Очень важно понимать особенности нашей бизнес-среды, влияющие на качество информации о производственных процессах. Если не учитывать фактор среды, эффективное управление будет невозможно. Только понимая условия и причины свойств среды, мы можем принимать адекватные меры по нивелированию их влияния на принятие управленческих решений.
1. Бизнес-среда плохо проводит информацию
Обусловлено, в большой степени, наличием множества разнонаправленных интересов, которые сложно контролировать. Появляется такое определение персонала, как «офисный планктон», цели которого не благосостояние компании и через это собственное благосостояние, а сиюминутная выгода. В условиях неопределенности такое поведение вполне объяснимо. Появляется категория топ-менеджеров целью работы которых, является не потребности производственных процессов, а зарабатывание денег.
Стоит вспомнить в этой связи фильм «Духлесс», где наглядно показан типичный представитель менеджеров высшего звена, воспитанный в мире размытых ориентиров, жизнь которого крутится вокруг зарабатывания денег и их бесцельное прожигание. Случайная встреча с действительностью показывает всю абсурдность привычной для героя среды.
Автор книги, послужившей основой для сценария, так характеризует описываемую среду: «Все события и герои, вся мерзость и ужасы описанного общества выдуманы автором. Ибо реальность еще более омерзительна и ужасна», – Сергей Минаев, «Духless. Повесть о ненастоящем человеке».
Как добиться достоверности информации в существующих условиях непрозрачности информационной среды? Почему мы рассматриваем глубоко и сложно относительно более легкую задачу – как сохранить уже имеющуюся информацию. Существует масса прекрасных, хорошо проработанных инструментов от компаний SAP, 1С, масса обучающих материалов, богатый международный опыт. Но на качество информации на входе в процесс принятия управленческих решений, мы особого внимания не обращаем. Вернее мы понимаем, что проблема существует. Правда объясняем ее по-своему. Что мы «не такие».
2. Топ-менеджеры пытаются контролировать все
Реагируя на низкую проводимость внутренней среды, высокий уровень рисков потерь эффективности принимаемых решений, руководители, назовем их «субъектами принятия решений», вынуждены принимать меры, идущие вразрез с парадигмой менеджмента. К чему нас призывал такой признанный авторитет по менеджменту, как Деминг, в своей работе «Новая экономика»? Вдохновленный сплоченностью трудовых коллективов на предприятиях Японии, где ему довелось работать, он призывал к сотрудничеству. О сотрудничестве ему вторят и Джеймс Вумек с Дэниелом Джонсом в работе «Бережливое обеспечение». Заимствованная нами концепция бережливое производство включает в себя такие инструменты как Кайдзен, TQM, Hoshin Kanri и т. д.
Но эти инструменты не учитывают наших реалий. Они просто не работают с той же эффективностью, как в странах с более высоким уровнем производственных отношений. Пытаясь решить проблему эффективности управленческих решений, мы, производственники, лишенные поддержки со стороны менеджеров и консалтеров, пошли по пути кажущемуся наиболее логичным. Мы усилили контроль над персоналом и производственными процессами.
Недостаток информации для принятия взвешенных решений заставляет топов использовать административно-командный стиль управления. Они не могут делегировать часть своих полномочий без обоснованных опасений потери управляемости предприятия. Недостаток достоверной информации не позволяет оперативно оценивать риски, которые возникают при принятии управленческих решений. Руководителю приходится самому вникать во многие детали производственных процессов, ответственность за которые несут подчиненные. Мы воспринимаем такое отношение к работе как достойное всяческих похвал: «Ах, он все знает! Ах, он все время на производстве! Ах, все сам!».
А что мы видим в условиях более развитых производственных отношений? Производственные предприятия давно отказались от вертикально ориентированных структур управления в пользу больше горизонтальных связей. В производственной цепочке все меньше становится подчиненных и все больше партнеров. Возросла ответственность начальников подразделений, расширился спектр решаемых ими задач. Такой подход диктуется углубляющимся разделением труда, где каждый участник производственной системы отвечает за свой участок работы. Все больше распространяются такие направления производственного взаимодействия, как аутсорсинг, логистический бизнес. И все это стало возможным благодаря высокому качеству информации о производственных процессах. Прозрачность информационной среды предприятий позволяет принимать взвешенные решения, используя имеющуюся качественную информацию.
Так как наш руководитель работает в среде или непрозрачной, или имеющей большую способность к воспроизводству непрозрачности, ему приходится компенсировать недостаток в достоверной информации формированием альтернативных источников информации. Практически единственным способом создания таких альтернативных источников является усиление значения служб внутреннего контроля за производственными процессами.
Мало того, что руководитель замыкает на себе решение бесчисленного количества важных производственных задач, ошибки в решении которых критичны по отношению эффективности производственных процессов. Ему приходится добывать информацию. Появляются аудиторские отделы, группы оценки рисков, службы экономической безопасности. Расширяются их полномочия. Развивается система наказаний. Персонал втискивается в корпоративные правила, ограничивающие передвижение, передачу служебной информации, количество перерывов и т. д. Ужесточаются наказания за нарушения.
* * *
Стремясь свести к минимуму потери достоверности информации, топ-менеджеры устанавливают жесткие требования к ведению делопроизводства при сборе, передаче и хранении информации. Правила, регламенты имеют железобетонную прочность. Их изменение процесс сложный и долгий, требующий участия самого высокого руководства. Решение нестандартных задач становится настоящей проблемой, так как придумать правила на все случаи жизни невозможно, так же как и менять.
Фото: Pixabay
Я могу допускать что угодно. Не я статью написал. Не понятно о чем вы думали противопоставляя "производственников" и "менеджеров".
!. Распространение АК стиля никак не связано с такой категорией, как плохие/хорошие руководители. А исключительно со знаниями и умениями - у нас преимущественно менеджмент личных проб и ошибок, а на нем далеко не уедешь. Если бы у нас все врачи становились врачами после того, как себя таковыми объявляли, а потом методом проб и ошибок приобретали опыт - народу бы поубавилось. В экономике это видно по ВВП страны (как показатель ее здоровья).
2. Тут, верно, есть недопонимание по поводу контроля. Если я правильно понял, на Вас сильное впечатление, Михаил, произвел контроллинг. Я с ним не знаком. В двух словах поясните о чем речь. Дело в том, что с Вашим текстом мне очень тяжело:
"Как только налаживался контроль над ресурсами (то бишь над информацией), возникали более доверительные отношения".
Чей контроль? Так над ресурсами или только инфоормацией (какими ресурсами? лучше давать пример, а то о чем текст не ясно).
Между кем возникают доверительные отношения? Что имеете в виду под такими доверительными отношениями (чем они отличаются от просто рабочих отношений в компании)?
К сожалению, это предложение совсем не понятно. Какой информации? гарантия эффективного контроля - что это? И в целом без примера - похоже на абстракцию, которая в голове автора, возможно, имеет ясные очертания, но у меня, как читателя, ничего такого ясного не возникает, сплошной туман.
1. Ничего они не "прячут" - просто внедрить 1 к 1 не получается, нужно еще думать как адаптировать и чем заменить недостающие элементы системы.
2. А японские роботы в стране, где стоимость труда в 10 раз ниже, чем в Японии, могут оказаться не эффективными, а убыточными.
3. "Порвать японские прототипы как тузик грелку" с помощью ТРИЗ не получится уже потому, что японцы внимательно изучают чужой опыт и давно применяют ТРИЗ как один из инструментов.
А если вы так уверены в обратном, то кто вам мешает "порвать японские прототипы как Тузик грелку"? И продать тем же бестолковым японцам как конструкцию, технологию и т.п.
Это я к тому, что у нас ключевая проблема в низкой компетентности руководителей, а не в том, что от нас что - то "прячут" или в том, что мы обладаем технологиями "как порвать японские прототипы", но почему - то их не используем.
Да, а мне бы и в голову такое не пиишло. Считайте, что Вы меня удивили.
Противопоставление, не то слово. Можно назвать претензией или указанием на несоответствие предлагаемых инструментов свойствам бизнес - среды.
А противопоставление, это отрицание. Мне же хочется думать, что я работаю над гармоничных сочетанием.
"Склонность топ-менеждеров к тотальному контролю вредит эффективности еще больше, чем плохое качество среды".
Они продукт тоталитарной системы. Надо чтоб наступило 1 января 2094 года, чтоб все носители тоталитарного духа вымерли. Осталось всего лишь 75 лет, потерпите, зато правнуки будут жить в совсем другой России.
"Вдохновленный сплоченностью трудовых коллективов на предприятиях Японии, где ему довелось работать, он призывал к сотрудничеству".
В Японии люди пожизненно работают в компании, там не кидают по зарплате и платят вовремя. Там работодатель чтоб вовремя заплатить работникам зарплату может пойти в банк и взять кредит. В конце года многие менеджеры кончают жизнь самоубийством если дела компании не блестящи - это добровольная индивидуальная ответственность за неудачу, такова их честь. У нас я таких случаев не знаю. Во многих ЧОПах получку за январь выдадут 28 февраля. В Японии такого в принципе быть не может.
"Недостаток информации для принятия взвешенных решений заставляет топов использовать административно-командный стиль управления. Они не могут делегировать часть своих полномочий без обоснованных опасений потери управляемости предприятия. Недостаток достоверной информации не позволяет оперативно оценивать риски, которые возникают при принятии управленческих решений. Руководителю приходится самому вникать во многие детали производственных процессов, ответственность за которые несут подчиненные. Мы воспринимаем такое отношение к работе как достойное всяческих похвал: «Ах, он все знает! Ах, он все время на производстве! Ах, все сам!».
А что мы видим в условиях более развитых производственных отношений? Производственные предприятия давно отказались от вертикально ориентированных структур управления в пользу больше горизонтальных связей. В производственной цепочке все меньше становится подчиненных и все больше партнеров. Возросла ответственность начальников подразделений, расширился спектр решаемых ими задач. Такой подход диктуется углубляющимся разделением труда, где каждый участник производственной системы отвечает за свой участок работы".
Чтоб у нас сделать также надо
1. Дать каждому работнику только его участок работы и его одну функцию.
2. Позволить работнику самому выбирать методы решения поставленной перед ним задачи.
3. Ставить задачу и срок, давать оборудование и ресурсы а дальше пусть сам.
Но у такого подхода есть цена:
1. Отказ от мысли накидать на минимум сотрудников максимум функций.
2. Отказ от власти инструкции и надзора: делай лишь так а то штрафану по самое не балуйся.
3. Если сотрудник досрочно сделал свою работу и сидит - не навешивай на него часть работы чужого сотрудника, разделение труда священно и неприкосновенно.
4. Но тогда не получится экономить на зарплате, за счет мало людей много функций.
А достоверная информация снизу:
плати персоналу за информацию о проблемах и путях решения проблем предприятия и все, вопрос закрыт. Но денег мало в отношениях с персоналом, надо платить за отработанный месяц в последний день месяца и не штрафовать без приговора суда. Переутомленному персоналу все пофиг и потому сменный график 5 на 5 и в феврале 7 на 7. Тогда люди отдохнув видят все свежим глазом.
Но кто из вас решится так работать?
Ведь вы станете плохим примером чужим работягам, они своему Иван Иванычу скажут: а вот у Петра Петровича так и такие Иван Иванычи будут дружно вас рвать натравливая ментов и проверки. Да и более высокие чем у конкурентов зарплатные расходы делают ваши цены неприемлемыми и вы банкрот.
Значит на новый стиль надо переходить всем разом. А общественное сознание резко не меняется.
Значит начинать такое надо на периферии где очень мало конкурентов и постепенно заходить на центр. Но и прибыли будут расти очень медленно, согласны ли вы на это?
Почти со всем согласен, Юрий. Хочу только встать на защиту руководителей. Почему-то мы легко допускает низкий профессионализм руководитей и совсем не допускаем ошибочность наших выводов. Вот и Владимир наделяет руководителей теми же низкими профессиональными качествами, а мы такие классные, всё понимающие. По моему мнению этого просто не может быть. Слишком просто: там плохие, а здесь хорошие. Мы не стремимся понять почему так происходит.
Владимир, Вы сами-то пробовали применить этот список рекомендаций? Извините, но он мне кажется наивным. У руководителя даже среднего предприятия Ваш список доверия не вызовет.
Руководители предприятий, люди осторожные. Они выбирают наиболее целесообразные методы решения своих задач. А вот насколько эти задачи соответствуют производственной логике, отдельный вопрос.
А происходит это потому, что компетенции большинства наших руководителей были сформированы в "тепличных условиях" - на растущем рынке в условиях относительно низкой конкуренции. И именно с этими компетенциями они стали владельцами и ТОПами в новых, более "жестких" условиях.
Налицо несоответствие сложившихся компетенций руководителей и новых условий для ведения бизнеса.
Тоже не видел такой должности. Но и отказывать руководителям в уме и профессионализме не стал бы.
В уме большинству отказать нельзя, только проблема в том, что управление на основе здравого смысла (ума) было эффективным на растущем рынке, а сегодня нужен профессионализм. А этого у большинства явно недостаточно.
Экономика России с ее ресурсами должна была быть намного эффективнее и население должно жить гораздо лучше. А если это не происходит, то одна из основных причин происходящего - низкой профессионализм руководителей на всех уровнях.