В 1990-е годы компания General Motors активно пропагандировала программу PICOS – «Программа совершенствования и оптимизации цен поставщиков». Задача, как следует из названия, состояла в том, чтобы помочь поставщикам снизить свои издержки на проектирование и производство продукции. Но по факту General Motors оптимизировала только собственные издержки, продавливая партнеров на правах крупного игрока рынка. Последствия программы видны даже спустя двадцать лет.
В опросе Planning Perspectives Inc за 2014 год поставщики США назвали General Motors худшим автопроизводителем для сотрудничества. В том же году компанию сопровождали бесчисленные скандалы вокруг поломок автомобилей, некачественных деталей и смертей из-за технических неисправностей. А вот свежие новости из Узбекистана: GM Uzbekistan, являясь монополистом в масштабах республики, договорилась с производителями до конца года снизить цену комплектующих в среднем на 20%. Есть риск, что производители начнут использовать более дешевые материалы, привлекать специалистов без должной квалификации и экономить на техническом обслуживании производства.
Это весьма показательный пример того, во что выливается желание продавить поставщиков по ценам, недостаточная коммуникация и монополия. Странам СНГ такая модель поведения, возможно, свойственна даже больше. Ведь создать культуру долгосрочных бизнес-отношений у нас, как минимум, еще не было времени.
Кто сильнее, тот и прав
В простой цепи поставок – поставщик сырья, производство, дистрибьюторы, ритейл – в самом невыгодном положении всегда находятся дистрибьюторы. Они между двух огней. Сильнее и, соответственно, правее, в зависимости от рыночной силы, может оказаться как производство, так и ритейл. Договариваться приходится с обеими сторонами.
В классической модели прибыль дистрибьютора зависит не только от собственной операционной эффективности, но и от условий партнерства с производителями и ритейлом. Однако на практике фокус внимания дистрибьютора на 99% направлен на взаимоотношения, ведь нужно отстоять свои интересы перед «партнерами». Таким образом, бизнес превращается в борьбу. Развитие заменяется выживанием.
В итоге множество проблем для всех сторон. Начиная от несвоевременных и неполных поставок (дистрибьюторы не владеют информацией о спросе, не могут спланировать свою работу, думают только о текущих проблемах) до полного банкротства. На примере General Motors мы увидели, что страдает в этом случае не только поставщик, но и тот, кто заказывает музыку.
Работая с дистрибьюторами, мы наблюдали множество примеров пагубного партнерства. По понятным причинам, названия не оглашаем. Вот один из них. Крупная украинская сеть весьма пренебрегала политикой оплат своим поставщикам. Оплаты были не вовремя и не в полном размере. При наступлении кризиса 2013 года, из-за дефицита оборотного капитала, сеть просила своих поставщиков о поставках товаров в кредит. Поставщики, разумно, отказывали. В 2010 году сеть насчитывала порядка 110 магазинов. Сейчас – 67.
Другой пример. Крупнейшая украинская сеть строительных гипермаркетов известна жесткими условиями с поставщиками. Оплата производится по факту продаж, никто из поставщиков его не отслеживает. Дополнительно есть отсрочка по оплате. Получается, что сеть гипермаркетов платит поставщикам тогда, когда удобно, а не когда обещала. К нам обратился поставщик дверной фурнитуры этой сети, чтобы внедрить систему управления запасами на полках. Чтобы дистрибьютор смог, во-первых, отслеживать, сколько продано его фурнитуры. Во-вторых, понимать, когда. Это не только позволило бы ему прогнозировать сбыт, но и получать положенную оплату в правильном размере и в правильное время. Благодаря знакомствам в сети система была запущена. Но после смены менеджмента все перестало работать. Для сети гипермаркетов оказалось совсем невыгодно вести с поставщиками прозрачные отношения.
Все по-честному
«Цепь поставок» – очень символичный термин. Он означает, что все звенья связаны между собой в единое целое. Деньги в такой цепи появляются в момент осуществления покупки конечным покупателем, поэтому цель всех звеньев – сделать эту продажу. В идеальном мире все партнеры это понимают и объединяют усилия ради общей цели.
Объединение усилий участников может происходить вертикально (когда объединяются участники разных ролей) или горизонтально (когда объединяются, например, дистрибьюторы с дистрибьюторами). Рассмотрим два вида подробнее.
Вертикальное сотрудничество сулит и поставщику, и ритейлеру большие выгоды. Самое главное – у ритейлера снижается уровень упущенных продаж. Благодаря открытости поставщика он вовремя понимает, какими запасами в наличии поставщик обладает. А поставщик благодаря данным ритейла понимает, какое количество продаж магазин осуществляет и сколько можно прогнозировать в следующем месяце. По результатам нашего анализа, 80% и больше упущенных продаж происходит по вине поставщика и его ошибок в планировании. А 1% упущенных продаж может равняться 10% чистой прибыли.
Если поставщик получит данные об уровне продаж, он сможет организовать своевременную поставку нужного количества товара в следующем периоде. Благодаря быстрым поставкам нужных товаров ритейлер увеличит оборачиваемость. В итоге, более высокую прибыль получат оба участника.
Классический пример вертикального сотрудничества – союз Wall Mart и P&G. Компания P&G предложила Wall Mart управлять своими торговыми марками самостоятельно. Wall Mart согласился. В результате сеть супермаркетов смогла сократить время на управление запасами P&G и не беспокоиться про оборачиваемость. А P&G смог точно понимать, когда, сколько и какого товара нужно доставить на полки. Следовательно, стал точнее планировать производство и гарантировать Wall Mart высокую оборачиваемость.
У горизонтального сотрудничества могут быть разнообразные задачи. Три самые главные:
1. Снижение закупочных цен как у внутренних, так и у зарубежных поставщиков благодаря крупным заказам. Такое объединение, например, создали восемь региональных сетей супермаркетов в Украине, чтобы сравнять свои закупочные цены с закупочными ценами лидера рынка.
2. Обмен опытом в самых разных вопросах. Для такой задачи часто объединяются непрямые конкуренты. Например, супермаркет электроники опробовал новый способ стимулирования продаж, рассказал об этом продуктовой сети, и наоборот.
3. Снижение затрат на инновации. Если рынок нуждается в глобальном исследовании или разработке нового решения, можно договориться о кооперации усилий. Особенно полезно, если самому ресурсов не хватает, а конкуренты тоже заинтересованы в решении.
Для рынка СНГ примером горизонтального объединения является «Дрогери Союз», в который входит десять региональных сетей. Директор сети «Впрок» Дмитрий Калачев рассказал о двух главных плюсах этого сотрудничества.
Во-первых, участникам стал доступен прямой импорт товаров для собственных торговых марок. Раньше сети не могли сделать заказ на завод из-за слишком маленького объема закупа по китайским меркам. Сейчас без проблем могут. Это важный плюс, учитывая, что собственные торговые марки могут конкурировать по оборачиваемости с самыми крупными мировыми брендами, принося при этом более высокую прибыль.
Во-вторых, Дмитрий Калачев отмечает обмен опытом. Сравнивая себя с аналогичными сетями, можно очень точно понять приоритетные области для улучшений, выкристаллизовать свое позиционирование и занять выгодную нишу.
Кто первый инициирует сотрудничество?
Инициировать объединения и прозрачные отношения может любой из участников цепи. Если речь о вертикальной интеграции, в первую очередь информацию стоит открывать ритейлеру. От этого будет больше пользы всем остальным звеньям. Если речь о вертикальном сотрудничестве, придется открывать карты всем одновременно.
Чтобы организовать объединение грамотно, нужно позаботиться о двух аспектах: организационном и техническом. Под техническим подразумевается решение, которое позволит безопасно передавать и получать данные, плюс ограничит кого-либо из союза от монопольного владения информацией.
С организационными аспектами, пожалуй, труднее. Чтобы сотрудничество работало не только на словах, все партнеры должны понимать свою роль и выгоду. Инициатору сначала нужно определиться с собственными выгодами и возможностями, затем выбрать потенциальных партнеров, затем сформулировать для партнеров цели интеграции, а потом их убедить. С этим будет непросто. Но если каждый на примерах увидит плоды честных и открытых бизнес-отношений, посчитает цифры и увидит перспективы – то все, без сомнений, удастся. Примеры выше показывают, что объединение партнеров ради общей цели более чем возможно. Нужно только решиться, собрать единомышленников и начать действовать.
Касто%ама - это тоже французы. Это во-первых.
А во-вторых, Касто%ама в прошлом году анонсировала свой уход из России, Испании и Португалии. Так что их гипермаркет конкретно в Rostov-on-Don вполне мог быть рентабелен.
Елена, вы думаете, если рыночные волки собьются в партнерскую стаю, они травоядными станут? Как бы не наоборот. Они будут нагибать поставщиков еще наглее.
Мне кажется, объединяться нужно не только по цепи поставок.
Но стратегическое сотрудничество сложная штука - нужно добиться доверия партнеров. А для этого научиться продавать выгоды партнерства.
Рынок имеет в себе много неопределенности. А при сложных цепях поставок риски довольно сложно удержать в узких границах. Каковы могут быть последствия рисков знают все, кто вкладывал хоть раз деньги или принимал на себя обязательства. Как только одно из звеньев цепи столкнется с нежелательными последствиями, что станет с договренностями? Их захотят пересмотреть. И понеслась. Так что на практике можно агитировать "за дружбу и взаимопонимание" сколько угодно. Управляйте рисками, находите слабое звено, принимайте меры. Выживаение - это не обязанность, а условие продолжения деятельности.
А мне не очень понятно вот это: 1% упущенных продаж может равняться 10% чистой прибыли. Как так то посчитали? Упущенной прибыли?
Впрочем неважно, мне кажется такой коммунизм все таки скорее утопия. Главная причина в том что ассортимент (да и продажи) локальной ТТ (не важно даже принадлежащего к крупному или не очень ритейлеру) от 30 до 60% это продукты локального поставщика или производителя, которого, чем крупнее ритейлер, тем больше "отжимают". Ну скажем в FMCG. Оставшиеся, это производители национального и международного уровня. Они может и могут участвовать в этой схеме, но им тоже не очень интересно.
Локальный поставщик в условиях работы с крупным ритейлом в большинстве случаев выживает. А любое объединение для него очередной хаб по отъему его же маржи. Национальный - скорее готов работать со спросом по всему рынку а не в каждой сети, если это не часть программы лояльности.
Так что не считая реальных кейсов (не сомневаюсь, что они реальные) по редкому применению, мне кажется, в массы не дойдет. Хотя бы потому что о том как работает такая схема дистрибьюторам известно уже более 20 лет. И все еще никому нет дела.
Кто бы возражал против объединения. Но, практика многоколенных бартерных сделок 1990-х гг показала, что среди их участников почти всегда находилась "крыса".
Спасибо Елена за ответ.
Разве я написал, что дистрибуция – это атавизм? Нет, т.к. далеко не всех отраслях можно уйти от услуг дистрибьютеров, существование дистрибьютеров неизбежно, но их доля с развитием цифровизации будет неумолимо снижаться.
В одном из ваших комментариев прозвучало, что в работе используете TOC.
Вернемся к опыту «Тойоты» по сокращению звеньев в цепи поставок, в итоге на сегодняшний день:
запасы в цепи поставок «Поставщик комплектующих – Тойота» составляют 1,5-2 часа (плечо поставки 1-4 часа);
максимальный запас в цепи поставок «Поставщик металлома – Поставщик комплектующих» составляют 14 дней (плечо поставки 1-2 недели).
Стандартно запас в цепи от 1 до 2 часов, т.к. производство работает под заказ, а не на склад.
Интересная статья, актуальная. Примерно в те годы или чуть позже появилась теория о том, что win-win - это неактуально. Нормально, когда кто-то проигрывает, кто-то выигрывает. Я это знаю потому что в 2006 сотрудники одной известной западной компании, отдела закупок меня на этом засыпали на собеседовании.
- а вы считаете win-win правильной стратегией?
Я начал говорить, что, дескать, да, скорее всего и так далее. Но они прочитали уже к тому времени другую книжку и видимо были под влиянием той же тенденции на отжим поставщиков. Книжка если, я не ошибаюсь, называется "Сначала скажи нет" про жесткие переговоры.
Ну вот время прошло и приходит понимание, что в долгосрочном плане отжим поставщиков ничего не дает. Поставщики - важнейшая часть бизнеса. Я вижу сейчас некоторые другие примеры компаний, которые совершенно иначе выстраивают отношения с поставщиками. Причем российские. Стараются поставщика вовлечь в создание ценности, а не ее разрушение.