Предприятия ждут супергероя: кто должен им стать?

Во многих публикациях на Executive.ru, а также в многочисленных комментариях можно обнаружить конфликт ожиданий и действительности. Завышенные ожидания и соответствующие разочарования встречаются и у исполнителей, и у руководителей, и у собственников как по отношению друг к другу, так и по отношению к процессам в своей компании.

Собственники

Много надежд возлагается на собственников. Наемные работники от исполнителя до генерального директора видят в собственнике того единственного супергероя, которому больше всех нужно, и который наилучшим образом продумает все на предприятии. Под собственником в таких случаях подразумевается предприниматель, который задумал дело, предусмотрел его место на рынке и направление развития, и воплотил в виде предприятия. Иногда собственник действительно руководит предприятием, но такие случаи нельзя принимать за правило. Собственников может быть много, собственником может быть другое предприятие, муниципалитет или государство.

В общем случае собственник не для того создавал или приобретал предприятие, чтобы решать его проблемы. Собственнику нужна выгода в виде денег или прироста стоимости предприятия. Если предприятие менее выгодно, чем депозит в банке, зачем оно собственнику?

Итак, какие ожидания можно назвать базовыми по отношению к собственнику? Собственник нанимает работников и требует от них прибыли. А еще собственник ждет «чтобы все было хорошо»: законность, репутация и так далее.

Собственник может выдвигать бизнес-идеи, наводить порядок на предприятии, формировать стратегию, но это его право, а не обязанность. Он делает это по личным мотивам, которые может изменить в любой момент. Следовательно, ожидания в этой части будут завышенными.

Генеральный директор

Генеральный директор находится на перекрестке ожиданий всех сторон. Именно от него собственники требуют прибыли, руководители ждут сигналов, и все, включая исполнителей, ждут «чтобы все было хорошо». Кому, как не ему быть супергероем?

Чтобы все было хорошо, на месте генерального директора должен быть предприниматель. Но он создал предприятие и отошел от дел. Если же генеральным назначить другого предпринимателя, есть риск, что он уведет бизнес. Поэтому генеральным директором часто назначают опытного функционера. В его пользу говорит умение общаться с менеджерами, собственниками и представителями государственных органов, его резюме внушительно, а опыт управления неоспорим. Но человек несколько десятилетий работал функционером: сигнал пришел, сигнал ушел. Он и в этой роли будет функционером: ожидать от вышестоящих инстанций инструкций, а от нижестоящих – регламентированных отчетов.

Итак, генеральный ожидает инструкций (решения собраний акционеров, законодательные акты), выдает требования по исполнению полученных инструкций и ожидает отчетов по выполнению. И еще он ожидает «чтобы все было хорошо». Не ему же проверять чистоту в цехах, следить за дисциплиной работников и выстраивать бизнес-процессы.

Руководители

И генеральный директор, и исполнители видят супергероями руководителей. Вот, кто должен вникнуть во все вопросы и решить все проблемы! «Я же вам поручил» – говорит генеральный директор. «Вы же принимаете решение» – говорит исполнитель, с ударением на «Вы».

Руководители – те же исполнители, но с меньшими творческими возможностями. Руководитель подобен конечному автомату: на определенный набор входных данных он должен выдавать определенные выходные данные. Общепринято называть такого руководителя функционером, и это точно характеризует возможности и ограничения этой роли.

Руководители, за исключением младшего звена, не соприкасаются с действительностью. Их девиз: «К черту подробности», и это правильно, потому что им нужен определенный набор входных данных. В потоке словоизлияния исполнителя руководителю приходится выхватывать нужные данные, и это сложная интеллектуальная работа. Сигнал пришел – сигнал ушел дальше по иерархии. Здесь нет места творчеству: все входные комбинации определены, выходные предопределены, а что не подходит – отклоняется со словами «Не ко мне». Если руководитель в похожих ситуациях будет выдавать разные реакции, то остановит бизнес-процессы, так как подчиненные не смогут действовать самостоятельно без его очередного решения.

Итак, руководители выдают четкие однозначные сигналы и ожидают четких однозначных сигналов. И тоже ждут «чтобы все было хорошо». Руководители зачастую видят себя как функционеров, и окружающим тоже следует видеть в них только функционеров.

Часто наблюдаются избыточные ожидания исполнителей, что руководители решат возникающие производственные проблемы. Эти надежды сродни надеждам детей на добрую фею: все подскажет, во всем поможет, все проблемы решит, во всех бедах прикроет. С такими ожиданиями исполнителей ждет неизбежное разочарование: руководитель вместо подсказок запрашивает больше информации, вместо помощи выставляет требования, вместо принятия решения затягивает ситуацию, вместо прикрытия перекладывает ответственность.

«Не повезло», – думает работник и уходит на другую работу. Но в восьми компаниях из десяти руководители действуют как и в первой. Почему так происходит? Ведь руководители не с Марса прилетели, а принадлежат тому же обществу, что и исполнители. Почему же подходы руководителей оказываются неожиданными для подчиненных?

В современной деловой культуре идеал руководителя описывается следующим образом: умение принимать решения в нестандартных ситуациях, умение идти на риск, умение брать ответственность на себя. Но позвольте, где в роли функционера требуется идти на риск или брать ответственность? Наоборот: всякий функционер обязан снижать риски. А за нестандартное решение с руководителя спросят вдвойне: «На каком основании?», «С кем согласовал?», и в случае неуспеха это будет последнее решение руководителя на этом месте.

Ответственность – это риск. Решение – тоже риск. Нестандартное решение – многократный риск. Риск можно передать, снизить или принять (целиком). Поэтому руководитель, которому исполнители принесли проблему, применяет «нерешение»: сначала отрицает причастность к проблеме («это не ко мне»), потом отрицает саму проблему, затем переназначает проблему исполнителю, потом ищет способы обойтись малой кровью. И лишь в случае очевидной неизбежности (не всякая птица долетит до середины Днепра) принимает решение и ответственность за него. Это не то, что ожидают исполнители от руководителя, но и сами исполнители пользуются этим методом, и приходят к руководителю именно за тем, чтобы он принял решение за них и взял ответственность на себя.

Руководитель принимает только те решения, которые очевидны и неизбежны. Если решение избегаемо, его следует избежать. Задача исполнителя: проработать решение до той степени, чтобы оно стало очевидным и неизбежным.

Исполнители

От работников руководители часто ждут энтузиазма, пламени и подвигов. А от кого же еще? Ведь руководители давно знают возможности друг друга, и спасение видят в гениальном работнике, которые все знает, и все преодолеет. Чем не супергерой?

Работник может рассказать на собеседовании про энтузиазм и жажду свершений. Но зачем эти игры? Волга впадает в Каспийское море, а исполнители работают за зарплату. Все разговоры про подвиги, работу в команде, карьеру, профессиональный рост, самореализацию тут же прекратятся, если будет предложена нулевая зарплата.

С другой стороны, что ожидают работники? Интересную, любимую работу, самореализацию. Но это собственная задача работника. Работа должна быть интересной: заинтересуйся ею. Работа должна быть любимой: полюби ее. И самореализуйся: сделай то, что ты мог бы.

Итак, базовые ожидания в отношении исполнителей все те же, что и тысячи лет назад: исполнители честно трудятся и ожидают за это оговоренную плату. А еще исполнители ждут «чтобы все было хорошо»: условия труда, безопасность, выполнимые задания и так далее.

Зона неответственности

Что это за ожидание «чтобы все было хорошо»? Это ожидания всех сторон, что все нерешенные вопросы (вопросы, которых удалось избежать всем участникам) будут кем-то решены самым лучшим образом. Они не попали ни в чью зону ответственности и составляют собой зону неответственности. Когда предприятие создавалось, все нерешенные вопросы попадали предпринимателю. В его отсутствие нерешенные вопросы копятся в углах, в ящиках с бумагами, в архивах электронной почты. Со временем эта темная материя нерешенных вопросов может материализоваться в беспорядке и грязи на территории, срыве сроков, снижении качества.

Предприятие, где на всех уровнях применяют «нерешение» и «неответственность» будет идти по инерции в том направлении, в котором его оставил предприниматель. Для монополий и крупных компаний это вполне успешное поведение. Функционеры здесь играют позитивную роль – они способствуют сохранению инерции. Но упреждающие и своевременные изменения на таком предприятии невозможны, они всегда будут вынужденными и запаздывающими.

Итак, ожидания всех сторон «чтобы все было хорошо» являются завышенными. Более верным ожиданием является «все так и будет продолжаться», и соответственно, нерешенные вопросы останутся нерешенными.

С проблемами из зоны безответственности проще всего смириться. Если проблема мешает работать, ее придется решать тому, кому она мешает. Для решения проблемы следует доказать руководителю ее существование и предложить очевидное и неизбежное решение. При этом не следует ожидать, что проблема будет решена, и тем более не следует ожидать, что руководитель будет благодарен за внесение ничьей проблемы в его зону ответственности.

Выводы

Наши завышенные ожидания – это желание, чтобы кто-то поработал за нас. Этот кто-то тоже ожидает от нас большего с той же целью. Когда-нибудь в будущем нас всех спасет ITIL, COBIT или другой волшебный стандарт. Гениальные консультанты напишут гениальные регламенты. У каждого будет своя четкая зона ответственности, и не будут возникать смежные и ничейные вопросы. А пока можно сидеть на рабочем месте в ожидании светлого будущего, оградившись должностной инструкцией.

