Начальник, сделай сам?

Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем больше навыков ему приходится осваивать. Тайм-менеджмент, делегирование… Правда, не у всех руководителей это получается. Некоторым весьма трудно расстаться с необходимостью все делать самому, ведь как же тогда контролировать подчиненных и выполнение задач? Часто также слышится: «Ведь все равно никто лучше меня этого не сделает! Я сам, быстрее получится, чем ждать, а потом исправлять ошибки». Вот и вертятся несчастные недоверчивые, упрямые или недоучившиеся начальники как белки в колесе. И выглядят замученными в отличие от выспавшихся и довольных подчиненных. Когда же стоит вмешиваться в работу своих сотрудников, а когда все-таки эффективнее потратить время и научить их выполнять задачи самостоятельно?

Хишам Нуху, менеджер по маркетингу, коммуникациям и веб Michael Page: «Правильное» делегирование начинается с продуманной структуры департамента, которым руководит менеджер. Важно четко выделить направления деятельности и назначить за них ответственными сотрудников отдела. Вторым шагом к освобождению рабочего времени руководителя от рутины должна стать правильная постановка задач: предоставление сотруднику полного объема информации о целях и методах их реализации. При этом здесь выходит на первый план способность менеджера передавать знания и понятно формулировать поручения. Нельзя недооценивать корректное установление сроков их выполнения. Существует негласное правило «дедлайнов»: устанавливать более ранние сроки выполнения работ для сотрудников, чем те, которые установлены для руководителей. Также немаловажно отсутствие коммуникационных барьеров как между менеджерами и подчиненными, так и среди сотрудников между собой. Под этим я подразумеваю не уничтожение отношений руководитель-подчиненный в их стандартном понимании, а отсутствие страха у работников уточнить необходимую для них информацию у начальника, предложить свои решения. И последнее, что должно быть сделано руководителем обязательно - оценить полученные результаты и дать обратную связь».

Сегодня, по мнению специалистов и участников рынка, лишь немногие руководители в достаточной мере владеют навыком правильного делегирования полномочий, причем у топ-менеджеров они развиты намного лучше, чем у менеджеров среднего звена. Сергей Тихомиров, руководитель направления «Финансовые институты» IТ-компании CUSTIS: «Если говорить о рынке в целом, то я склонен считать, что проблемы с делегированием у российского менеджмента есть, более того, их можно назвать одними из самых серьезных на сегодняшний день. Причем менеджеры среднего звена хуже владеют навыками делегирования, чем управленцы более высокого уровня. Как правило, в руках у топ-менеджера много разносторонней деятельности, и здесь только два пути — или хорошо разбираться во всем, или делегировать. Разумеется, второе встречается чаще. То есть можно сказать, что объем делегирования пропорционален масштабам деятельности, хотя бывают и исключения». Павел Беленко, председатель совета директоров группы ИМИКОР, оценивает навыки менеджеров еще более жестко: «На мой взгляд, руководители сегодня практически не владеют навыками делегирования. Повсеместно наблюдаю картину: менеджер дал задание - «делегировал полномочия», но не поинтересовался, сможет ли и захочет ли подчиненный его выполнить в нужном качестве. Сроки исполнения ставят, но промежуточные результаты не контролируют. Контроль или отсутствует, или ведется формально, не вникая в то, что мешает достичь результата». Павел Ярошевский, генеральный директор фулфилмент-центра «Бета продакшн», считает, что корни проблемы стоит искать глубже: «Переход от плановой экономики к рыночным отношениям потребовал новых знаний и навыков от управленцев – далеко не все были готовы к этому, причем не только руководители, но и подчиненные. Первые не умели правильно делегировать задачи, вторые не умели принимать самостоятельные решения. За прошедшее время мало что поменялось, так как сложившая система менеджмента легко наследуется – чтобы вписаться в существующую организацию компании новому специалисту зачастую приходится забыть все «правильное» чему его учили, а сам он, получив повышение, зачастую, просто транслирует приобретенный опыт. Возникает плохая ситуация: дефицит менеджеров умеющих делегировать, порождает дефицит менеджеров, способных принимать самостоятельные решения. По нашему опыту на рынке труда сейчас сложилась пропорция 30 на 70 – лишь 30% менеджеров умеют правильно делегировать задачи».

