Компаниям в цепи поставок давно пора объединяться

В 1990-е годы компания General Motors активно пропагандировала программу PICOS – «Программа совершенствования и оптимизации цен поставщиков». Задача, как следует из названия, состояла в том, чтобы помочь поставщикам снизить свои издержки на проектирование и производство продукции. Но по факту General Motors оптимизировала только собственные издержки, продавливая партнеров на правах крупного игрока рынка. Последствия программы видны даже спустя двадцать лет.

В опросе Planning Perspectives Inc за 2014 год поставщики США назвали General Motors худшим автопроизводителем для сотрудничества. В том же году компанию сопровождали бесчисленные скандалы вокруг поломок автомобилей, некачественных деталей и смертей из-за технических неисправностей. А вот свежие новости из Узбекистана: GM Uzbekistan, являясь монополистом в масштабах республики, договорилась с производителями до конца года снизить цену комплектующих в среднем на 20%. Есть риск, что производители начнут использовать более дешевые материалы, привлекать специалистов без должной квалификации и экономить на техническом обслуживании производства.

Это весьма показательный пример того, во что выливается желание продавить поставщиков по ценам, недостаточная коммуникация и монополия. Странам СНГ такая модель поведения, возможно, свойственна даже больше. Ведь создать культуру долгосрочных бизнес-отношений у нас, как минимум, еще не было времени.

Кто сильнее, тот и прав

В простой цепи поставок – поставщик сырья, производство, дистрибьюторы, ритейл – в самом невыгодном положении всегда находятся дистрибьюторы. Они между двух огней. Сильнее и, соответственно, правее, в зависимости от рыночной силы, может оказаться как производство, так и ритейл. Договариваться приходится с обеими сторонами.

В классической модели прибыль дистрибьютора зависит не только от собственной операционной эффективности, но и от условий партнерства с производителями и ритейлом. Однако на практике фокус внимания дистрибьютора на 99% направлен на взаимоотношения, ведь нужно отстоять свои интересы перед «партнерами». Таким образом, бизнес превращается в борьбу. Развитие заменяется выживанием.

В итоге множество проблем для всех сторон. Начиная от несвоевременных и неполных поставок (дистрибьюторы не владеют информацией о спросе, не могут спланировать свою работу, думают только о текущих проблемах) до полного банкротства. На примере General Motors мы увидели, что страдает в этом случае не только поставщик, но и тот, кто заказывает музыку.

Работая с дистрибьюторами, мы наблюдали множество примеров пагубного партнерства. По понятным причинам, названия не оглашаем. Вот один из них. Крупная украинская сеть весьма пренебрегала политикой оплат своим поставщикам. Оплаты были не вовремя и не в полном размере. При наступлении кризиса 2013 года, из-за дефицита оборотного капитала, сеть просила своих поставщиков о поставках товаров в кредит. Поставщики, разумно, отказывали. В 2010 году сеть насчитывала порядка 110 магазинов. Сейчас – 67.

Другой пример. Крупнейшая украинская сеть строительных гипермаркетов известна жесткими условиями с поставщиками. Оплата производится по факту продаж, никто из поставщиков его не отслеживает. Дополнительно есть отсрочка по оплате. Получается, что сеть гипермаркетов платит поставщикам тогда, когда удобно, а не когда обещала. К нам обратился поставщик дверной фурнитуры этой сети, чтобы внедрить систему управления запасами на полках. Чтобы дистрибьютор смог, во-первых, отслеживать, сколько продано его фурнитуры. Во-вторых, понимать, когда. Это не только позволило бы ему прогнозировать сбыт, но и получать положенную оплату в правильном размере и в правильное время. Благодаря знакомствам в сети система была запущена. Но после смены менеджмента все перестало работать. Для сети гипермаркетов оказалось совсем невыгодно вести с поставщиками прозрачные отношения.

Все по-честному

«Цепь поставок» – очень символичный термин. Он означает, что все звенья связаны между собой в единое целое. Деньги в такой цепи появляются в момент осуществления покупки конечным покупателем, поэтому цель всех звеньев – сделать эту продажу. В идеальном мире все партнеры это понимают и объединяют усилия ради общей цели.

