Компаниям в цепи поставок давно пора объединяться

В 1990-е годы компания General Motors активно пропагандировала программу PICOS – «Программа совершенствования и оптимизации цен поставщиков». Задача, как следует из названия, состояла в том, чтобы помочь поставщикам снизить свои издержки на проектирование и производство продукции. Но по факту General Motors оптимизировала только собственные издержки, продавливая партнеров на правах крупного игрока рынка. Последствия программы видны даже спустя двадцать лет.

В опросе Planning Perspectives Inc за 2014 год поставщики США назвали General Motors худшим автопроизводителем для сотрудничества. В том же году компанию сопровождали бесчисленные скандалы вокруг поломок автомобилей, некачественных деталей и смертей из-за технических неисправностей. А вот свежие новости из Узбекистана: GM Uzbekistan, являясь монополистом в масштабах республики, договорилась с производителями до конца года снизить цену комплектующих в среднем на 20%. Есть риск, что производители начнут использовать более дешевые материалы, привлекать специалистов без должной квалификации и экономить на техническом обслуживании производства.

Это весьма показательный пример того, во что выливается желание продавить поставщиков по ценам, недостаточная коммуникация и монополия. Странам СНГ такая модель поведения, возможно, свойственна даже больше. Ведь создать культуру долгосрочных бизнес-отношений у нас, как минимум, еще не было времени.

Кто сильнее, тот и прав

В простой цепи поставок – поставщик сырья, производство, дистрибьюторы, ритейл – в самом невыгодном положении всегда находятся дистрибьюторы. Они между двух огней. Сильнее и, соответственно, правее, в зависимости от рыночной силы, может оказаться как производство, так и ритейл. Договариваться приходится с обеими сторонами.

В классической модели прибыль дистрибьютора зависит не только от собственной операционной эффективности, но и от условий партнерства с производителями и ритейлом. Однако на практике фокус внимания дистрибьютора на 99% направлен на взаимоотношения, ведь нужно отстоять свои интересы перед «партнерами». Таким образом, бизнес превращается в борьбу. Развитие заменяется выживанием.

В итоге множество проблем для всех сторон. Начиная от несвоевременных и неполных поставок (дистрибьюторы не владеют информацией о спросе, не могут спланировать свою работу, думают только о текущих проблемах) до полного банкротства. На примере General Motors мы увидели, что страдает в этом случае не только поставщик, но и тот, кто заказывает музыку.

Работая с дистрибьюторами, мы наблюдали множество примеров пагубного партнерства. По понятным причинам, названия не оглашаем. Вот один из них. Крупная украинская сеть весьма пренебрегала политикой оплат своим поставщикам. Оплаты были не вовремя и не в полном размере. При наступлении кризиса 2013 года, из-за дефицита оборотного капитала, сеть просила своих поставщиков о поставках товаров в кредит. Поставщики, разумно, отказывали. В 2010 году сеть насчитывала порядка 110 магазинов. Сейчас – 67.

Другой пример. Крупнейшая украинская сеть строительных гипермаркетов известна жесткими условиями с поставщиками. Оплата производится по факту продаж, никто из поставщиков его не отслеживает. Дополнительно есть отсрочка по оплате. Получается, что сеть гипермаркетов платит поставщикам тогда, когда удобно, а не когда обещала. К нам обратился поставщик дверной фурнитуры этой сети, чтобы внедрить систему управления запасами на полках. Чтобы дистрибьютор смог, во-первых, отслеживать, сколько продано его фурнитуры. Во-вторых, понимать, когда. Это не только позволило бы ему прогнозировать сбыт, но и получать положенную оплату в правильном размере и в правильное время. Благодаря знакомствам в сети система была запущена. Но после смены менеджмента все перестало работать. Для сети гипермаркетов оказалось совсем невыгодно вести с поставщиками прозрачные отношения.

Все по-честному

«Цепь поставок» – очень символичный термин. Он означает, что все звенья связаны между собой в единое целое. Деньги в такой цепи появляются в момент осуществления покупки конечным покупателем, поэтому цель всех звеньев – сделать эту продажу. В идеальном мире все партнеры это понимают и объединяют усилия ради общей цели.

Объединение усилий участников может происходить вертикально (когда объединяются участники разных ролей) или горизонтально (когда объединяются, например, дистрибьюторы с дистрибьюторами). Рассмотрим два вида подробнее.

Вертикальное сотрудничество сулит и поставщику, и ритейлеру большие выгоды. Самое главное – у ритейлера снижается уровень упущенных продаж. Благодаря открытости поставщика он вовремя понимает, какими запасами в наличии поставщик обладает. А поставщик благодаря данным ритейла понимает, какое количество продаж магазин осуществляет и сколько можно прогнозировать в следующем месяце. По результатам нашего анализа, 80% и больше упущенных продаж происходит по вине поставщика и его ошибок в планировании. А 1% упущенных продаж может равняться 10% чистой прибыли.

Если поставщик получит данные об уровне продаж, он сможет организовать своевременную поставку нужного количества товара в следующем периоде. Благодаря быстрым поставкам нужных товаров ритейлер увеличит оборачиваемость. В итоге, более высокую прибыль получат оба участника.

Классический пример вертикального сотрудничества – союз Wall Mart и P&G. Компания P&G предложила Wall Mart управлять своими торговыми марками самостоятельно. Wall Mart согласился. В результате сеть супермаркетов смогла сократить время на управление запасами P&G и не беспокоиться про оборачиваемость. А P&G смог точно понимать, когда, сколько и какого товара нужно доставить на полки. Следовательно, стал точнее планировать производство и гарантировать Wall Mart высокую оборачиваемость.

У горизонтального сотрудничества могут быть разнообразные задачи. Три самые главные:

1. Снижение закупочных цен как у внутренних, так и у зарубежных поставщиков благодаря крупным заказам. Такое объединение, например, создали восемь региональных сетей супермаркетов в Украине, чтобы сравнять свои закупочные цены с закупочными ценами лидера рынка.

2. Обмен опытом в самых разных вопросах. Для такой задачи часто объединяются непрямые конкуренты. Например, супермаркет электроники опробовал новый способ стимулирования продаж, рассказал об этом продуктовой сети, и наоборот.

3. Снижение затрат на инновации. Если рынок нуждается в глобальном исследовании или разработке нового решения, можно договориться о кооперации усилий. Особенно полезно, если самому ресурсов не хватает, а конкуренты тоже заинтересованы в решении.

Для рынка СНГ примером горизонтального объединения является «Дрогери Союз», в который входит десять региональных сетей. Директор сети «Впрок» Дмитрий Калачев рассказал о двух главных плюсах этого сотрудничества.

Во-первых, участникам стал доступен прямой импорт товаров для собственных торговых марок. Раньше сети не могли сделать заказ на завод из-за слишком маленького объема закупа по китайским меркам. Сейчас без проблем могут. Это важный плюс, учитывая, что собственные торговые марки могут конкурировать по оборачиваемости с самыми крупными мировыми брендами, принося при этом более высокую прибыль.

Во-вторых, Дмитрий Калачев отмечает обмен опытом. Сравнивая себя с аналогичными сетями, можно очень точно понять приоритетные области для улучшений, выкристаллизовать свое позиционирование и занять выгодную нишу.

Кто первый инициирует сотрудничество?

Инициировать объединения и прозрачные отношения может любой из участников цепи. Если речь о вертикальной интеграции, в первую очередь информацию стоит открывать ритейлеру. От этого будет больше пользы всем остальным звеньям. Если речь о вертикальном сотрудничестве, придется открывать карты всем одновременно.

Чтобы организовать объединение грамотно, нужно позаботиться о двух аспектах: организационном и техническом. Под техническим подразумевается решение, которое позволит безопасно передавать и получать данные, плюс ограничит кого-либо из союза от монопольного владения информацией.

С организационными аспектами, пожалуй, труднее. Чтобы сотрудничество работало не только на словах, все партнеры должны понимать свою роль и выгоду. Инициатору сначала нужно определиться с собственными выгодами и возможностями, затем выбрать потенциальных партнеров, затем сформулировать для партнеров цели интеграции, а потом их убедить. С этим будет непросто. Но если каждый на примерах увидит плоды честных и открытых бизнес-отношений, посчитает цифры и увидит перспективы – то все, без сомнений, удастся. Примеры выше показывают, что объединение партнеров ради общей цели более чем возможно. Нужно только решиться, собрать единомышленников и начать действовать.

Комментарии
Исполнительный директор, Москва
Антон Кобельков пишет:

Поиск оптимальной системы партнеров + контрактов и состоит суть рыночного поведения компании. Рынок остается рынком только потому, что никто не знает, как это сделать наверняка. А как только кто-то узнает, рынок сразу превратится в холдинг, который в лучшем случае вытеснит проигравших игроков в нишевые рынки. То есть результат оптимизации именно тот, от которого автор предлагает уйти с помощью оптимизации.

Антон, добрый день.
Я вот не совсем Вас поняла.

Я согласна с первым предложением. Именно поэтому я и предлагаю передовым компаниям попробовать.

А все или хотя бы большинство все равно этого не сделают. А когда сделают - это уже будет не холдинг, а ЭКО система без лишних издержек и войн.

Генеральный директор, Ростов-на-Дону
Марат Бисенгалиев пишет:
нет таких денег, нет такой поддержки от власти. нет законов. которые хоть в чём-то дают преференции российскому бизнесу. Наверное и менеджмент у французов лучше.

1. Поверьте, у русских бизнесменов денег значительно больше, чем у французских =)) Вопрос в желании их вкладывать, но это отдельная история.

2. Т.е. Вы хотите сказать, что у французов какая-то особенная поддержка от российских властей? Не верю. Условия равны.

3. Преференции российскому бизнесу - это уже неконкурентная борьба. А мы говорим про честность и справедливость.

4. Да, менеджмент у них лучше. Об этом и речь. А разве уровень менеджмента не является частью конкурентной борьбы?

По-сути, Вы обвинили французов в монополизме, который (внимание!) эти сволочи достигли честным конкурентным путем...

Я тогда вообще ничего не понимаю в этих рыночных отношениях...

Руководитель, Москва
Елена Щепаник пишет:

Антон, добрый день.
Я вот не совсем Вас поняла.

Я согласна с первым предложением. Именно поэтому я и предлагаю передовым компаниям попробовать.

А все или хотя бы большинство все равно этого не сделают. А когда сделают - это уже будет не холдинг, а ЭКО система без лишних издержек и войн.

Вы кажется боитесь войн, а зря. В жизни нельзя быть слишком хорошим. Рыночная война - это на самом деле совместное исследование рынка. Издержки на них совершенно не лишние, считайте, что это издержки на исследования. Предприниматель 1) выдвигает гипотезу о том, как устроен рынок, 2) создает компанию, ориентированную на эту гипотезу, 3) получает результат в виде большего или меньшего успеха компании с данной стратегией рынке, 4) делает выводы и переходит снова к п. 1. Вот это цикл исследования каждого участника рынка.

Как только рынку становится ясным, как выбирать партнеров и какие контракты заключать, теряется смысл существования раздробленных цепочек поставок. Эти цепочки выкупаются одним инвестором и превращаются в холдинг, который и является "экосистемой без лишних издержек и войн".

Вы просто мотив рыночных войн и рыночных издержек не вполне понимаете. Вы думаете, это просто из врожденного нахальства крупных игроков рынка, но на самом деле это от их незнания. Они не знают точно, как устанавливать отношения с рынком и пытаются выяснить это с помощью проб и ошибок. Эти ошибки, примеры которых Вы приводите, необходимы им для того, чтобы исправиться.


Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Геннадий Христич пишет:
1. Поверьте, у русских бизнесменов денег значительно больше, чем у французских =)) Вопрос в желании их вкладывать, но это отдельная история.

А какая разница сколько у меня денег если я хочу их вложить не в бизнес а в банк на каймановых островах?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Геннадий Христич пишет:
2. Т.е. Вы хотите сказать, что у французов какая-то особенная поддержка от российских властей? Не верю. Условия равны.3. Преференции российскому бизнесу - это уже неконкурентная борьба. А мы говорим про честность и справедливость. 4. Да, менеджмент у них лучше. Об этом и речь. А разве уровень менеджмента не является частью конкурентной борьбы? По-сути, Вы обвинили французов в монополизме, который (внимание!) эти сволочи достигли честным конкурентным путем...

Я извините никого ни в чём не обвинял. Если Вы чему-то не верите - не верьте на здоровье. А честным конкурентным путём идут только те. у кого нет пути нормального. Но конечно, именно так они и достигают небывалых бизнес успехов, кто б сомневался. А нечестные - те всегда в убытках и разоряются. Это же общеизвестный факт.

Генеральный директор, Ростов-на-Дону
Марат Бисенгалиев пишет:
Если Вы чему-то не верите - не верьте на здоровье.

Марат, ни в коем случае ничуть не сомневаюсь в Вашем авторитете, профессиональном и жизненном опыте. Кроме того, вопрос веры вообще предпочитаю не обсуждать, это глубоко личное =)

Я лишь говорю то, что вижу:

1. В Украине есть оператор Эп%центр, который не дал поднять голову французам. Если бы у нас на Руси появился вменяемый Галицкий, только с уклоном в стройматериалы, уверяю, у нас была бы аналогичная ситуация. Поэтому проблема не в плохих французах-монополистах, а в нежелании русских делать что-то качественное в этом направлении.

2. В моем родном городе - Ростове-на-Дону, были и французы и был гипермаркет Касто%амы. Причем они очень хорошо зонировались. Часть города, которую "закрывала" Касто%ама, от французов была очень далеко. Итог знаете какой? Касто%ама закрывается как нерентабельная, а в 1 км. от неё зелененькие возводят новенький, с нуля построенный, третий гипермаркет в городе. И я почему-то уверен, что он будет рентабельным.

Вот Вам и вопрос - почему так? Идем по Вашим пунктам:

- денег не хватило? - да вроде с деньгами нормально все было и полки не пустовали

- поддержка от властей? - Касто%ама на этом месте уже лет 15 "сидела" и конкурентов рядом ей не подсаживали. Но тем не менее, невыгодно, как оказалось. Власти, я уверен, тут вообще ни при чем.

- законы с преференциями? - не в этом случае.

И остается - профессиональный менеджмент. И тут я с Вами согласен на все 100%. Менеджмент, особенно профессиональный, естественно должен уметь "адаптироваться" к текущей ситуации в том месте и тех условиях, где он управляет. Это тоже часть его задач. Но качественный менеджмент, который привел к вытеснению конкурентов естественным путем, и сделал компанию почти монополистом - что же в этом плохого с точки зрения оценки компании?

Да, я соглашусь, такое положение позволяет теперь выламывать руки поставщикам, снижать рентабельность дистрибуторов до нуля и т.п. Но они же не с автоматами по ночам расстреливали конкурентов. А пришли к этому эволюционно, рыночно.


Консультант, Москва

Наличие дистрибьюторов в цепи поставок – говорит об общей неэффективности цепи поставок и потенциале к улучшению по всей цепи поставок.

У поставщика, ритейла или потребителя всегда есть возможность договориться на прямую между собой не отдавая часть прибыли дистрибьютору.

