Компаниям в цепи поставок давно пора объединяться

В 1990-е годы компания General Motors активно пропагандировала программу PICOS – «Программа совершенствования и оптимизации цен поставщиков». Задача, как следует из названия, состояла в том, чтобы помочь поставщикам снизить свои издержки на проектирование и производство продукции. Но по факту General Motors оптимизировала только собственные издержки, продавливая партнеров на правах крупного игрока рынка. Последствия программы видны даже спустя двадцать лет.

В опросе Planning Perspectives Inc за 2014 год поставщики США назвали General Motors худшим автопроизводителем для сотрудничества. В том же году компанию сопровождали бесчисленные скандалы вокруг поломок автомобилей, некачественных деталей и смертей из-за технических неисправностей. А вот свежие новости из Узбекистана: GM Uzbekistan, являясь монополистом в масштабах республики, договорилась с производителями до конца года снизить цену комплектующих в среднем на 20%. Есть риск, что производители начнут использовать более дешевые материалы, привлекать специалистов без должной квалификации и экономить на техническом обслуживании производства.

Это весьма показательный пример того, во что выливается желание продавить поставщиков по ценам, недостаточная коммуникация и монополия. Странам СНГ такая модель поведения, возможно, свойственна даже больше. Ведь создать культуру долгосрочных бизнес-отношений у нас, как минимум, еще не было времени.

Кто сильнее, тот и прав

В простой цепи поставок – поставщик сырья, производство, дистрибьюторы, ритейл – в самом невыгодном положении всегда находятся дистрибьюторы. Они между двух огней. Сильнее и, соответственно, правее, в зависимости от рыночной силы, может оказаться как производство, так и ритейл. Договариваться приходится с обеими сторонами.

В классической модели прибыль дистрибьютора зависит не только от собственной операционной эффективности, но и от условий партнерства с производителями и ритейлом. Однако на практике фокус внимания дистрибьютора на 99% направлен на взаимоотношения, ведь нужно отстоять свои интересы перед «партнерами». Таким образом, бизнес превращается в борьбу. Развитие заменяется выживанием.

В итоге множество проблем для всех сторон. Начиная от несвоевременных и неполных поставок (дистрибьюторы не владеют информацией о спросе, не могут спланировать свою работу, думают только о текущих проблемах) до полного банкротства. На примере General Motors мы увидели, что страдает в этом случае не только поставщик, но и тот, кто заказывает музыку.

Работая с дистрибьюторами, мы наблюдали множество примеров пагубного партнерства. По понятным причинам, названия не оглашаем. Вот один из них. Крупная украинская сеть весьма пренебрегала политикой оплат своим поставщикам. Оплаты были не вовремя и не в полном размере. При наступлении кризиса 2013 года, из-за дефицита оборотного капитала, сеть просила своих поставщиков о поставках товаров в кредит. Поставщики, разумно, отказывали. В 2010 году сеть насчитывала порядка 110 магазинов. Сейчас – 67.

Другой пример. Крупнейшая украинская сеть строительных гипермаркетов известна жесткими условиями с поставщиками. Оплата производится по факту продаж, никто из поставщиков его не отслеживает. Дополнительно есть отсрочка по оплате. Получается, что сеть гипермаркетов платит поставщикам тогда, когда удобно, а не когда обещала. К нам обратился поставщик дверной фурнитуры этой сети, чтобы внедрить систему управления запасами на полках. Чтобы дистрибьютор смог, во-первых, отслеживать, сколько продано его фурнитуры. Во-вторых, понимать, когда. Это не только позволило бы ему прогнозировать сбыт, но и получать положенную оплату в правильном размере и в правильное время. Благодаря знакомствам в сети система была запущена. Но после смены менеджмента все перестало работать. Для сети гипермаркетов оказалось совсем невыгодно вести с поставщиками прозрачные отношения.

Все по-честному

«Цепь поставок» – очень символичный термин. Он означает, что все звенья связаны между собой в единое целое. Деньги в такой цепи появляются в момент осуществления покупки конечным покупателем, поэтому цель всех звеньев – сделать эту продажу. В идеальном мире все партнеры это понимают и объединяют усилия ради общей цели.

Объединение усилий участников может происходить вертикально (когда объединяются участники разных ролей) или горизонтально (когда объединяются, например, дистрибьюторы с дистрибьюторами). Рассмотрим два вида подробнее.

Вертикальное сотрудничество сулит и поставщику, и ритейлеру большие выгоды. Самое главное – у ритейлера снижается уровень упущенных продаж. Благодаря открытости поставщика он вовремя понимает, какими запасами в наличии поставщик обладает. А поставщик благодаря данным ритейла понимает, какое количество продаж магазин осуществляет и сколько можно прогнозировать в следующем месяце. По результатам нашего анализа, 80% и больше упущенных продаж происходит по вине поставщика и его ошибок в планировании. А 1% упущенных продаж может равняться 10% чистой прибыли.

Если поставщик получит данные об уровне продаж, он сможет организовать своевременную поставку нужного количества товара в следующем периоде. Благодаря быстрым поставкам нужных товаров ритейлер увеличит оборачиваемость. В итоге, более высокую прибыль получат оба участника.

Классический пример вертикального сотрудничества – союз Wall Mart и P&G. Компания P&G предложила Wall Mart управлять своими торговыми марками самостоятельно. Wall Mart согласился. В результате сеть супермаркетов смогла сократить время на управление запасами P&G и не беспокоиться про оборачиваемость. А P&G смог точно понимать, когда, сколько и какого товара нужно доставить на полки. Следовательно, стал точнее планировать производство и гарантировать Wall Mart высокую оборачиваемость.

У горизонтального сотрудничества могут быть разнообразные задачи. Три самые главные:

1. Снижение закупочных цен как у внутренних, так и у зарубежных поставщиков благодаря крупным заказам. Такое объединение, например, создали восемь региональных сетей супермаркетов в Украине, чтобы сравнять свои закупочные цены с закупочными ценами лидера рынка.

2. Обмен опытом в самых разных вопросах. Для такой задачи часто объединяются непрямые конкуренты. Например, супермаркет электроники опробовал новый способ стимулирования продаж, рассказал об этом продуктовой сети, и наоборот.

3. Снижение затрат на инновации. Если рынок нуждается в глобальном исследовании или разработке нового решения, можно договориться о кооперации усилий. Особенно полезно, если самому ресурсов не хватает, а конкуренты тоже заинтересованы в решении.

Для рынка СНГ примером горизонтального объединения является «Дрогери Союз», в который входит десять региональных сетей. Директор сети «Впрок» Дмитрий Калачев рассказал о двух главных плюсах этого сотрудничества.

Во-первых, участникам стал доступен прямой импорт товаров для собственных торговых марок. Раньше сети не могли сделать заказ на завод из-за слишком маленького объема закупа по китайским меркам. Сейчас без проблем могут. Это важный плюс, учитывая, что собственные торговые марки могут конкурировать по оборачиваемости с самыми крупными мировыми брендами, принося при этом более высокую прибыль.

Во-вторых, Дмитрий Калачев отмечает обмен опытом. Сравнивая себя с аналогичными сетями, можно очень точно понять приоритетные области для улучшений, выкристаллизовать свое позиционирование и занять выгодную нишу.

Кто первый инициирует сотрудничество?

Инициировать объединения и прозрачные отношения может любой из участников цепи. Если речь о вертикальной интеграции, в первую очередь информацию стоит открывать ритейлеру. От этого будет больше пользы всем остальным звеньям. Если речь о вертикальном сотрудничестве, придется открывать карты всем одновременно.

Чтобы организовать объединение грамотно, нужно позаботиться о двух аспектах: организационном и техническом. Под техническим подразумевается решение, которое позволит безопасно передавать и получать данные, плюс ограничит кого-либо из союза от монопольного владения информацией.

С организационными аспектами, пожалуй, труднее. Чтобы сотрудничество работало не только на словах, все партнеры должны понимать свою роль и выгоду. Инициатору сначала нужно определиться с собственными выгодами и возможностями, затем выбрать потенциальных партнеров, затем сформулировать для партнеров цели интеграции, а потом их убедить. С этим будет непросто. Но если каждый на примерах увидит плоды честных и открытых бизнес-отношений, посчитает цифры и увидит перспективы – то все, без сомнений, удастся. Примеры выше показывают, что объединение партнеров ради общей цели более чем возможно. Нужно только решиться, собрать единомышленников и начать действовать.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Исполнительный директор, Москва
Антон Кобельков пишет:

Поиск оптимальной системы партнеров + контрактов и состоит суть рыночного поведения компании. Рынок остается рынком только потому, что никто не знает, как это сделать наверняка. А как только кто-то узнает, рынок сразу превратится в холдинг, который в лучшем случае вытеснит проигравших игроков в нишевые рынки. То есть результат оптимизации именно тот, от которого автор предлагает уйти с помощью оптимизации.

Антон, добрый день.
Я вот не совсем Вас поняла.

Я согласна с первым предложением. Именно поэтому я и предлагаю передовым компаниям попробовать.

А все или хотя бы большинство все равно этого не сделают. А когда сделают - это уже будет не холдинг, а ЭКО система без лишних издержек и войн.

Генеральный директор, Ростов-на-Дону
Марат Бисенгалиев пишет:
нет таких денег, нет такой поддержки от власти. нет законов. которые хоть в чём-то дают преференции российскому бизнесу. Наверное и менеджмент у французов лучше.

1. Поверьте, у русских бизнесменов денег значительно больше, чем у французских =)) Вопрос в желании их вкладывать, но это отдельная история.

2. Т.е. Вы хотите сказать, что у французов какая-то особенная поддержка от российских властей? Не верю. Условия равны.

3. Преференции российскому бизнесу - это уже неконкурентная борьба. А мы говорим про честность и справедливость.

4. Да, менеджмент у них лучше. Об этом и речь. А разве уровень менеджмента не является частью конкурентной борьбы?

По-сути, Вы обвинили французов в монополизме, который (внимание!) эти сволочи достигли честным конкурентным путем...

Я тогда вообще ничего не понимаю в этих рыночных отношениях...

Руководитель, Москва
Елена Щепаник пишет:

Антон, добрый день.
Я вот не совсем Вас поняла.

Я согласна с первым предложением. Именно поэтому я и предлагаю передовым компаниям попробовать.

А все или хотя бы большинство все равно этого не сделают. А когда сделают - это уже будет не холдинг, а ЭКО система без лишних издержек и войн.

Вы кажется боитесь войн, а зря. В жизни нельзя быть слишком хорошим. Рыночная война - это на самом деле совместное исследование рынка. Издержки на них совершенно не лишние, считайте, что это издержки на исследования. Предприниматель 1) выдвигает гипотезу о том, как устроен рынок, 2) создает компанию, ориентированную на эту гипотезу, 3) получает результат в виде большего или меньшего успеха компании с данной стратегией рынке, 4) делает выводы и переходит снова к п. 1. Вот это цикл исследования каждого участника рынка.

Как только рынку становится ясным, как выбирать партнеров и какие контракты заключать, теряется смысл существования раздробленных цепочек поставок. Эти цепочки выкупаются одним инвестором и превращаются в холдинг, который и является "экосистемой без лишних издержек и войн".

Вы просто мотив рыночных войн и рыночных издержек не вполне понимаете. Вы думаете, это просто из врожденного нахальства крупных игроков рынка, но на самом деле это от их незнания. Они не знают точно, как устанавливать отношения с рынком и пытаются выяснить это с помощью проб и ошибок. Эти ошибки, примеры которых Вы приводите, необходимы им для того, чтобы исправиться.


Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Геннадий Христич пишет:
1. Поверьте, у русских бизнесменов денег значительно больше, чем у французских =)) Вопрос в желании их вкладывать, но это отдельная история.

А какая разница сколько у меня денег если я хочу их вложить не в бизнес а в банк на каймановых островах?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Геннадий Христич пишет:
2. Т.е. Вы хотите сказать, что у французов какая-то особенная поддержка от российских властей? Не верю. Условия равны.3. Преференции российскому бизнесу - это уже неконкурентная борьба. А мы говорим про честность и справедливость. 4. Да, менеджмент у них лучше. Об этом и речь. А разве уровень менеджмента не является частью конкурентной борьбы? По-сути, Вы обвинили французов в монополизме, который (внимание!) эти сволочи достигли честным конкурентным путем...

Я извините никого ни в чём не обвинял. Если Вы чему-то не верите - не верьте на здоровье. А честным конкурентным путём идут только те. у кого нет пути нормального. Но конечно, именно так они и достигают небывалых бизнес успехов, кто б сомневался. А нечестные - те всегда в убытках и разоряются. Это же общеизвестный факт.

Генеральный директор, Ростов-на-Дону
Марат Бисенгалиев пишет:
Если Вы чему-то не верите - не верьте на здоровье.

Марат, ни в коем случае ничуть не сомневаюсь в Вашем авторитете, профессиональном и жизненном опыте. Кроме того, вопрос веры вообще предпочитаю не обсуждать, это глубоко личное =)

Я лишь говорю то, что вижу:

1. В Украине есть оператор Эп%центр, который не дал поднять голову французам. Если бы у нас на Руси появился вменяемый Галицкий, только с уклоном в стройматериалы, уверяю, у нас была бы аналогичная ситуация. Поэтому проблема не в плохих французах-монополистах, а в нежелании русских делать что-то качественное в этом направлении.

2. В моем родном городе - Ростове-на-Дону, были и французы и был гипермаркет Касто%амы. Причем они очень хорошо зонировались. Часть города, которую "закрывала" Касто%ама, от французов была очень далеко. Итог знаете какой? Касто%ама закрывается как нерентабельная, а в 1 км. от неё зелененькие возводят новенький, с нуля построенный, третий гипермаркет в городе. И я почему-то уверен, что он будет рентабельным.

Вот Вам и вопрос - почему так? Идем по Вашим пунктам:

- денег не хватило? - да вроде с деньгами нормально все было и полки не пустовали

- поддержка от властей? - Касто%ама на этом месте уже лет 15 "сидела" и конкурентов рядом ей не подсаживали. Но тем не менее, невыгодно, как оказалось. Власти, я уверен, тут вообще ни при чем.

- законы с преференциями? - не в этом случае.

И остается - профессиональный менеджмент. И тут я с Вами согласен на все 100%. Менеджмент, особенно профессиональный, естественно должен уметь "адаптироваться" к текущей ситуации в том месте и тех условиях, где он управляет. Это тоже часть его задач. Но качественный менеджмент, который привел к вытеснению конкурентов естественным путем, и сделал компанию почти монополистом - что же в этом плохого с точки зрения оценки компании?

Да, я соглашусь, такое положение позволяет теперь выламывать руки поставщикам, снижать рентабельность дистрибуторов до нуля и т.п. Но они же не с автоматами по ночам расстреливали конкурентов. А пришли к этому эволюционно, рыночно.


Консультант, Москва

Наличие дистрибьюторов в цепи поставок – говорит об общей неэффективности цепи поставок и потенциале к улучшению по всей цепи поставок.

У поставщика, ритейла или потребителя всегда есть возможность договориться на прямую между собой не отдавая часть прибыли дистрибьютору.

Генеральный директор, Москва
Анатолий Ченцов пишет:

Наличие дистрибьюторов в цепи поставок – говорит об общей неэффективности цепи поставок и потенциале к улучшению по всей цепи поставок.

У поставщика, ритейла или потребителя всегда есть возможность договориться на прямую между собой не отдавая часть прибыли дистрибьютору.

Извините Анатолий! Но Вы видимо не совсем в теме и не совсем понимаете ПРИЧИНЫ существования института дистрибьютеров...

Исполнительный директор, Москва
Антон Кобельков пишет:
Елена Щепаник пишет:

Антон, добрый день.
Я вот не совсем Вас поняла.

Я согласна с первым предложением. Именно поэтому я и предлагаю передовым компаниям попробовать.

А все или хотя бы большинство все равно этого не сделают. А когда сделают - это уже будет не холдинг, а ЭКО система без лишних издержек и войн.

Вы кажется боитесь войн, а зря. В жизни нельзя быть слишком хорошим. Рыночная война - это на самом деле совместное исследование рынка. Издержки на них совершенно не лишние, считайте, что это издержки на исследования. Предприниматель 1) выдвигает гипотезу о том, как устроен рынок, 2) создает компанию, ориентированную на эту гипотезу, 3) получает результат в виде большего или меньшего успеха компании с данной стратегией рынке, 4) делает выводы и переходит снова к п. 1. Вот это цикл исследования каждого участника рынка.

Как только рынку становится ясным, как выбирать партнеров и какие контракты заключать, теряется смысл существования раздробленных цепочек поставок. Эти цепочки выкупаются одним инвестором и превращаются в холдинг, который и является "экосистемой без лишних издержек и войн".

Вы просто мотив рыночных войн и рыночных издержек не вполне понимаете. Вы думаете, это просто из врожденного нахальства крупных игроков рынка, но на самом деле это от их незнания. Они не знают точно, как устанавливать отношения с рынком и пытаются выяснить это с помощью проб и ошибок. Эти ошибки, примеры которых Вы приводите, необходимы им для того, чтобы исправиться.


Давайте смотреть правде в глаза: конкуренция как сущность будет существовать всегда.

Но, согласитесь, она бывает разная. Даже объединившись в один, к примеру, Дрогери Союз, конкуренция никуда не делась.

Возможно, Ваш следующий аргумент будет в пользу того, что объединятся в холдинг будут разного уровня игроки. Но даже в этом случае, объединение в холдинг ДАЛЕКО не то, что обязательно, но даже с какой-то мизерной вероятностью произойдет.

Зачем дистрибьютору идти в холдинг с одной сетью, если у него много клиентов?

Рыночные отношения какими есть такими и останутся, но конкуренция изменит свою суть: от губительной и не выигрышной для всех участников до правильной, как в примере с "французами".

О чем я и говорила в статье - сразу станет важна операционная эффективность.


Исполнительный директор, Москва
Анатолий Ченцов пишет:

Наличие дистрибьюторов в цепи поставок – говорит об общей неэффективности цепи поставок и потенциале к улучшению по всей цепи поставок.

У поставщика, ритейла или потребителя всегда есть возможность договориться на прямую между собой не отдавая часть прибыли дистрибьютору.

Добрый день, Анатолий.

Спасибо за Ваш комментарий.

Но дистрибуция существовала, существует и будет существовать!

И дело тут совсем не в эффективности, так устроены базовые принципы цепей поставок.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.