Объективно, делегирование является одним из самых сложных навыков из всего арсенала руководителя. На первый взгляд, чего проще – передать работу другому, но в реальности подключается множество факторов, которые мешают правильному исполнению этой функции. Во-первых, это нежелание руководителя тратить время на обучение сотрудников; во-вторых, неумение правильно ставить задачи и контролировать их исполнение (кстати, это одна из самых распространенных причин провала делегирования); в-третьих, недоверие, которое испытывает начальник к профессиональным качествам подчиненных или к их лояльности по отношению к нему/общему делу; в-четвертых, ложное убеждение руководителя, что его знания позволят ему справиться с задачей эффективнее прочих сотрудников. Плюс психологические проблемы, которые часто наблюдаются у собственников бизнеса: когда они начинали свое маленькое дело, они хватались за все дела и по мере роста и развития компании никак не могут отвыкнуть от привычки во все вникать, во всем участвовать и все контролировать. Ну и комплекс повышенной ответственности тоже мешает отдавать задачи другим. Это самые распространенные причины неудач менеджеров в делегировании.

Сергей Тихомиров: «Во-первых, если руководитель сам умеет делать «это» хорошо (или убежден в том, что умеет, — такое тоже бывает), то ему очень сложно смириться с тем, что некая деятельность будет вестись не совсем так, как он привык. А если принять во внимание, что практически все управленцы — люди амбициозные, то становится ясно, что это действительно непростая психологическая проблема. Во-вторых, из-за тех же личностных особенностей руководителям всегда волнительно терять контроль над происходящим».

Павел Беленко: «Я больше сталкиваюсь с тем, что менеджеры не только не выполняют работу своих подчиненных, но и свою до конца не выполняют. Потому, что не умеют, не знают, как достичь результата. А еще мешает мотив - «мы работаем не для того, что бы напрягаться. Если работа идет с напряжением, значит, руководство не умеет управлять».

Дмитрий Васильев, первый заместитель генерального директора КРОК: «Если руководитель выполняет работу за своих подчиненных, то напрашиваются вопросы - а нужны ли такие работники, принесут ли они пользу своему департаменту, своей компании? Мне кажется, нет. Руководитель должен научить сотрудника, поставить перед ним задачу и контролировать ее выполнение на «реперных» точках, направлять, если нужно. В случае необходимости, скорректировать направление подчиненного в исполнении поставленной задачи».

Часто начальники не совсем правильно воспринимают своих подчиненных, видят в них соперников и даже врагов, ими движет страх: «А вдруг он будет лучше меня?», поэтому они изначально не отбирают в своей отдел не сильных амбициозных профессионалов. Такое понимание себя и своей роли также препятствует вырабатыванию у руководителя навыков делегирования. Антон Антич, старший операционный директор Veeam Software: «В этом случае делегировать тяжело – потому что как быть уверенным в результате, если ты все знаешь и умеешь лучше своих подчиненных? Однако нужно помнить, что вырастить людей, которые на тебя работают, в том числе до такого уровня, чтобы кто-то мог тебя заменить — это и есть одна из главных задач менеджера. И вот ментально переключиться из режима «достигать результатов самостоятельно» в режим «достигать результатов с помощью других» — это достаточно сложное дело».

Важной причиной подобного положения дел с делегированием эксперты видят также и отсутствие необходимого и обязательного образования для руководителей, и отсутствие самого стремления его получать. Елена Зажигалина, заместитель генерального директора 3R Recruitment Company: «Среди российских менеджеров, определенно, есть эффективные управленцы, умеющие делегировать свои полномочия. Как правило, это люди, у которых изначально есть к этому талант или их в свое время грамотно обучили. Таких менеджеров, конечно, меньше, чем в западных странах, отчасти в силу того, что хорошее бизнес-образование в России находится только на этапе становления». Действительно, многие руководители, добившись своего положения за счет определенных знаний и навыков, полагают, что этого багажа хватит и для дальнейшей работы на новом месте. Кроме того, делегирование – сложный для овладения навык, который ко всему прочему необходимо постоянно тренировать. Простой тренинг продолжительностью несколько часов не поможет, узнать, как правильно, и применить эти знания на практике – уже разные вещи, а перевести эти знания в активный навык еще более трудоемкое дело. Ильгиз Валинуров, президент Корпорации кадровых агентств Business Connection: «И есть еще одна причина — руководитель занят. Если же все делегировать, то освободится время для стратегических задач, а ими заниматься сложнее... Для того, чтобы перестроить мышление, достаточно руководителю предложить вообще отказаться от подчиненных. Понятно, что это ему не понравится. И после этого задать вопрос «а для чего вам подчиненные?». После этого спросить «А это вам для чего?». И так раза три-четыре. Таким образом, руководитель, отвечая на вопрос, сам себя замотивирует на делегирование».

