Компаниям в цепи поставок давно пора объединяться

В 1990-е годы компания General Motors активно пропагандировала программу PICOS – «Программа совершенствования и оптимизации цен поставщиков». Задача, как следует из названия, состояла в том, чтобы помочь поставщикам снизить свои издержки на проектирование и производство продукции. Но по факту General Motors оптимизировала только собственные издержки, продавливая партнеров на правах крупного игрока рынка. Последствия программы видны даже спустя двадцать лет.

В опросе Planning Perspectives Inc за 2014 год поставщики США назвали General Motors худшим автопроизводителем для сотрудничества. В том же году компанию сопровождали бесчисленные скандалы вокруг поломок автомобилей, некачественных деталей и смертей из-за технических неисправностей. А вот свежие новости из Узбекистана: GM Uzbekistan, являясь монополистом в масштабах республики, договорилась с производителями до конца года снизить цену комплектующих в среднем на 20%. Есть риск, что производители начнут использовать более дешевые материалы, привлекать специалистов без должной квалификации и экономить на техническом обслуживании производства.

Это весьма показательный пример того, во что выливается желание продавить поставщиков по ценам, недостаточная коммуникация и монополия. Странам СНГ такая модель поведения, возможно, свойственна даже больше. Ведь создать культуру долгосрочных бизнес-отношений у нас, как минимум, еще не было времени.

Кто сильнее, тот и прав

В простой цепи поставок – поставщик сырья, производство, дистрибьюторы, ритейл – в самом невыгодном положении всегда находятся дистрибьюторы. Они между двух огней. Сильнее и, соответственно, правее, в зависимости от рыночной силы, может оказаться как производство, так и ритейл. Договариваться приходится с обеими сторонами.

В классической модели прибыль дистрибьютора зависит не только от собственной операционной эффективности, но и от условий партнерства с производителями и ритейлом. Однако на практике фокус внимания дистрибьютора на 99% направлен на взаимоотношения, ведь нужно отстоять свои интересы перед «партнерами». Таким образом, бизнес превращается в борьбу. Развитие заменяется выживанием.

В итоге множество проблем для всех сторон. Начиная от несвоевременных и неполных поставок (дистрибьюторы не владеют информацией о спросе, не могут спланировать свою работу, думают только о текущих проблемах) до полного банкротства. На примере General Motors мы увидели, что страдает в этом случае не только поставщик, но и тот, кто заказывает музыку.

Работая с дистрибьюторами, мы наблюдали множество примеров пагубного партнерства. По понятным причинам, названия не оглашаем. Вот один из них. Крупная украинская сеть весьма пренебрегала политикой оплат своим поставщикам. Оплаты были не вовремя и не в полном размере. При наступлении кризиса 2013 года, из-за дефицита оборотного капитала, сеть просила своих поставщиков о поставках товаров в кредит. Поставщики, разумно, отказывали. В 2010 году сеть насчитывала порядка 110 магазинов. Сейчас – 67.

Другой пример. Крупнейшая украинская сеть строительных гипермаркетов известна жесткими условиями с поставщиками. Оплата производится по факту продаж, никто из поставщиков его не отслеживает. Дополнительно есть отсрочка по оплате. Получается, что сеть гипермаркетов платит поставщикам тогда, когда удобно, а не когда обещала. К нам обратился поставщик дверной фурнитуры этой сети, чтобы внедрить систему управления запасами на полках. Чтобы дистрибьютор смог, во-первых, отслеживать, сколько продано его фурнитуры. Во-вторых, понимать, когда. Это не только позволило бы ему прогнозировать сбыт, но и получать положенную оплату в правильном размере и в правильное время. Благодаря знакомствам в сети система была запущена. Но после смены менеджмента все перестало работать. Для сети гипермаркетов оказалось совсем невыгодно вести с поставщиками прозрачные отношения.

Все по-честному

«Цепь поставок» – очень символичный термин. Он означает, что все звенья связаны между собой в единое целое. Деньги в такой цепи появляются в момент осуществления покупки конечным покупателем, поэтому цель всех звеньев – сделать эту продажу. В идеальном мире все партнеры это понимают и объединяют усилия ради общей цели.

Объединение усилий участников может происходить вертикально (когда объединяются участники разных ролей) или горизонтально (когда объединяются, например, дистрибьюторы с дистрибьюторами). Рассмотрим два вида подробнее.

Вертикальное сотрудничество сулит и поставщику, и ритейлеру большие выгоды. Самое главное – у ритейлера снижается уровень упущенных продаж. Благодаря открытости поставщика он вовремя понимает, какими запасами в наличии поставщик обладает. А поставщик благодаря данным ритейла понимает, какое количество продаж магазин осуществляет и сколько можно прогнозировать в следующем месяце. По результатам нашего анализа, 80% и больше упущенных продаж происходит по вине поставщика и его ошибок в планировании. А 1% упущенных продаж может равняться 10% чистой прибыли.

Если поставщик получит данные об уровне продаж, он сможет организовать своевременную поставку нужного количества товара в следующем периоде. Благодаря быстрым поставкам нужных товаров ритейлер увеличит оборачиваемость. В итоге, более высокую прибыль получат оба участника.

Классический пример вертикального сотрудничества – союз Wall Mart и P&G. Компания P&G предложила Wall Mart управлять своими торговыми марками самостоятельно. Wall Mart согласился. В результате сеть супермаркетов смогла сократить время на управление запасами P&G и не беспокоиться про оборачиваемость. А P&G смог точно понимать, когда, сколько и какого товара нужно доставить на полки. Следовательно, стал точнее планировать производство и гарантировать Wall Mart высокую оборачиваемость.

У горизонтального сотрудничества могут быть разнообразные задачи. Три самые главные:

1. Снижение закупочных цен как у внутренних, так и у зарубежных поставщиков благодаря крупным заказам. Такое объединение, например, создали восемь региональных сетей супермаркетов в Украине, чтобы сравнять свои закупочные цены с закупочными ценами лидера рынка.

2. Обмен опытом в самых разных вопросах. Для такой задачи часто объединяются непрямые конкуренты. Например, супермаркет электроники опробовал новый способ стимулирования продаж, рассказал об этом продуктовой сети, и наоборот.

3. Снижение затрат на инновации. Если рынок нуждается в глобальном исследовании или разработке нового решения, можно договориться о кооперации усилий. Особенно полезно, если самому ресурсов не хватает, а конкуренты тоже заинтересованы в решении.

Для рынка СНГ примером горизонтального объединения является «Дрогери Союз», в который входит десять региональных сетей. Директор сети «Впрок» Дмитрий Калачев рассказал о двух главных плюсах этого сотрудничества.

Во-первых, участникам стал доступен прямой импорт товаров для собственных торговых марок. Раньше сети не могли сделать заказ на завод из-за слишком маленького объема закупа по китайским меркам. Сейчас без проблем могут. Это важный плюс, учитывая, что собственные торговые марки могут конкурировать по оборачиваемости с самыми крупными мировыми брендами, принося при этом более высокую прибыль.

Во-вторых, Дмитрий Калачев отмечает обмен опытом. Сравнивая себя с аналогичными сетями, можно очень точно понять приоритетные области для улучшений, выкристаллизовать свое позиционирование и занять выгодную нишу.

Кто первый инициирует сотрудничество?

Инициировать объединения и прозрачные отношения может любой из участников цепи. Если речь о вертикальной интеграции, в первую очередь информацию стоит открывать ритейлеру. От этого будет больше пользы всем остальным звеньям. Если речь о вертикальном сотрудничестве, придется открывать карты всем одновременно.

Чтобы организовать объединение грамотно, нужно позаботиться о двух аспектах: организационном и техническом. Под техническим подразумевается решение, которое позволит безопасно передавать и получать данные, плюс ограничит кого-либо из союза от монопольного владения информацией.

С организационными аспектами, пожалуй, труднее. Чтобы сотрудничество работало не только на словах, все партнеры должны понимать свою роль и выгоду. Инициатору сначала нужно определиться с собственными выгодами и возможностями, затем выбрать потенциальных партнеров, затем сформулировать для партнеров цели интеграции, а потом их убедить. С этим будет непросто. Но если каждый на примерах увидит плоды честных и открытых бизнес-отношений, посчитает цифры и увидит перспективы – то все, без сомнений, удастся. Примеры выше показывают, что объединение партнеров ради общей цели более чем возможно. Нужно только решиться, собрать единомышленников и начать действовать.

Комментарии
Экономист, Москва
Геннадий Христич пишет:
В моем родном городе - Ростове-на-Дону, были и французы и был гипермаркет Касто%амы.

Касто%ама - это тоже французы. Это во-первых.

А во-вторых, Касто%ама в прошлом году анонсировала свой уход из России, Испании и Португалии. Так что их гипермаркет конкретно в Rostov-on-Don вполне мог быть рентабелен.

Руководитель, Москва
Елена Щепаник пишет:

Рыночные отношения какими есть такими и останутся, но конкуренция изменит свою суть: от губительной и не выигрышной для всех участников до правильной, как в примере с "французами".

Елена, вы думаете, если рыночные волки собьются в партнерскую стаю, они травоядными станут? Как бы не наоборот. Они будут нагибать поставщиков еще наглее.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Мне кажется, объединяться нужно не только по цепи поставок.

Но стратегическое сотрудничество сложная штука - нужно добиться доверия партнеров. А для этого научиться продавать выгоды партнерства.

Консультант, Москва

Рынок имеет в себе много неопределенности. А при сложных цепях поставок риски довольно сложно удержать в узких границах. Каковы могут быть последствия рисков знают все, кто вкладывал хоть раз деньги или принимал на себя обязательства. Как только одно из звеньев цепи столкнется с нежелательными последствиями, что станет с договренностями? Их захотят пересмотреть. И понеслась. Так что на практике можно агитировать "за дружбу и взаимопонимание" сколько угодно. Управляйте рисками, находите слабое звено, принимайте меры. Выживаение - это не обязанность, а условие продолжения деятельности.

Директор по продажам, Владивосток

А мне не очень понятно вот это: 1% упущенных продаж может равняться 10% чистой прибыли. Как так то посчитали? Упущенной прибыли?

Впрочем неважно, мне кажется такой коммунизм все таки скорее утопия. Главная причина в том что ассортимент (да и продажи) локальной ТТ (не важно даже принадлежащего к крупному или не очень ритейлеру) от 30 до 60% это продукты локального поставщика или производителя, которого, чем крупнее ритейлер, тем больше "отжимают". Ну скажем в FMCG. Оставшиеся, это производители национального и международного уровня. Они может и могут участвовать в этой схеме, но им тоже не очень интересно.

Локальный поставщик в условиях работы с крупным ритейлом в большинстве случаев выживает. А любое объединение для него очередной хаб по отъему его же маржи. Национальный - скорее готов работать со спросом по всему рынку а не в каждой сети, если это не часть программы лояльности.

Так что не считая реальных кейсов (не сомневаюсь, что они реальные) по редкому применению, мне кажется, в массы не дойдет. Хотя бы потому что о том как работает такая схема дистрибьюторам известно уже более 20 лет. И все еще никому нет дела.

Директор по производству, Украина

Кто бы возражал против объединения. Но, практика многоколенных бартерных сделок 1990-х гг показала, что среди их участников почти всегда находилась "крыса".

Консультант, Москва
Елена Щепаник пишет:
Но дистрибуция существовала, существует и будет существовать!

И дело тут совсем не в эффективности, так устроены базовые принципы цепей поставок.

Спасибо Елена за ответ.

Разве я написал, что дистрибуция – это атавизм? Нет, т.к. далеко не всех отраслях можно уйти от услуг дистрибьютеров, существование дистрибьютеров неизбежно, но их доля с развитием цифровизации будет неумолимо снижаться.

В одном из ваших комментариев прозвучало, что в работе используете TOC.

Вернемся к опыту «Тойоты» по сокращению звеньев в цепи поставок, в итоге на сегодняшний день:

запасы в цепи поставок «Поставщик комплектующих – Тойота» составляют 1,5-2 часа (плечо поставки 1-4 часа);

максимальный запас в цепи поставок «Поставщик металлома – Поставщик комплектующих» составляют 14 дней (плечо поставки 1-2 недели).

Стандартно запас в цепи от 1 до 2 часов, т.к. производство работает под заказ, а не на склад.

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Средний класс в РФ сокращается

К среднему классу себя причислили всего 47%.

Рейтинг самых «несчастных экономик»

Bloomberg обновил ежегодный рейтинг самых «несчастных экономик» мира.

Новые смартфоны Samsung поломались

На это жалуются журналисты, получившие первые в мире гнущиеся смартфоны.

Buran VC запускает фонд для стратапов

Венчурная компания меняет название и запускает новый фонд.