«Неподъемная» мотивация: откуда берутся метастазы «пофигизма»

Около двух лет я работаю руководителем направления в одной из крупнейших корпораций в РФ. А до этого — больше 15 лет занимался бизнесом и консалтингом в области принятия управленческих решений. И все это время в корпоративной среде ведутся многочисленные дебаты о том, как эффективно поднимать мотивацию сотрудников.

На самом деле, для корпораций гораздо более актуален другой вопрос — как эту мотивацию хотя бы не отшибать. По понятным причинам такую постановку не принято обсуждать, ведь одно упоминание подобных случаев неизбежно задевает чьи-то конкретные интересы. А решение этого вопроса даст значительно больший эффект и потребует меньше затрат на фонд оплаты труда, соцльготы и прочие любимые эйчарами инструменты.

Актуальный пример:

Есть большое предприятие, которое тратит много денег на повышение/поддержание мотивации сотрудников (соцпакеты, льготы и проч). HR-ы регулярно придумывают и внедряют новые программы лояльности, стимуляции, вовлечения и т. п.

Последние несколько лет в компании внедряются принципы производственной системы «Тойота». В рамках этой работы, за предложенное усовершенствование технологического процесса, (у нас их раньше называли «рацпредложение», а японцы называют «кай-дзен»), сотрудникам обещано 10% от полученного экономического эффекта.

Пару лет назад, в рамках этой работы, сотрудник предложил улучшение, которое было внедрено и приносит ежегодный подтвержденный эффект более — 6 млн рублей.

Свою премию специалист так и не получил. После его предложения, положение о премировании за «кай-дзен» изменили — видимо поняли, что с 10% погорячились. В новой редакции максимальный размер премии ограничили 20 тыс. рублей. Такой вот «кидок».

Но главное даже не это. Свои 20 тысяч рублей, вместо обещанных изначально 600, сотрудник тоже не получил до сих пор!

Вы можете сколько угодно рассказывать про то, что «мы одна команда и у нас общие ценности», но теперь его отношение к компании сформировано железобетонно: «я возьму отсюда все, что смогу взять, а вложу минимум, насколько возможно». Более того, своим примером, он показывает, что это единственная разумная стратегия пребывания в этой компании.

Сколько таких «источников» распространяющих метастазы негатива, безразличия, недоверия, разбросано по телу компании? «Хотите совершить трансформацию? Прорыв? Новое время требует нового подхода? Ага! Ищите дураков!».

Еще пример: на другом предприятии, за поданный «кай-дзен» положена премия — 150 рублей и я не шучу. «Кай-дзен» оформляется по строгой форме, согласовывается с руководителями различных уровней… Одним словом, требует ощутимых усилий исполнителя. Автор положения о премировании всерьез считает, что 150 рублей компенсирует эти усилия?

Дальше больше: за внедренный, а внедряет опять же предложивший, «кай-дзен» щедрая компания выплатит 500 рублей. Внедрение, как вы понимаете, это вообще большая история на несколько недель-месяцев беготни, расчетов, обоснований, доказываний, отстаиваний и т. п.

Кто мог предложить такую мотивацию? Ведь все же вроде разумные люди? Секрет прост: в этой цифре заложен тот факт, что ощутимая часть предлагаемых «кай-дзенов» — фейковые. Например: «выдать дубликат ключа от туалета сотруднице N, чтобы сократить ее перемещения по административному зданию на другой этаж». Скрупулезные расчеты экономического эффекта от сокращения «муды», выполненные по всей строгости формы, прилагаются. Действительно, за такое рацпредложение больше 150 рублей «жалковато»…

Смотрите, что получается: вместо того, чтобы решить проблему с фейковыми «кай-дзенами» - это ведь сложно и подумать надо, - кто-то решил просто уменьшить оплату за все кайдзены. Это легко и думать не надо.

Идем дальше? Зададимся вопросом: а почему в компании так много фейковых «кай-дзенов»? А потому, что внедрение методики происходит «из-под палки». Сверху на каждое подразделение спускается план по «кай-дзенам» — будьте добры, подайте 10 кайдзенов в месяц и не меньше!

Смотрите, что получается: вместо того, чтобы решить задачу вовлечения сотрудников предприятия в рационализаторскую деятельность, изменения корпоративной культуры и создания новаторской атмосферы включенности, кто-то решил просто использовать принудительный подход.

Дело, конечно, не только в «кай-дзенах». Подобные примеры формализма сверху и ответного скептицизма снизу можно найти практически в любой сфере деятельности большой компании. Они лишь как лакмусовая бумажка ярко иллюстрируют отсутствие у менеджмента осознания необходимости выполнения двух простых правил:

  1. Если вы хотите лояльности со стороны сотрудников, вы должны обеспечить доверие. Чтобы обеспечить доверие, вы должны быть честны.
  2. Если вы хотите от сотрудников ответственной работы, нужно создавать культуру ответственности. И начинать нужно, как это часто бывает, с себя. Хотите, чтобы качественно выполнялась задача — будьте добры потрудитесь над ее вдумчивой предварительной проработкой.

В заключение добавлю, что задачи выявления точек возникновения, описанных выше «метастаз», отлично решаются при помощи инструментов ТРИЗ, о которой писал ранее.

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Интересная статья. К сожалению, автор не озвучил, хотя бы официальную версию ПРИЧИНЫ отказа руководства выплачивать премию сотруднику, предложение которого приносит 6 млн. руб.в год.

Директор по продажам, Владивосток
Олег Шурин пишет:
К сожалению, автор не озвучил, хотя бы официальную версию ПРИЧИНЫ отказа

Думаю, это от того что история - придуманная консультантом по ТРИЗ управлению. 150 рублей могу поставить что мы так и не узнаем о каком предприятии идет речь.

Генеральный директор, Москва
Роман Крячко пишет:
Олег Шурин пишет:
К сожалению, автор не озвучил, хотя бы официальную версию ПРИЧИНЫ отказа

Думаю, это от того что история - придуманная консультантом по ТРИЗ управлению. 150 рублей могу поставить что мы так и не узнаем о каком предприятии идет речь.

Да никто и не спрашивает о названии компании. Просто интересна причина отказа от выплаты поощрения, учитывая то, что положение о материальном вознаграждении явно было согласовано с ЛПР, и официально доведено до всех сотрудников.

Генеральный директор, Москва

Отличная статья!!! Автору 5+++ Долго смеялся над 10 кайдзенами в месяц :)))))

Очень хорошо отображена суть преобразования ради преобразований

Управляющий директор, Москва

Тема хорошая, но как-то узковато - только кай-дзен! Хочется шире и глубже: самый мощный мотиватор не деньги, а справедливое соревнование, где ключевые сотрудники борятся ежедневно в своей категории по реалистичным оценочным показателям (по поощрениям и взысканиям, по стажу и внедренным кай-дзенам, по уровню ответсвенности и информационной активности, по исполнительности и трудопотерям, и т.д. и т.п.), а поощрение лидерам аттестационного рейтинга не всегда деньгами, но и грамотами, призами, отгулами, досками почета и др. нематериальными, но очень действенными мотиваторами.

Главный демотиватор - любое несправедливое или неадекватное расчетно-кадровое решение, публичное негативное психо-эмоциональное поведение руководителя большого коллектива. По моему наблюдению подобный демотиватор - прероготива зажравшихся асоциальных беспринципных стяжателей, играющих в людей от переизбытка приевшихся дорогостоящих острых ощущений и зачастую - с отклонениями психики. 

Система премий и бонусов также в линейке поощрений, как и система штрафов-демпримирований вместе с другими дисциплинарно-мотивационными "пряниками и кнутами". Но обязательно четко прописанные, утвержденные и внедряемые в предприятии без изъятий. Действительно хотелось бы в материале увидеть конкретику, получить т.с. наглядный пример, которым "гвоздить" потом весьма распространившийся в отечественном бизнесе начальствующий беспредел. 

Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан

Тема хорошая, статья интересная, но такое ощущение, что автор торопился закончить статью. Уверен, что автор может доработать статью - о чем я его настойчиво прошу :) 

Руководитель, Москва
Фахри Агаев пишет:

Тема хорошая, статья интересная, но такое ощущение, что автор торопился закончить статью. Уверен, что автор может доработать статью - о чем я его настойчиво прошу :) 

Фахри, а в чем именно недоработка? Дело в том, что тема не моя - я работаю в Дирекции по ТРИЗ. Видимо, из-за этого такое впечатление 

Руководитель, Москва
Михаил Шепелёв пишет:

Отличная статья!!! Автору 5+++ Долго смеялся над 10 кайдзенами в месяц :)))))

Очень хорошо отображена суть преобразования ради преобразований

Михаил, спасибо

Руководитель, Москва
Олег Шурин пишет:

Интересная статья. К сожалению, автор не озвучил, хотя бы официальную версию ПРИЧИНЫ отказа руководства выплачивать премию сотруднику, предложение которого приносит 6 млн. руб.в год.

Олег, причину не озвучивали. Тему «заиграли». Отказа не было. Сотрудник просто перестал «бегать за ними». Сибирь - права качать, видимо, не принято.

Консультант, Москва
Николай Саунин пишет:
Сотрудник просто перестал «бегать за ними».

Есть определенный  временной промежуток, в течение которого любого  "новатора" интересует осуществление своего предложения, не может человек гореть своей идеей вечно, особенно если идею  просто взяли и использовали.для собственной выгоды.

А если не взяли, не использовали, а отвергли за ненадобностью, то тем более он перестанет носиться со своей идеей, "как дурак с писаной торбой".  Зачем ему тратить энергию на продвижение невостребованной идеи, которая ничего ему не приносит кроме плоблем и ударов по самолюбию. Если человек творческий, он свою энергию может направить в другое русло! 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии