Две причины, мешающие эффективному менеджменту

Очень важно понимать особенности нашей бизнес-среды, влияющие на качество информации о производственных процессах. Если не учитывать фактор среды, эффективное управление будет невозможно. Только понимая условия и причины свойств среды, мы можем принимать адекватные меры по нивелированию их влияния на принятие управленческих решений.

1. Бизнес-среда плохо проводит информацию

Обусловлено, в большой степени, наличием множества разнонаправленных интересов, которые сложно контролировать. Появляется такое определение персонала, как «офисный планктон», цели которого не благосостояние компании и через это собственное благосостояние, а сиюминутная выгода. В условиях неопределенности такое поведение вполне объяснимо. Появляется категория топ-менеджеров целью работы которых, является не потребности производственных процессов, а зарабатывание денег.

Стоит вспомнить в этой связи фильм «Духлесс», где наглядно показан типичный представитель менеджеров высшего звена, воспитанный в мире размытых ориентиров, жизнь которого крутится вокруг зарабатывания денег и их бесцельное прожигание. Случайная встреча с действительностью показывает всю абсурдность привычной для героя среды.

Автор книги, послужившей основой для сценария, так характеризует описываемую среду: «Все события и герои, вся мерзость и ужасы описанного общества выдуманы автором. Ибо реальность еще более омерзительна и ужасна», – Сергей Минаев, «Духless. Повесть о ненастоящем человеке».

Как добиться достоверности информации в существующих условиях непрозрачности информационной среды? Почему мы рассматриваем глубоко и сложно относительно более легкую задачу – как сохранить уже имеющуюся информацию. Существует масса прекрасных, хорошо проработанных инструментов от компаний SAP, 1С, масса обучающих материалов, богатый международный опыт. Но на качество информации на входе в процесс принятия управленческих решений, мы особого внимания не обращаем. Вернее мы понимаем, что проблема существует. Правда объясняем ее по-своему. Что мы «не такие».

2. Топ-менеджеры пытаются контролировать все

Реагируя на низкую проводимость внутренней среды, высокий уровень рисков потерь эффективности принимаемых решений, руководители, назовем их «субъектами принятия решений», вынуждены принимать меры, идущие вразрез с парадигмой менеджмента. К чему нас призывал такой признанный авторитет по менеджменту, как Деминг, в своей работе «Новая экономика»? Вдохновленный сплоченностью трудовых коллективов на предприятиях Японии, где ему довелось работать, он призывал к сотрудничеству. О сотрудничестве ему вторят и Джеймс Вумек с Дэниелом Джонсом в работе «Бережливое обеспечение». Заимствованная нами концепция бережливое производство включает в себя такие инструменты как Кайдзен, TQM, Hoshin Kanri и т. д.

Но эти инструменты не учитывают наших реалий. Они просто не работают с той же эффективностью, как в странах с более высоким уровнем производственных отношений. Пытаясь решить проблему эффективности управленческих решений, мы, производственники, лишенные поддержки со стороны менеджеров и консалтеров, пошли по пути кажущемуся наиболее логичным. Мы усилили контроль над персоналом и производственными процессами.

Недостаток информации для принятия взвешенных решений заставляет топов использовать административно-командный стиль управления. Они не могут делегировать часть своих полномочий без обоснованных опасений потери управляемости предприятия. Недостаток достоверной информации не позволяет оперативно оценивать риски, которые возникают при принятии управленческих решений. Руководителю приходится самому вникать во многие детали производственных процессов, ответственность за которые несут подчиненные. Мы воспринимаем такое отношение к работе как достойное всяческих похвал: «Ах, он все знает! Ах, он все время на производстве! Ах, все сам!».

А что мы видим в условиях более развитых производственных отношений? Производственные предприятия давно отказались от вертикально ориентированных структур управления в пользу больше горизонтальных связей. В производственной цепочке все меньше становится подчиненных и все больше партнеров. Возросла ответственность начальников подразделений, расширился спектр решаемых ими задач. Такой подход диктуется углубляющимся разделением труда, где каждый участник производственной системы отвечает за свой участок работы. Все больше распространяются такие направления производственного взаимодействия, как аутсорсинг, логистический бизнес. И все это стало возможным благодаря высокому качеству информации о производственных процессах. Прозрачность информационной среды предприятий позволяет принимать взвешенные решения, используя имеющуюся качественную информацию.

Так как наш руководитель работает в среде или непрозрачной, или имеющей большую способность к воспроизводству непрозрачности, ему приходится компенсировать недостаток в достоверной информации формированием альтернативных источников информации. Практически единственным способом создания таких альтернативных источников является усиление значения служб внутреннего контроля за производственными процессами.

Мало того, что руководитель замыкает на себе решение бесчисленного количества важных производственных задач, ошибки в решении которых критичны по отношению эффективности производственных процессов. Ему приходится добывать информацию. Появляются аудиторские отделы, группы оценки рисков, службы экономической безопасности. Расширяются их полномочия. Развивается система наказаний. Персонал втискивается в корпоративные правила, ограничивающие передвижение, передачу служебной информации, количество перерывов и т. д. Ужесточаются наказания за нарушения.

* * *

Стремясь свести к минимуму потери достоверности информации, топ-менеджеры устанавливают жесткие требования к ведению делопроизводства при сборе, передаче и хранении информации. Правила, регламенты имеют железобетонную прочность. Их изменение процесс сложный и долгий, требующий участия самого высокого руководства. Решение нестандартных задач становится настоящей проблемой, так как придумать правила на все случаи жизни невозможно, так же как и менять.

Фото: Pixabay

Комментарии
Аналитик, Нижний Новгород

Андрею Семёркину. Андрей, судя по всему Вы серьёзно поработали над содержанием буквально развив идею. Большое спасибо за правки. Впору говорить о соавторстве, против чего я бы не возражал.