Однако не всегда руководитель виноват в том, что он начинает работать за своих подчиненных. Иногда непрописанность бизнес-процессов, отсутствие регламентов и четкого порядка действий приводят к тому, что никто кроме начальника данный вопрос решить не может. И чем хаотичнее процессы в компании, тем больше задач ложиться на плечи руководства. Андрей Хромов, руководитель компании «Аристос» (провайдер официального интернет-магазина Philips в России): «Линейный персонал не всегда может решить нестандартный вопрос самостоятельно и передает задачу на уровень выше. Чем менее стандартизированы бизнес-процессы в компании, тем больше вопросов будут передаваться наверх. Поэтому первая причина «делегирования» в том, что это сотрудники сами передают задачу руководителю. Так как они не знают, что с ней делать, у них нет соответствующих регламентов. В компаниях, где главным регламентом является здравый смысл или «мы всегда так делали» руководитель чувствует себя спокойным тогда, когда подчиненные видят мир также как он. Если же подчиненные видят мир иначе (хотя бы в одной конкретной ситуации) - руководителю проще сделать самому, так как формировать регламент на конкретную задачу дольше, чем решить задачу».

Но не стоит думать, что неумение делегировать – это проблема конкретного руководителя, от которой страдает только он сам. Страдают все: и подчиненные, и компания. Поскольку многие руководители рассматривают свою роль как чисто контролирующую и с упоением вникают во все мало-мальски значимые процессы в компании, отслеживают каждый вздох подчиненных, весь этот микроменеджмент приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, отрицательно сказывается на мотивации сотрудников. Подобный подход множит в рядах работников безынициативных исполнителей, но не умных профессионалов, способных на творческий поиск и новые идеи. Где-то такой строгий контроль нужен, но чаще всего он – вреден.

Да, конечно, всегда эффективнее и целесообразнее, когда руководитель руководит, а сотрудники исполняют. Но из любого правила существуют исключения. Есть ситуации, когда работа за или вместе с подчиненным – это не микроменеджемент, раздражающий и неуместный, а здравый подход, а то и единственное верное решение. Иногда исполнение начальником оперативной задачи, наоборот, сильно мотивирует сотрудников и сплачивает коллектив. Елена Зажигалина: «В небольших компаниях/коллективах руководителю надежнее уметь исполнять обязанности своих подчиненных, в больших же структурах/отделах, эффективнее иметь взаимозаменяемых сотрудников». Так в каких ситуациях руководителю все же целесообразнее взять выполнение задачи на себя?

Во-первых, когда нужно обучить сотрудника новым обязанностям, ввести его в курс дела или при введении новой должности в отделе. Оптимально, если руководитель в этом случае (если больше никто из работников не владеет нужной информацией) будет дублировать функции и действия подчиненного. Это помогает сразу задать правильные стандарты работы и способствует адаптации человека в коллективе. Чаще гораздо эффективнее показать человеку, как выполнять действие на практике так сказать, вместе с ним пошагово выполнить всю работу, чем отправлять читать инструкции.

Во-вторых, руководитель может взять на себя обязанности и задачи сотрудника в случае близкого дедлайна и аврала. Если работник не справляется, а сроки поджимают, то начальнику лучше взять на себя выполнение проекта, если он обладает необходимыми компетенциями. Ни при каких условиях нельзя пускать происходящее на самотек и надеяться ограничиться строгим внушением, нужно держать руку на пульсе, помогать. Это не только эффективно, но и отлично мотивирует персонал. Антон Антич: «Хороший менеджер всегда отвечает за результат своей группы и в случае провала берет ответственность на себя, а в случае успеха, как минимум, разделяет, а то и полностью отдает лавры победителей своей команде. Поэтому если есть конкретные сроки, а результат не гарантирован, то, конечно, нужно «впрягаться» самому. Другой вопрос, что если такие ситуации возникают часто, то нужно что-то делать с процессом планирования задач, расстановкой приоритетов и развитием команды».

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по производству, Украина

Есть еще одна критично важная черта хорошего руководителя – он не позволяет себе повторяться в своей работе. Он всегда устремлён в новые работы. А освоенные переправляет на подчинённых. Поэтому, техника делегирования у него развита до «высшего пилотажа». Когда он, всего лишь, в порядке обсуждения, задаёт вопросы, а подчинённым кажется, что они «всё делают сами»:
- сами формализуют ситуации в задачи;
- сами определяют и запрашивают необходимые ресурсы;
- сами, без напоминаний, предоставляют регулярную отчётность о ходе выполнения своих работ.
Правда, таких руководителей гарантировано «подсиживают». Но – это другой вопрос.

Менеджер, Санкт-Петербург

Владимир, супер комментарий, даже добавить особо нечего!!!, Есть хорошая книжка Кови про навыки эффективных людей, там этот момент хорошо описан. Надо придумать только рецепт от подсиживания, внутренний PR наверно.

Генеральный директор, Казань

Очень важная тема и интересная статья. Почитал с удовольствием, что-то уже увидел в себе, что-то только захотел увидеть. Будем стремиться.

Зонзову Владимиру +1. Да, это высший пилотаж. И действительно наверное гарантировано подсиживают, потому что ''подчинённым кажется, что они «всё делают сами», а руководитель как бы и не при чем. Очень интересная рекурсивная функция получается: делегируешь, чтобы стать настоящим профессиональным менеджером, чтобы твой работодатель (если бизнес не твой) тебя ценил, при этом всем вокруг кажется, что ты наоборот ни чего не делаешь. Не все же знают, что по настящему ни чего не делать, когда всё у твоей команды получается на отлично - это вершина менеджмента.

Менеджер, Воронеж
Булат Яруллин пишет: Зонзову Владимиру +1.
Булат, ''+1'' лучше зафиксировать здесь http://www.e-xecutive.ru/community/persons/detail/327481/ в качестве ''респекта''. 8)
Член совета директоров, Москва
Владимир Зонзов пишет: Он всегда устремлён в новые работы.
Крайне важный момент. При этом условии:
Владимир Зонзов пишет: Правда, таких руководителей гарантировано «подсиживают».
- не произойдет.
Менеджер по маркетингу, Украина

Работа руководителя заключается не только в делегировании тактических или операционных задач. Гораздо важнее ее стратегическая составляющая, которую надо документировать и представлять высшему руководству. Тогда и работа будет заметна. И для ''подсиживания'' весомого аргумента не найти.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Сергей Непейпиво пишет: стратегическая составляющая, которую надо документировать и представлять высшему руководству.
т.е. вовремя надевать розовые очки и пускать пыль в глаза высшему руководству!?
Сергей Непейпиво пишет: ''подсиживания'' весомого аргумента не найти.
и конечно главное - сохранить тёплое место! оно конечно! Сергей! )) У нас в правительстве РФ и на местах - все ровно так и делают! Вовремя документируют и представляют высшему руководству. )))
Директор по производству, Украина

Александр Отти пишет (27.01.2012 10:36:21): Надо придумать только рецепт от подсиживания …

Я не случайно слово подсиживание «закавычил».
То, что молодёжь стремится «подсидеть» своего руководителя – это её святое право. Это право называется «Я – САМ».
И единственный положительный способ выхода из такой ситуации – САМОМУ РАЗВИВАТЬСЯ быстрее, чем тебя успеют «подсидеть». Варианты развития – разные.

Менеджер по маркетингу, Украина
Александр Байкалов пишет: т.е. вовремя надевать розовые очки и пускать пыль в глаза высшему руководству!?
Нет предела совершенству. Поэтому пускать пыль в глаза нет необходимости.
Александр Байкалов пишет: и конечно главное - сохранить тёплое место! оно конечно! Сергей! ))
На большинстве мне знакомых предприятий без реального результата ''теплого'' места не сохранить. Из чего Вы сделали этот вывод?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (2388)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
ИИ спрогнозирует увольнение

«Сбербанк» начал оценивать соискателей при найме консультантов с помощью ИИ.

Безработица-2020 останется прежней

Министерство труда и социальной защиты России спрогнозировало стабильность.

Как управлять коллективом?

В Ижевске состоялась конференция «Региональная модель управления человеческими ресурсами».

Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh.ru выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег.