряет опять же предложивший, «кай-дзен» щедрая компания выплатит 500 рублей. Внедрение, как вы понимаете, это вообще большая история на несколько недель-месяцев беготни, расчетов, обоснований, доказываний, отстаиваний и т. п.

Кто мог предложить такую мотивацию? Ведь все же вроде разумные люди? Секрет прост: в этой цифре заложен тот факт, что ощутимая часть предлагаемых «кай-дзенов» — фейковые. Например: «выдать дубликат ключа от туалета сотруднице N, чтобы сократить ее перемещения по административному зданию на другой этаж». Скрупулезные расчеты экономического эффекта от сокращения «муды», выполненные по всей строгости формы, прилагаются. Действительно, за такое рацпредложение больше 150 рублей «жалковато»…

Смотрите, что получается: вместо того, чтобы решить проблему с фейковыми «кай-дзенами» - это ведь сложно и подумать надо, - кто-то решил просто уменьшить оплату за все кайдзены. Это легко и думать не надо.

Идем дальше? Зададимся вопросом: а почему в компании так много фейковых «кай-дзенов»? А потому, что внедрение методики происходит «из-под палки». Сверху на каждое подразделение спускается план по «кай-дзенам» — будьте добры, подайте 10 кайдзенов в месяц и не меньше!

Смотрите, что получается: вместо того, чтобы решить задачу вовлечения сотрудников предприятия в рационализаторскую деятельность, изменения корпоративной культуры и создания новаторской атмосферы включенности, кто-то решил просто использовать принудительный подход.

Дело, конечно, не только в «кай-дзенах». Подобные примеры формализма сверху и ответного скептицизма снизу можно найти практически в любой сфере деятельности большой компании. Они лишь как лакмусовая бумажка ярко иллюстрируют отсутствие у менеджмента осознания необходимости выполнения двух простых правил:

  1. Если вы хотите лояльности со стороны сотрудников, вы должны обеспечить доверие. Чтобы обеспечить доверие, вы должны быть честны.
  2. Если вы хотите от сотрудников ответственной работы, нужно создавать культуру ответственности. И начинать нужно, как это часто бывает, с себя. Хотите, чтобы качественно выполнялась задача — будьте добры потрудитесь над ее вдумчивой предварительной проработкой.

В заключение добавлю, что задачи выявления точек возникновения, описанных выше «метастаз», отлично решаются при помощи инструментов ТРИЗ, о которой писал ранее.

Комментарии
Инженер, Омск

"Если вы хотите лояльности со стороны сотрудников, вы должны обеспечить доверие. Чтобы обеспечить доверие, вы должны быть честны. " - золотые слова! Всё гениально просто, описывается одной простой цитатой. А ситуация наглядно показывается несколькими простыми примерами. 
Как говорится: "Скупой платит дважды". В первом случае руководство чисто жадность, а во втором ещё и тщеславие. В таких компаниях всегда проблема на проблема, отсюда и вечная текучка кадров, и игра в иммитацию, вместо рабочего процесса, и гонка сверхэффективных менеджеров, и постоянное недоверие. Кто в таких условиях работать будет? Отрабают 2-3 месяца, поймут, что здесь не мёдом помазано, а чёрствый хлеб да вода, и уходят в менее крупные компании, где люди могут лучше расскрыть свои таланты. 

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:

Интересная статья. К сожалению, автор не озвучил, хотя бы официальную версию ПРИЧИНЫ отказа руководства выплачивать премию сотруднику, предложение которого приносит 6 млн. руб.в год.

Такое част овстречается. Сумма показалась управляющему слишком большой. И он просто отмалчивается. Ни да, ни нет. В конечном итоге - или сотрдуник просто уволится, или руководство сменится, или еще что-то. 
Так на многих предприятиях малого бизнеса происходит. Да и не только малого

Консультант, Москва
Ольга Полякова пишет:
Такое част овстречается. Сумма показалась управляющему слишком большой. И он просто отмалчивается. Ни да, ни нет. В конечном итоге - или сотрдуник просто уволится, или руководство сменится, или еще что-то. Так на многих предприятиях малого бизнеса происходит. Да и не только малого

Все дело в том, что управляющий при внедрении предложения даже не мог предположить, что сумма дохода окажется 6 миллионов в год, потому и определил вознаграждение в 10%, а потом  дал "задний ход" . Не оценил предложение, не просчитал вероятную прибыль, так это не является виной изобретателя, это вина самого управляюшего! Сказал "А" - говори "Б".

А может быть просто обманул новатора, прибыль очень даже хорошо просчитал и пообещал  такие % от прибыли, чтобы автор свое изобретение отдал на пробное использование, и скорее всего без всякого подписания делового соглашения. Новатору и оперировать в своих притензиях не чем.- поверил на слово! Известная уловка!

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Ольга Полякова пишет:
Сумма показалась управляющему слишком большой. И он просто отмалчивается. Ни да, ни нет. В конечном итоге - или сотрдуник просто уволится, или руководство сменится, или еще что-то. 

Он её давно оформил на себя и получил от собственника бонус. А, те 600ти его жена в магазине промотала

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск

Статья НЕ интересная. Точнее, была бы интересной, если бы вскрывала истинные причины явления. Увы, она этого не делает. Просто описывает «общее место».

Истинная (хотя и не очевидная!) причина явления (как много писал, в том числе на этом форуме) — банальная биологическая внутривидовая конкуренция. (За подробностями — к «отцу этологии» К. Лоренцу, его классической работе «Агрессия».)

В борьбе за дефицитный ключевой ресурс (особенно ресурс власти!) все средства хороши. Включая превентивную травлю более умных/инновационных, но менее агрессивных. Что и демонстрирует менеджмент практически любой компании с директивным управлением. (А где вы в России видели иное?)

Конкретная же ситуация с премией в 150 руб. за «рацуху» (ну, или «кайдзен», не принципиально) может быть и выдуманной, но фантастической или сколько-нибудь исключительной не выглядит. Как не выглядят фантазиями и «спуск сверху» норм на 10 кайдзен ежемесячно.

Сам наблюдал тотальное внедрение на одном немаленьком предприятии системы автоматизации сбора рацпредложений. (Назовём её, скажем, хм, «Попутчик»).

Основная идея «Попутчика» — в создании интерфейса, позволяющего подать рацпредложение с любого рабочего места.

Замысел здравый лишь на первый взгляд. На практике же создан реальный бредогенератор. С помощью которого любая техничка (особенно по указу) сможет писать в центральное бюро хоть сотни рацпредложений в стиле «С целью повышения эргономики и производительности труда предлагаю заменить синюю щетину швабры красной».

Довелось задать лично автору системы вопросы: «А как вы будете оценивать, какие предложения внедрять, а какие нет? Есть ли у вас модуль объективной многопараметрической оценки уровня инновационности предложений?»

(Справедливости ради отмечу, что в наших ТРИЗ-системах такой модуль есть.)

На что получен честный ответ: «А вот какие НАМ надо, такие и будем внедрять». Элегантный такой пример системной IT-коррупции в корпорации! Реально инновационный. Не подкопаешься!

Что до ТРИЗ, то по опыту она — НЕ ПАНАЦЕЯ. Одной лишь системы генерации прорывных, изобретательских идей мало. Нужна КОМПЛЕКСНАЯ КУЛЬТУРА внедрения инноваций.

Именно поэтому мы давно перешли от архаичной, сложной в освоении и малопроизводительной ТРИЗ сначала к американской Guided Brainstorming (GB) с её скоростью генерации до 300 «сырых» идей изобретательского уровня в час. А затем — и к отечественной Азбрейн (текущая скорость генерации идей в проектах — до 600 в час, причём в режиме фасилитации — БЕЗ предварительного обучения). С соответствующей культурой «бесшовного» внедрения инноваций (разработки сразу превращаются во внедряемые проекты).

Именно с помощью Азбрейна сегодня создаётся и запускается по бизнес-проекту (хотя можно и больше) ежедневно. Правда, скорость внедрения пока всё-таки отстаёт от генерации, хотя и идёт в несколько раз быстрее, чем раньше. Впрочем, это уже — совсем другая история.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
1
Где качество ???
Сергей Мамин
 "А какова же система управления и контроля качества, если такая ерунда творится... Где МВД ???.....
Все дискуссии