С уважением.

Генеральный директор, Москва

"...мы, производственники, лишенные поддержки со стороны менеджеров ...".

Не ясно о ком идёт речь. О токарях и механиках?

Партнер, Украина

Цитата: "...К чему нас призывал такой признанный авторитет по менеджменту, как Деминг, в своей работе «Новая экономика»? Вдохновленный сплоченностью трудовых коллективов на предприятиях Японии, где ему довелось работать, он призывал к сотрудничеству..."

Уважаемый автор, японский менеджмент обеспечивает сплоченность персонала во много благодаря "системе пожизненного найма". В этом случае персонал понимает,что его судьба связана с благополучием компании и достаточно просто обеспечить его сплоченность и вовлеченность в постоянное совершенствование процессов, экономию ресурсов и т.д.

А Вы можете назвать наши компании, которые применяют "систему пожизненного найма"?

У нас же большинство руководителей видят в персонале"временных попутчиков", а персонал соответственно относится к работе.

Директор по развитию, Сочи

Статья интересна высвечиванием горизонтальной линии, но только это, не эффективно.. Эффективно высвечивание зависимости зарплаты одного сотрудника, от другого... Если работнику нужно произвести 20 гаек, и за это он получит 20 рублей... То он произведёт... А вот навернутся эти гайки на болты или нет???... А вот если нужно произвести в сборе 20 болтов и гаек, с шайбами, и их продать???... А заплата у кого???... А зарплата у директора по сбыту... Вот она мотивация...Попробуй не продай, будешь иметь разговор с рабочим классом... Самая эффективная связь, без ступенек иерархии, и во всех горизонтальных связях...

Аналитик, Нижний Новгород
Армен Мнацаканян пишет:

"...мы, производственники, лишенные поддержки со стороны менеджеров ...".

Не ясно о ком идёт речь. О токарях и механиках?

А Вы можете допустить, что о токарях и механиках?

Аналитик, Нижний Новгород
Юрий Петров пишет:
У нас же большинство руководителей видят в персонале"временных попутчиков", а персонал соответственно относится к работе.

А Вы считаете, что у нас применим опыт Японии? Он не применим даже в развитых капиталистических странах Запада. Существуют принципиальные различия в свойствах бизнес-среды. Деминг просто не видит этих различий. Вы тоже не видите?

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Юрий Петров пишет:
У нас же большинство руководителей видят в персонале"временных попутчиков", а персонал соответственно относится к работе.

Верно! Но даже это не самое страшное. Ещё чаще ситуация, когда руководители делают вид, что платят, а сотрудники, что работают. Такая вот совсем не анекдотичная форма «общественного договора».

Любопытно было наблюдать ситуацию, когда стенания руководителей о неприменимости принципов кайдзен на предприятии и низкой инновационной активности рабочих наткнулись на простой вопрос «А вы платить адекватно за рацпредложения пробовали?» Когда действительно попробовали, ситуация с инновациями началась «мистическим» образом приближаться к японской. Чудо!

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Михаил Трофименко пишет:
А Вы считаете, что у нас применим опыт Японии?

Весь и «в лоб», разумеется, нет. Например, у нас практически нет модели «компания-семья». Кроме того, японцы не спешат выдавать все свои секреты, многие держат «за ширмой». (Может и не прячут специально, но и объяснять «варварам» не спешат!)

Например, когда мы запросили на Хонда робота Asimo напрокат, то наткнулись на по-японски вежливый ответ в стиле «Зачем папуасам роботы?» )))

Однако копировать всё подряд и не обязательно. Многие методики, например, те же ТРИЗ/GB у нас заведомо лучше. Их системное применение в тех же «кружках качества» порвало бы японские прототипы как тузик грелку.

Директор по развитию, Москва

Спасибо! Увидел в Вашей статье описание ситуации у себя в компании. Не хватает хотя бы пары намёков, какие действия можно предпринять, чтобы начать исправлять положение?

Генеральный директор, Москва
Михаил Трофименко пишет:
1) Бизнес среда плохо проводит информацию.
2) Топ-менеджеры пытаются контролировать все

Очень странное впечатления от статьи. Вроде вопросы задаются верные, но выводы делаются весьма странные.

Давайте попробуем разобраться:

1) Бизнес среда плохо проводит информацию.

А кому на самом деле нужна полная прозрачность и достоверной информации?

  • Рядовым сотрудникам? Нет. Т.к. полная прозрачность может дать ответ об истинной эффективности их работы.
  • Топ-менеджерам? Тоже нет т.к. полная прозрачность может выявить проблемы в ух управленческих решений ( мы тут уже обсуждали ситуацию, когда топ-менеджер утаивал от собственником свои проколы и проколы своих сотрудников, которые приводили к недополчению доходом на миллионы долларов)
  • Собственникам? Как ни покажется странным -тоже нет. Т.к. при полной прозрачности станут видны их схемы по припискам, по уклонению от налогов, по выводу средств из компании.

2) Топ-менеджеры пытаются контролировать все.

А как по другому?

Вокруг них всегда куча хищников, которые спят и видят, как подсидеть шефа и занять его место.

Как в одном фильме сказали:

занять кресло - это не очень сложная задача. Самая трудная задача - это в этом кресле удержаться...

Также вокруг топ-менеджеров всегда вертится куча "шакалов", которые мечтают откусить какой-нибудь кусок БЕЗ ИХ ВЕДОМА. А как это можно позволить, если у многих ТОПОВ, главная-то задача, чтобы САМИМ присосаться к какому-нибудь финансовому потоку и потихоньку цедить в свою финансовую подушку...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.