Очень важно понимать особенности нашей бизнес-среды, влияющие на качество информации о производственных процессах. Если не учитывать фактор среды, эффективное управление будет невозможно. Только понимая условия и причины свойств среды, мы можем принимать адекватные меры по нивелированию их влияния на принятие управленческих решений.
1. Бизнес-среда плохо проводит информацию
Обусловлено, в большой степени, наличием множества разнонаправленных интересов, которые сложно контролировать. Появляется такое определение персонала, как «офисный планктон», цели которого не благосостояние компании и через это собственное благосостояние, а сиюминутная выгода. В условиях неопределенности такое поведение вполне объяснимо. Появляется категория топ-менеджеров целью работы которых, является не потребности производственных процессов, а зарабатывание денег.
Стоит вспомнить в этой связи фильм «Духлесс», где наглядно показан типичный представитель менеджеров высшего звена, воспитанный в мире размытых ориентиров, жизнь которого крутится вокруг зарабатывания денег и их бесцельное прожигание. Случайная встреча с действительностью показывает всю абсурдность привычной для героя среды.
Автор книги, послужившей основой для сценария, так характеризует описываемую среду: «Все события и герои, вся мерзость и ужасы описанного общества выдуманы автором. Ибо реальность еще более омерзительна и ужасна», – Сергей Минаев, «Духless. Повесть о ненастоящем человеке».
Как добиться достоверности информации в существующих условиях непрозрачности информационной среды? Почему мы рассматриваем глубоко и сложно относительно более легкую задачу – как сохранить уже имеющуюся информацию. Существует масса прекрасных, хорошо проработанных инструментов от компаний SAP, 1С, масса обучающих материалов, богатый международный опыт. Но на качество информации на входе в процесс принятия управленческих решений, мы особого внимания не обращаем. Вернее мы понимаем, что проблема существует. Правда объясняем ее по-своему. Что мы «не такие».
2. Топ-менеджеры пытаются контролировать все
Реагируя на низкую проводимость внутренней среды, высокий уровень рисков потерь эффективности принимаемых решений, руководители, назовем их «субъектами принятия решений», вынуждены принимать меры, идущие вразрез с парадигмой менеджмента. К чему нас призывал такой признанный авторитет по менеджменту, как Деминг, в своей работе «Новая экономика»? Вдохновленный сплоченностью трудовых коллективов на предприятиях Японии, где ему довелось работать, он призывал к сотрудничеству. О сотрудничестве ему вторят и Джеймс Вумек с Дэниелом Джонсом в работе «Бережливое обеспечение». Заимствованная нами концепция бережливое производство включает в себя такие инструменты как Кайдзен, TQM, Hoshin Kanri и т. д.
Но эти инструменты не учитывают наших реалий. Они просто не работают с той же эффективностью, как в странах с более высоким уровнем производственных отношений. Пытаясь решить проблему эффективности управленческих решений, мы, производственники, лишенные поддержки со стороны менеджеров и консалтеров, пошли по пути кажущемуся наиболее логичным. Мы усилили контроль над персоналом и производственными процессами.
Недостаток информации для принятия взвешенных решений заставляет топов использовать административно-командный стиль управления. Они не могут делегировать часть своих полномочий без обоснованных опасений потери управляемости предприятия. Недостаток достоверной информации не позволяет оперативно оценивать риски, которые возникают при принятии управленческих решений. Руководителю приходится самому вникать во многие детали производственных процессов, ответственность за которые несут подчиненные. Мы воспринимаем такое отношение к работе как достойное всяческих похвал: «Ах, он все знает! Ах, он все время на производстве! Ах, все сам!».
А что мы видим в условиях более развитых производственных отношений? Производственные предприятия давно отказались от вертикально ориентированных структур управления в пользу больше горизонтальных связей. В производственной цепочке все меньше становится подчиненных и все больше партнеров. Возросла ответственность начальников подразделений, расширился спектр решаемых ими задач. Такой подход диктуется углубляющимся разделением труда, где каждый участник производственной системы отвечает за свой участок работы. Все больше распространяются такие направления производственного взаимодействия, как аутсорсинг, логистический бизнес. И все это стало возможным благодаря высокому качеству информации о производственных процессах. Прозрачность информационной среды предприятий позволяет принимать взвешенные решения, используя имеющуюся качественную информацию.
Так как наш руководитель работает в среде или непрозрачной, или имеющей большую способность к воспроизводству непрозрачности, ему приходится компенсировать недостаток в достоверной информации формированием альтернативных источников информации. Практически единственным способом создания таких альтернативных источников является усиление значения служб внутреннего контроля за производственными процессами.
Мало того, что руководитель замыкает на себе решение бесчисленного количества важных производственных задач, ошибки в решении которых критичны по отношению эффективности производственных процессов. Ему приходится добывать информацию. Появляются аудиторские отделы, группы оценки рисков, службы экономической безопасности. Расширяются их полномочия. Развивается система наказаний. Персонал втискивается в корпоративные правила, ограничивающие передвижение, передачу служебной информации, количество перерывов и т. д. Ужесточаются наказания за нарушения.
