Как работать с удаленными сотрудниками и не срывать дедлайны?

Повышать производительность сегодня жизненно необходимо для компаний, заинтересованных в масштабировании бизнеса. Как это сделать? Нанять удаленный штат сотрудников, способных достигать таких же высоких показателей в работе, как и офисный персонал. Только обходиться их работа будет дешевле: можно смело говорить об экономии в 15-20% на сотруднике вне офиса, поскольку платить за аренду помещения, оборудование, чай-кофе вам не придется.

Согласно исследованию 2018 года в Америке 90% удаленных работников единожды перейдя на формат дистанционной работы, не хотят находиться в офисе. И планируют зарабатывать до окончания своей трудовой карьеры удаленно. И только 10% сомневаются, что будут работать так все время.

Вывод вполне очевиден: легче расставлять приоритеты в соответствии с персональным тайм-менеджментом и успешно совмещать рабочие часы и время с семьей. Подобного исследования в России не проводилось, но согласно данным «Моего круга» и Habrhabr по удаленным сотрудникам, в IT 67% специалистов готовы работать вне стен офиса. Соответственно, откликов на предложения по удаленной работе в 4 раза больше.

Мы работаем с удаленными сотрудниками на протяжении 14 лет. В дистанционном штате команда разработчиков, которые занимаются тестированием и отладкой сервиса, служба поддержки, бухгалтерия. Сегодня — это 40% штата FL.ru. К концу года цифра может увеличиться до 70%.

Такой подход позволяет разгрузить стратегическую команду в офисе от рутинных дел.

Удаленные сотрудники еще и хорошие менеджеры, которые умеют систематизировать работу и управлять временем.

Быстрое переключение с исполнителя на менеджера, когда это нужно, помогает удаленным сотрудникам лучше понять процессные решения, почувствовать себя важной частью команды и добиваться хороших показателей в работе.

Пять основных правил, которые позволяют нам работать эффективно:

1. Ориентир конкретного сотрудника на конкретный проект

Когда специалисту приходится переключаться с тестирования на макет, с одного проекта на другой, расфокусируется внимание, драгоценное время распаляется, а необходимость «вспомнить» задачи и погрузится в контекст напрочь исчезает.

2. Фокус команды на достижение поставленной цели

Мы рассказываем всем сотрудникам, включая удаленных, какие задачи стоят перед компанией на год, квартал, месяц и на конкретный еженедельный спринт. Поэтому вопроса, почему одни задачи нужно сделать сейчас, а другие — отложить, не возникает.

Мы обязательно рассказываем об успехах запусков, чтобы держать всех в контексте. Если говорить про разработку, то при планировании спринта с каждым проговариваем самые приоритетные задачи на неделю: разработчик не должен тратить много времени на мелкие и не очень важные задачи. Иначе сроки дедлайнов сильно сместятся.

3. Декомпозиция и обсуждение — наше все

Когда человек находится далеко, он не может подойти к более опытному коллеге и проконсультироваться по задаче. Эти проблемы исправляются через еженедельное планирование, на котором команда продумывает решение проблемы. При этом анализ ситуации проводится сразу несколькими разработчиками продукта.

В формате диалога каждый выдвигает идеи и, как правило, находится более быстрый и подходящий вариант. Мы стараемся планировать время так, чтобы в спринт не попадали задачи длительностью более 4 часов.

4. Проверка промежуточных результатов

Каждый день мы проходимся по статусу проекта. Если видим, что на какой-то задаче «застопорились», подключаем коллег по цеху. Думаем над упрощением функционала.

5. Обратная связь и обязательная ретроспектива

Без обратной связи от участников процесс работы не настроить. Поэтому каждую неделю мы проводим ретроспективу сделанного и запланированного. И понимаем, если в процессе пропустили недоработки, исправляем их.

Чтобы настроить процесс работы с удаленщиками нужно:

  1. Учиться управлять объективно, а не наблюдательно. Личное присутствие сотрудника не означает его продуктивность, вам нужно сосредоточиться на результатах, а процесс работы может происходить любым образом. Даже, с привлечением третьей стороны — вас это не должно волновать.
  2. Здраво оценивать цели и ожидания. Исследование Gallup показало, что 50% наемных работников не понимают, чего от них хотят. Поэтому четко ставьте критерии оценки и определяйте зоны ответственности. В удаленной работе находится «вне поля зрения» часто означает расфокусировку внимания без четких ожиданий.
  3. Быть более гибкими. Без инструментов повышения производительности (например, доступов к платным сервисам) удаленный сотрудник не сможет реализовать поставленные задачи в срок. У вас должен быть единый для всех доступ к важным программным сервисам, которые позволяют оперативно решать задачи и выпускать продукты.

Мы работаем в оптимизаторах задач Jira и Confluence, документооборот настроен в системе «Диадок». А коллеги из маркетинга постоянно проводят опросы через Typeform. Все документы ведутся в «облаках» Google и передаются ссылками удаленным коллегам через программу для общения Slack.