Объединение усилий участников может происходить вертикально (когда объединяются участники разных ролей) или горизонтально (когда объединяются, например, дистрибьюторы с дистрибьюторами). Рассмотрим два вида подробнее.

Вертикальное сотрудничество сулит и поставщику, и ритейлеру большие выгоды. Самое главное – у ритейлера снижается уровень упущенных продаж. Благодаря открытости поставщика он вовремя понимает, какими запасами в наличии поставщик обладает. А поставщик благодаря данным ритейла понимает, какое количество продаж магазин осуществляет и сколько можно прогнозировать в следующем месяце. По результатам нашего анализа, 80% и больше упущенных продаж происходит по вине поставщика и его ошибок в планировании. А 1% упущенных продаж может равняться 10% чистой прибыли.

Если поставщик получит данные об уровне продаж, он сможет организовать своевременную поставку нужного количества товара в следующем периоде. Благодаря быстрым поставкам нужных товаров ритейлер увеличит оборачиваемость. В итоге, более высокую прибыль получат оба участника.

Классический пример вертикального сотрудничества – союз Wall Mart и P&G. Компания P&G предложила Wall Mart управлять своими торговыми марками самостоятельно. Wall Mart согласился. В результате сеть супермаркетов смогла сократить время на управление запасами P&G и не беспокоиться про оборачиваемость. А P&G смог точно понимать, когда, сколько и какого товара нужно доставить на полки. Следовательно, стал точнее планировать производство и гарантировать Wall Mart высокую оборачиваемость.

У горизонтального сотрудничества могут быть разнообразные задачи. Три самые главные:

1. Снижение закупочных цен как у внутренних, так и у зарубежных поставщиков благодаря крупным заказам. Такое объединение, например, создали восемь региональных сетей супермаркетов в Украине, чтобы сравнять свои закупочные цены с закупочными ценами лидера рынка.

2. Обмен опытом в самых разных вопросах. Для такой задачи часто объединяются непрямые конкуренты. Например, супермаркет электроники опробовал новый способ стимулирования продаж, рассказал об этом продуктовой сети, и наоборот.

3. Снижение затрат на инновации. Если рынок нуждается в глобальном исследовании или разработке нового решения, можно договориться о кооперации усилий. Особенно полезно, если самому ресурсов не хватает, а конкуренты тоже заинтересованы в решении.

Для рынка СНГ примером горизонтального объединения является «Дрогери Союз», в который входит десять региональных сетей. Директор сети «Впрок» Дмитрий Калачев рассказал о двух главных плюсах этого сотрудничества.

Во-первых, участникам стал доступен прямой импорт товаров для собственных торговых марок. Раньше сети не могли сделать заказ на завод из-за слишком маленького объема закупа по китайским меркам. Сейчас без проблем могут. Это важный плюс, учитывая, что собственные торговые марки могут конкурировать по оборачиваемости с самыми крупными мировыми брендами, принося при этом более высокую прибыль.

Во-вторых, Дмитрий Калачев отмечает обмен опытом. Сравнивая себя с аналогичными сетями, можно очень точно понять приоритетные области для улучшений, выкристаллизовать свое позиционирование и занять выгодную нишу.

Кто первый инициирует сотрудничество?

Инициировать объединения и прозрачные отношения может любой из участников цепи. Если речь о вертикальной интеграции, в первую очередь информацию стоит открывать ритейлеру. От этого будет больше пользы всем остальным звеньям. Если речь о вертикальном сотрудничестве, придется открывать карты всем одновременно.

Чтобы организовать объединение грамотно, нужно позаботиться о двух аспектах: организационном и техническом. Под техническим подразумевается решение, которое позволит безопасно передавать и получать данные, плюс ограничит кого-либо из союза от монопольного владения информацией.

С организационными аспектами, пожалуй, труднее. Чтобы сотрудничество работало не только на словах, все партнеры должны понимать свою роль и выгоду. Инициатору сначала нужно определиться с собственными выгодами и возможностями, затем выбрать потенциальных партнеров, затем сформулировать для партнеров цели интеграции, а потом их убедить. С этим будет непросто. Но если каждый на примерах увидит плоды честных и открытых бизнес-отношений, посчитает цифры и увидит перспективы – то все, без сомнений, удастся. Примеры выше показывают, что объединение партнеров ради общей цели более чем возможно. Нужно только решиться, собрать единомышленников и начать действовать.

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Хорошая статья! Много очень точных зарисовок с натуры. Но я не увидел описания одной очень разрушительной вещи - жесточайших торговых войн между самими дистрибьютерами.

А практика показывает, что очень часто, именно это становится причиной проблем, как у производителей, так и у розничных продавцов.

Иностранным компаниям, весьма не просто определится со стратегией построения систем продаж своей продукцией: через эксклюзивного дистрибьютера или через нескольких.

18 лет назад, в одной крупной фирме, которая была эксклюзивным представителем японской компании, произошел раскол между собственниками. Образовалось 2 крупные и 1-2 мелкие фирмы, каждая из которых стала также дистрибьютером японцев. И там возникла интересная коллизия:

Никто не хотел рекламировать продукцию японцев, боясь тем самым, помочь в продажах конкурентам. Плюс еще наложились последствия кризиса 1998 года. Японцы были в шоке. Я, как сотрудник одной из компаний, предложил всем следующий компромисс:

Определяем общий рекламный бюджет на продвижение бренда. Японцы оплачивают 50% этого бюджета. Наши российские компании - в РАВНЫХ долях оплачивают оставшиеся 50%. А там в честной борьбе, с помощью мастерства своих продавцов, завоевывают свои части рынка.

Японцы согласились. Наши нет.

В итоге, размер сегмента российского рынка, у этого японского бренда очень существенно сократился. И как мне кажется, так до сих пор и не восстановился...

Исполнительный директор, Москва

Добрый день, Олег! И спасибо за Ваш такой глубокий комментарий.
Даже догадываюсь о каком именно производителе идет речь.

Верно, проблема существует, когда есть конкуренция между дистрибьюторами одних и тех же брендов. Но эта проблема касается конкуренции в ее объективном проявлении, ведь товар один и тот же и весомость бренда продавца не такая важная как в ритейле.

Я же всеми силами пыталась описать ситуации, когда конкуренция есть, но она не обязательно должна быть губительной, а в отношениях стоит быть партнерами. И это касается именно кросуровневого партнерства. Там, где оно может существовать.

Я сомневаюсь, что в жесткой ценовой конкуренции есть место партнерству.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Елена Щепаник пишет:
Добрый день

Уважаемая Елена! Как эксперт по теме, подскажите, пожалуйста, идея Голдратта, изложенная в романе "Я так и знал, - работает или нет? Там очень серьезные обещания и вроде бы серьезное обоснование идеи реорганизации цепи поставок (мне так показалось, конечно, как полному дилетанту по теме, потому и мой вопрос)?

Генеральный директор, Ростов-на-Дону

Не совсем понял, "Деньги в такой цепи появляются в момент осуществления покупки конечным покупателем" - это хорошо или плохо?

На примере "крупнейшей украинской сети строительных супермаркетов", которая платит по факту реализации товара - вроде как плохо, а на примере идеи интеграции - уже хорошо =)))

Вот даже не знаю, про какую именно сеть написано в статье, имею опыт поставок товаров в различные строительные гипермаркеты и сети от маленьких российских региональных до крупных украинских типа Эп%центра.

И тут важна философия, которая заложена в эти требования. Если маленький местнячковый гипермаркет очень хочет «оплату по факту реализации», как правило, это означает то, что у него ограниченный оборотный финансовый ресурс. И это действительно опасно. Очень высокий риск просроченных платежей даже по факту реализации.

Крупные гипермаркеты, в частности вышеуказанная украинская сеть, очень четко обосновывает свои требования. И ровно теми моментами, которые излагаются в статье. Прежде всего они говорят о требовании, чтобы продажами на их полках управлял дистрибутор. Дистрибутор нес ответственность за оборачиваемость товара, а с финансовой стороны эта ответственность как раз и выражалась в виде «оплаты по факту реализации».