* * *
Стремясь свести к минимуму потери достоверности информации, топ-менеджеры устанавливают жесткие требования к ведению делопроизводства при сборе, передаче и хранении информации. Правила, регламенты имеют железобетонную прочность. Их изменение процесс сложный и долгий, требующий участия самого высокого руководства. Решение нестандартных задач становится настоящей проблемой, так как придумать правила на все случаи жизни невозможно, так же как и менять.
Фото: Pixabay
Честно говоря не понял смысла этой статьи. Сорри автор, но что Вы конкретно предлагаете? О какой конкретно "среде" идёт речь? С каких пор контроль это плохо?! Делегируй, но контролируй - это правильно! Менеджеры не заинтересованы в прогрессе компании - проблема руководства, но не информации.
Спасибо, Валерий. Статья старая (2010), действительно занятная, но истинные противоречия управления и в ней не вскрыты. Попытался сделать это в комментарии под статьёй.
Это кураж или явка с повинной?
Владимир, шутка классная! Но, увы, не до шуток. Это документальная «кинозарисовка» российской действительности в малом и среднем бизнесе.
Юрий, в другой ветке, посвящённой методам Бережливого производства, один из профессоров вполне убедительно доказывал, что в TPS японцы «спрятали» её важнейший элемент — зарождающуюся MES. И что Лин без MES неэффективна.
Мне эта аргументация показалась убедительной. Прячут японцы ноу-хау, ещё как прячут!
Но и «думать как адаптировать и чем заменить недостающие элементы системы» тоже надо, здесь Вы правы.
Мы занимались не промышленными, а антропоморфными роботами. Говорить об их эффективности в обычном производстве, пожалуй, рановато (хотя модели типа «Frida» от ABB на сборочных конвейерах Foxconn, кажется, эту мысль уже опровергают).
Правда, есть сферы, например, космическая, где использование антропоморфных роботов (телеуправляемых или копирующего типа) оправдано уже сейчас, что в Японии, что в России.
Однако, посыл моего комментария был всё же в другом. Прячут японцы секреты, ещё как прячут! Тонко, умело, порой на самом виду. Азия!
Согласен, применение японцами ТРИЗ (тщательно скрываемое!) — это ещё один из японских секретов. Также, как «тайна Полишинеля» — тотальное обучение классической ТРИЗ инженеров Samsung'a (более 33 тыс. человек к 2005 г.) с известным результатом.
Однако, и у нас ещё остались «козыри в рукаве». Разработанная недавно на базе ТРИЗ американо-российская система Guided Brainstorming (GB) действительно рвёт классическую ТРИЗ по производительности «как тузик грелку».
(Скорость генерации идей изобретательского уровня в GB — до 300 (трёхсот!) в час.)
С GB японцы пока массово не работают. Знаю достоверно, как член коллектива разработчиков.
Впрочем, это российское преимущество временное, малоизвестное и в самой России и, возможно, последнее.
Мешает инерция мышления российских руководителей не желающих не просто внедрять, но даже знать современные методы инновационных разработок.
Например, Вы лично что можете сказать об эффективности Guided Brainstorming? Работает ли метод на Ваш взгляд в российских предприятиях и если да/нет, то почему?
Низкая компетенция руководителей как раз и проявляется, в том числе, «в том, что мы обладаем технологиями как "порвать японские прототипы", но почему-то их не используем».
Я 10 лет использовал ТМ, крайне эффективно. То есть реально все, как Вы отмечаете, проверял. Но только когда занялся ТМ как объектом исследования появился новый ТМ, через ... 20 лет таких исследований. И ничего бы не получилось, если бы эти 20 лет не занимался вопросами менеджмента - увидел отставание ТМ и возможность переноса знаний в него из менеджмента организаций.
Очень похожая история произошла у меня по личным продажам. так что для меня Ваш коммент не является доказательством верности предложенного. Подавляющее большинство руководителей - накопили огромный пракический опыт, но не ведают у научном управлении. И зачастую предлагают свои теории из такого опыта (без использования накопленного до них) - результат видел только 1-2 раза положтельный (практически приложимый - только раз).
Очень жаль, так как моя очевидность открыта для критики. Мне нравится, как Вы ведете дискуссию, но я критикую исключительно сам предмет, надеюсь это заметно.
Вы приписываете мне то, что я не писал и не думал.
В результатах Вашей работы я не сомневался с первого момента на Уп-Про.
Дело в другом.
Известным нам Голдратт - предложил 3 решения. К решениям у меня претензий нет. Но вот потом он решил обосновать эти решения логическими деревьями, Один из последователей (Детмер) написал толстенную книгу про эти деревья - но все равно получился туман.
Кому зарисовка, а кому чистуха.
Удивительная история, похожая на клинический бред.