В итоге, мы получаем отлаженный механизм работы всей команды, рассредоточенной по России, с четко поставленными сроками, обратной связью и анализом на всех этапах релиза.

И еще один момент, будьте для удаленных сотрудников «локомотивом». Амбициозные цели, заточенность на результат, Big Idea, которую озвучивайте на этапе собеседования, помогут расположить к себе даже самых скептически настроенных работников.

Фото: pixabay.com

Комментарии
Исполнительный директор, Самара

Коротко, четко, по делу. Приятно видеть материалы от профессионалов-практиков. Спасибо, Евгений!

Аналитик, Москва

Прекрасная статья! У меня многолетний опыт такой работы. Ничто так не тестирует организацию, как умение работать с удалёнщиками!

Мы обязательно рассказываем об успехах запусков, чтобы держать всех в контексте. Если говорить про разработку, то при планировании спринта с каждым проговариваем самые приоритетные задачи на неделю: разработчик не должен тратить много времени на мелкие и не очень важные задачи.

Превосходно!

Были фирмы, где на удалёнщиков валят все грехи и все узкие места - оправдаться-то нет возможности. 

Консультант, Москва

Полезная статья!

Тоже задумалась про удаленную команду. Потому возник вопрос по поводу сотрудников:

1. Вы их нанимаете по функционалу? Под проект?
2. Каким образом происходит отбор кандидатов и адаптация новеньких?
3. Где вы их ищете

Руководитель группы, Москва

А вот это правило - оно, на Ваш взгляд, насколько специфично именно для удалённой команды? А для командыкоманды, которая непосредственно в офисе, оно будет другим?

1. Ориентир конкретного сотрудника на конкретный проект

IT-менеджер, Красноярск

Когда специалисту приходится переключаться с тестирования на макет, с одного проекта на другой, расфокусируется внимание, драгоценное время распаляется, а необходимость «вспомнить» задачи и погрузится в контекст напрочь исчезает.

Один проект - мало. Я, например, веду одновременно 2-3 проекта, каждый из которых, находится на разном этапе реализации. Это удлиняет индивидуальные сроки проекта, зато значительно сокращают сроки разработки и повышает качество, если смотреть в целом. 

Смысл здесь в том, что хорошее решение может не прийти сразу. В этом случае, лучше дать ему "вызреть", если есть чем заняться. Например, чисто "кодерская" задача. Это лучше, чем пытаться "в лоб" штурмовать задачу, только чтобы заполнить трудо-часы в отчете.

В формате диалога каждый выдвигает идеи и, как правило, находится более быстрый и подходящий вариант. Мы стараемся планировать время так, чтобы в спринт не попадали задачи длительностью более 4 часов.

На мой взгляд, мелковато. Бывает, разработка одного запроса к базе данных берет по-времени в два раза больше. Вообще, программная процедура или запрос, имеющая в проекте свое описание, свой набор тестов не должна при планировании дробиться. Тогда план будет соответствовать одному циклу в методике разработки через тестирование.

IT-консультант, Украина

У меня был опыт работы одновременно с около 300 удаленных команд различных сервисов. Чтоб не погибнуть в таком хаосе, нужно четко организовать две вещи:

  1. Автоматизацию всего и вся
  2. Навыки отвественности сотрудников

Имея перед собой визуальное отображение всех статусов удаленных сотрудников, можно легко найти отстающих и помочь им стать в строй.

Убийством для организации удаленной работы будут попытки ручного анализа в таблицах и сотрудники, которые не сообщают о проблемах в своей работе, растягивая все до последнего.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Отличная статья и своевременная.

У меня лента в фейсбуке взбесилась постами про перевод на удаленку. Сотрудников, обучения, etc.

Кто-то утверждает, что наладить работу сотрудников в удаленном режиме нереально.

У меня приличный опыт работы в составе удаленных команд с распределенной системой управления. Нормально все работает, если

  • процесс разделить на подпроцессы сдекомпозицией до задач
  • у каждого процесса есть владелец
  • все подпроцессы увязаны по срокам
  • люфт на форс-мажор по срыву сроков не больше суток.

Чтобы это фурычило, сроки нужно рассчитывать реальные. Ну и лишних людей в команде не должно быть  - как в процессном, так моральном плане.

 

А самое главное – чтобы в качестве руководителя был действительно профессиональный управленец, способный все это выстроить как надо.  

 А так – ерунда. Общение, совещания – в скайп-онференциях. Ведение совместной  работы хоть в трелло, хоть в гугл доках.

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Количество самозанятых за год выросло в 10 раз

Работать в статусе самозанятого оказалось выгоднее, чем быть, например, индивидуальным предпринимателем.

Рынок труда в июле вырос на треть

Работа.ру провела исследование и выяснила, как изменился российский рынок труда в июле по отношению к июню. 

Молодежь и женщины активнее всего искали работу во время пандемии

Во II квартале 2020 года количество поисковых запросов по теме «работа для женщин» выросло более чем в 5 раз.