Что мы вполне успешно реализовали в украинской сети:

- в каждом гипермаркете, где нам выделили полки, мы выставили своих промоутеров. Ни для кого не секрет, что при наличии мотивированного на продажу конкретной продукции промоутера продажи возрастают ощутимо. Кому это выгодно? Прежде всего дистрибутору.

- в задачи промоутера входило отслеживание статистики продаж на еженедельной основе. Во-первых, на основании этой статистики нам производилась еженедельная оплата, во-вторых, пополнение товаров на полках. Если бы гипермаркет исказил статистику, например, занизив продажи, он прежде всего обеспечил бы себе полупустые полки. Такая честность обоюдовыгодна. И все это понимали.

- заказы на пополнение полок в различных гиперах инициировались по-разному. Где-то список составлял наш промоутер, где-то сотрудники ритейлера, но в итоге согласовывали мы их обоюдно. Не знаю, как у других, у нас этот процесс «притерся» за пару месяцев и существенных проблем впоследствии никогда не возникало.

- мы имели полное право инициировать отзыв неликвидного товара с полок. Да, мы это тоже согласовывали, но так как аргументы всегда были подкреплены статистикой, проблем никогда не возникало.

- была отдельная договоренность, но мы ей ни разу не воспользовались. Если ритейлер вопреки нашему мнению настаивает на заведении какого-либо товара на полку, либо отказывает нам в выводе неликвидного товара, он этот товар оплачивает. Вполне честно и разумно.

- к работе в гипермаркетах мы подключили производителей продукции, они инициировали проведение промоакций, проводили презентации и обучения, обеспечивали pos-материалами и т.п.

По сути была выстроена система, при которой ритейлер дает нам в пользование полки за определенный процент с продаж, а продажами занимается дистрибутор. Ритейлер прежде всего берет на себя обязанность обеспечить клиентский трафик, ну и само собой, обеспечивает сам процесс продажи (свет, тепло, касса и т.п.).

В варианте с местнячковой российской сетью строймаркетов все было с точностью до наоборот. Амбиции были те же – хотим платить по факту реализации, но узость мышления управляющего не позволила делигировать организацию процесса продажи на полке дистрибутору. В итоге мы дождались, когда этой сетке отказали в сотрудничестве все дистрибуторы и зашли уже на своих финансовых условиях. Но к управлению нас так и не допустили. В итоге, ничем хорошим это не закончилось. Ключевой, профильный для нас строймаркет был закрыт, а секции в широкопрофильных строймаркетах постепенно сдулись и приносили совсем не то, что могли бы.

Я ни первый, ни тем более второй пример не назвал бы «объединением в цепь поставок». И там и там присутствует ритейлеровский вампиризм, при котором сеть получает львиную долю конечной наценки от цены производителя, а дистрибутору остаются жалкие гроши и надежда на объемы. Вопрос лишь в том, на сколько она эффективно «выжимает» дистрибутора и на сколько такая схема жизнеспособна.

В частности, мне всегда нравился момент про ретро-бонусы. Кто не знает, ретро-бонус платится дистрибутором ритейлеру в конце определенного периода за достижение некоего объема продаж. Причем чем больше объем продаж, тем выше процент ретробонуса. Так вот получалось, что чем больше дистрибутор понесет затрат на товарный запас, на промоутеров, на промо-акции, на рекламу и т.п., чтобы увеличить продажи своей продукции, тем больше он заплатит ритейлеру, тем самым уменьшив свою маржинальность. Как-то так… Вот Вам и «объединение»….

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

В этой ситуации страшен монополизм - например как сейчас в торговле стройматериалами в РФ. Угадайте с 1 раза что это за монополист и какой страны гражданам он принадлежит? Второй вопрос - а интересы российского бизнеса этим гражданам насколько важны?

Генеральный директор, Ростов-на-Дону
Марат Бисенгалиев пишет:

В этой ситуации страшен монополизм - например как сейчас в торговле стройматериалами в РФ. Угадайте с 1 раза что это за монополист и какой страны гражданам он принадлежит? Второй вопрос - а интересы российского бизнеса этим гражданам насколько важны?

Марат, тем не менее, конкуренция то существует. Вопрос - а кто помешал российскому бизнесу создать такую сеть? Как например, в той же Украине? Крупнейшая сеть строительных гипермаркетов Украины - местная, украинская. И по своим масштабам и величию они, я бы сказал, превосходят нашего "монополиста"....