Генеральный директор, Москва
Анатолий Ченцов пишет:

Наличие дистрибьюторов в цепи поставок – говорит об общей неэффективности цепи поставок и потенциале к улучшению по всей цепи поставок.

У поставщика, ритейла или потребителя всегда есть возможность договориться на прямую между собой не отдавая часть прибыли дистрибьютору.

Извините Анатолий! Но Вы видимо не совсем в теме и не совсем понимаете ПРИЧИНЫ существования института дистрибьютеров...

Исполнительный директор, Москва
Антон Кобельков пишет:
Елена Щепаник пишет:

Антон, добрый день.
Я вот не совсем Вас поняла.

Я согласна с первым предложением. Именно поэтому я и предлагаю передовым компаниям попробовать.

А все или хотя бы большинство все равно этого не сделают. А когда сделают - это уже будет не холдинг, а ЭКО система без лишних издержек и войн.

Вы кажется боитесь войн, а зря. В жизни нельзя быть слишком хорошим. Рыночная война - это на самом деле совместное исследование рынка. Издержки на них совершенно не лишние, считайте, что это издержки на исследования. Предприниматель 1) выдвигает гипотезу о том, как устроен рынок, 2) создает компанию, ориентированную на эту гипотезу, 3) получает результат в виде большего или меньшего успеха компании с данной стратегией рынке, 4) делает выводы и переходит снова к п. 1. Вот это цикл исследования каждого участника рынка.

Как только рынку становится ясным, как выбирать партнеров и какие контракты заключать, теряется смысл существования раздробленных цепочек поставок. Эти цепочки выкупаются одним инвестором и превращаются в холдинг, который и является "экосистемой без лишних издержек и войн".

Вы просто мотив рыночных войн и рыночных издержек не вполне понимаете. Вы думаете, это просто из врожденного нахальства крупных игроков рынка, но на самом деле это от их незнания. Они не знают точно, как устанавливать отношения с рынком и пытаются выяснить это с помощью проб и ошибок. Эти ошибки, примеры которых Вы приводите, необходимы им для того, чтобы исправиться.


Давайте смотреть правде в глаза: конкуренция как сущность будет существовать всегда.

Но, согласитесь, она бывает разная. Даже объединившись в один, к примеру, Дрогери Союз, конкуренция никуда не делась.

Возможно, Ваш следующий аргумент будет в пользу того, что объединятся в холдинг будут разного уровня игроки. Но даже в этом случае, объединение в холдинг ДАЛЕКО не то, что обязательно, но даже с какой-то мизерной вероятностью произойдет.

Зачем дистрибьютору идти в холдинг с одной сетью, если у него много клиентов?

Рыночные отношения какими есть такими и останутся, но конкуренция изменит свою суть: от губительной и не выигрышной для всех участников до правильной, как в примере с "французами".

О чем я и говорила в статье - сразу станет важна операционная эффективность.


Исполнительный директор, Москва
Анатолий Ченцов пишет:

Наличие дистрибьюторов в цепи поставок – говорит об общей неэффективности цепи поставок и потенциале к улучшению по всей цепи поставок.

У поставщика, ритейла или потребителя всегда есть возможность договориться на прямую между собой не отдавая часть прибыли дистрибьютору.

Добрый день, Анатолий.

Спасибо за Ваш комментарий.

Но дистрибуция существовала, существует и будет существовать!

И дело тут совсем не в эффективности, так устроены базовые принципы цепей поставок.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Чего стыдятся россияне?

Опрос дня: Национальная гордость в России сильно привязана к временам СССР.

Шереметьево: самые высокие темпы роста

Факт дня: «Шереметьево» вошел в число крупнейших аэропортов Европы.

​Сколько стоит билет в театр

Цифра дня: В среднем активный зритель тратит на билет в театр чуть больше 1 тыс. руб.

Санкции с Rusal будут сняты

Компания дня: Санкции могут быть сняты уже 19 января.