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Геннадий Христич пишет:
Вопрос - а кто помешал российскому бизнесу создать такую сеть?

нет таких денег, нет такой поддержки от власти. нет законов. которые хоть в чём-то дают преференции российскому бизнесу. Наверное и менеджмент у французов лучше.

Руководитель, Москва

Поиск оптимальной системы партнеров + контрактов и состоит суть рыночного поведения компании. Рынок остается рынком только потому, что никто не знает, как это сделать наверняка. А как только кто-то узнает, рынок сразу превратится в холдинг, который в лучшем случае вытеснит проигравших игроков в нишевые рынки. То есть результат оптимизации именно тот, от которого автор предлагает уйти с помощью оптимизации.

Исполнительный директор, Москва
Владимир Токарев пишет:
Елена Щепаник пишет:
Добрый день

Уважаемая Елена! Как эксперт по теме, подскажите, пожалуйста, идея Голдратта, изложенная в романе "Я так и знал, - работает или нет? Там очень серьезные обещания и вроде бы серьезное обоснование идеи реорганизации цепи поставок (мне так показалось, конечно, как полному дилетанту по теме, потому и мой вопрос)?

Владимир, добрый день!

Спасибо за Ваш комментарий.

Да, работает)

В общем то истоки взяты именно у него. Мы в проектах внедряем систему управления запасами, которая работает именно на методологии ТОС, в чем считаем одно из своих конкурентных преимуществ. Но мы используем только часть - не опираемся на прогноз там, где в этом нет необходимости.

А вот для, по истине, феноменальных эффектов, не хватает именно организационных изменений, которые я и пропагандирую в статье!

Исполнительный директор, Москва
Геннадий Христич пишет:

Не совсем понял, "Деньги в такой цепи появляются в момент осуществления покупки конечным покупателем" - это хорошо или плохо?

На примере "крупнейшей украинской сети строительных супермаркетов", которая платит по факту реализации товара - вроде как плохо, а на примере идеи интеграции - уже хорошо =)))

Вот даже не знаю, про какую именно сеть написано в статье, имею опыт поставок товаров в различные строительные гипермаркеты и сети от маленьких российских региональных до крупных украинских типа Эп%центра.

И тут важна философия, которая заложена в эти требования. Если маленький местнячковый гипермаркет очень хочет «оплату по факту реализации», как правило, это означает то, что у него ограниченный оборотный финансовый ресурс. И это действительно опасно. Очень высокий риск просроченных платежей даже по факту реализации.

Крупные гипермаркеты, в частности вышеуказанная украинская сеть, очень четко обосновывает свои требования. И ровно теми моментами, которые излагаются в статье. Прежде всего они говорят о требовании, чтобы продажами на их полках управлял дистрибутор. Дистрибутор нес ответственность за оборачиваемость товара, а с финансовой стороны эта ответственность как раз и выражалась в виде «оплаты по факту реализации».

Что мы вполне успешно реализовали в украинской сети:

- в каждом гипермаркете, где нам выделили полки, мы выставили своих промоутеров. Ни для кого не секрет, что при наличии мотивированного на продажу конкретной продукции промоутера продажи возрастают ощутимо. Кому это выгодно? Прежде всего дистрибутору.

- в задачи промоутера входило отслеживание статистики продаж на еженедельной основе. Во-первых, на основании этой статистики нам производилась еженедельная оплата, во-вторых, пополнение товаров на полках. Если бы гипермаркет исказил статистику, например, занизив продажи, он прежде всего обеспечил бы себе полупустые полки. Такая честность обоюдовыгодна. И все это понимали.

- заказы на пополнение полок в различных гиперах инициировались по-разному. Где-то список составлял наш промоутер, где-то сотрудники ритейлера, но в итоге согласовывали мы их обоюдно. Не знаю, как у других, у нас этот процесс «притерся» за пару месяцев и существенных проблем впоследствии никогда не возникало.

- мы имели полное право инициировать отзыв неликвидного товара с полок. Да, мы это тоже согласовывали, но так как аргументы всегда были подкреплены статистикой, проблем никогда не возникало.

- была отдельная договоренность, но мы ей ни разу не воспользовались. Если ритейлер вопреки нашему мнению настаивает на заведении какого-либо товара на полку, либо отказывает нам в выводе неликвидного товара, он этот товар оплачивает. Вполне честно и разумно.

- к работе в гипермаркетах мы подключили производителей продукции, они инициировали проведение промоакций, проводили презентации и обучения, обеспечивали pos-материалами и т.п.

По сути была выстроена система, при которой ритейлер дает нам в пользование полки за определенный процент с продаж, а продажами занимается дистрибутор. Ритейлер прежде всего берет на себя обязанность обеспечить клиентский трафик, ну и само собой, обеспечивает сам процесс продажи (свет, тепло, касса и т.п.).

В варианте с местнячковой российской сетью строймаркетов все было с точностью до наоборот. Амбиции были те же – хотим платить по факту реализации, но узость мышления управляющего не позволила делигировать организацию процесса продажи на полке дистрибутору. В итоге мы дождались, когда этой сетке отказали в сотрудничестве все дистрибуторы и зашли уже на своих финансовых условиях. Но к управлению нас так и не допустили. В итоге, ничем хорошим это не закончилось. Ключевой, профильный для нас строймаркет был закрыт, а секции в широкопрофильных строймаркетах постепенно сдулись и приносили совсем не то, что могли бы.

Я ни первый, ни тем более второй пример не назвал бы «объединением в цепь поставок». И там и там присутствует ритейлеровский вампиризм, при котором сеть получает львиную долю конечной наценки от цены производителя, а дистрибутору остаются жалкие гроши и надежда на объемы. Вопрос лишь в том, на сколько она эффективно «выжимает» дистрибутора и на сколько такая схема жизнеспособна.

В частности, мне всегда нравился момент про ретро-бонусы. Кто не знает, ретро-бонус платится дистрибутором ритейлеру в конце определенного периода за достижение некоего объема продаж. Причем чем больше объем продаж, тем выше процент ретробонуса. Так вот получалось, что чем больше дистрибутор понесет затрат на товарный запас, на промоутеров, на промо-акции, на рекламу и т.п., чтобы увеличить продажи своей продукции, тем больше он заплатит ритейлеру, тем самым уменьшив свою маржинальность. Как-то так… Вот Вам и «объединение»….

Геннадий, добрый день!

Спасибо за Ваш такой обширный комментарий, я рада, что моя статья вызвала такой интерес!

Теперь по теме:

"это хорошо или плохо?" - это данность. И эту данность нужно очень четко понимать всем участникам цепи поставок. Сейчас мало кто это действительно понимает. Из-за чего происходит "локальная оптимизация" - каждый думает только о своей выгоде не далее чем "до кончика носа".


Касательно описанной Вами схемы работы - Браво! Правда, не многие могут похвастаться такой историей успеха.

Касательно ретро-бонусов, тут мое мнение расходится с Вашим. Вы верно написали: "ретро-бонус платится дистрибутором ритейлеру в конце определенного периода за достижение некоего объема продаж". Но продаж не конечным клиентам, вот и вернулись к первому Вашему вопросу.

Я в своей практике ОЧЕНЬ часто видела картину: "АААаааа, конец квартала, давайте купим побольше, ретробонусы же!", - говорит Ритейлер. Они закупают, получают ретробонус. А продажи какую скорость имели, такую и имеют. В результате не выигрывает никто, Ритейлер умножил оборачиваемость на 10, а дистрибьютор заплатил ретробонус, а дальше будет ждать пока этот сток закончится у Ритейлера. Грусть же

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Тереза Мэй может уйти в отставку

Персона дня: Если депутаты палаты общин вынесут правительству вотум недоверия, оно уйдет в отставку.

Нефтяников ждет налог на скважины

Факт дня: Минэкономразвития подготовило законопроект налога на скважины.

«Мегафон» поделился блокчейном

Компания дня: «Мегафон» продал 50% разработчика коммерческих применений блокчейна.

ЦБ следит за переводами за рубеж

Тренд дня: ЦБ требует от банков усилить контроль за денежными переводами за рубеж.