Есть и другой вариант: строить светлое будущее самому вокруг себя и уже сегодня. Для этого нужно снизить ожидания в отношении окружающих, делать больше, чем предписано в должностной инструкции, думать за всех, самосовершенствоваться, продвигать через преграды полезные изменения и нести за это ответственность. Вот кто должен быть супергероем.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Москва
Константин Куликов пишет:
Если не учитывать информационную составляющую в потребительской ценности продукта для Маркса ещё простительно, то для консультанта XXI, информационного века — уже нет. Всё-таки столетие с гаком прошло!Иначе можно договориться до ненужности всех интеллектуалов — не только учёных, писателей, программистов и управленцев, но и консультантов, и предпринимателей… Кому тогда, а главное, на каком основании продаваться будете? ;)
Или Вы всё-таки категорически настаиваете на собственной бесполезности? )))

"Информационная составляющая" - очень важный аспект любого процесса "копания", то есть производства продукта или услуги. И конечно же эффективная организация труда всех "копателей". Кто с этим спорит - "выкопают" еще там где совсем никому не нужно, или свое видение "копания" воплотят в реальность.

Насчет ненужности " ученых, писателей, программистов и управленцев, но и консультантов и предпринимателей" - это вы через край! Нужны и очень даже нужны! Приятно что консультанты вошли в ваш список рядом с управленцами и предпринимателями, вернее среди них! Очень приятно! Такая высокая оценка!

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Валентина Путилина пишет:
Вы уже про административный ресурс? Нужен - нужен, как же иначе!

И про него и не только, а про продажи вообще. Кто-то уговорил собственника сделать на его земле фонтан или еще что. Он без него прекрасно обходился.

И уже только потом пришли "копать".

Потребности бывают естественные и скажем так искусственные.

Консультант, Москва
Михаил Лурье пишет:
И про него и не только, а про продажи вообще. Кто-то уговорил собственника сделать на его земле фонтан или еще что.

Уговорил? Значит выгодно ему было уговорить! Все делается только в том случае, если от процесса "копания" есть ВЫГОДА, и лучше, чтобы существенная, эдак на 1000 %!

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Валентина Путилина пишет:
Уговорил? Значит выгодно ему было уговорить! Все делается только в том случае, если от процесса "копания" есть ВЫГОДА, и лучше, чтобы существенная, эдак на 1000 %!

Поэтому, доля заработка "копателей" в общей стоимости в таких случаях минимальна. А тот, кто уговорил, должен вкладывать средства в свой имидж, потому как просто Васю в этом случае никто и слушать не станет.

Консультант, Москва
Михаил Лурье пишет:
А тот, кто уговорил, должен вкладывать средства в свой имидж, потому как просто Васю в этом случае никто и слушать не станет.

Если вопрос стоит о ВЫГОДЕ в 1000%, то Васю, которого точно и слушать не станут, вряд ли на переговоры пошлют. Высокого ранга переговорщика отправят! С регалиями, с имиджем, короче крутого супер - героя! А Вася, что Вася? Если средств на имидж нет, то так и быть ему просто "васей"!

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Михаил Лурье пишет:
Я бы ситуацию с копанием канавы разделил на две принципиально отличающиеся друг от друга.1. Канаву копают, чтобы проложить в ней электрический кабель и кого-то подключить к нему.В этом примере во многом все так, как Вы описали - кто-то оплатил реализацию своих потребностей.2. Строят детскую игровую площадку из бюджета муниципалитета.А в этом примере все совсем не так - кто-то придумал на что использовать бюджетные средства и кто-то подсуетился, чтобы "копала" именно эта компания.

Ситуаций с «копанием канавы» можно придумать бесконечно много. Например…

Канаву копают потому, что…

- Она описана забытой богом ведомственной инструкции 1812 г., или

- Не догадались/не договорились использовать вскладчину уже имеющиеся соседские коммуникации, или

- Решили разорить гостиницу конкурента и «пролоббировали» ремонтные работы, перекопали подъезд в разгар сезона…

Это лишний раз показывает, что даже в такой «физической» работе, как рытьё канав, важный компонент — информационный. Который Карл Маркс & Co напрасно не учитывает. А значит не дооценивает роли предпринимательства, рыночной конкуренции и прочих «прелестей капитализма».


Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Андрей Позднышев пишет:
Платят обычно убытками и недополученной прибылью....

Очень верное и грустное замечание!

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Владимир Зонзов пишет:

Не читая статьи скажу: супергерой -- это тот, кто может кардинально улучшить результаты работы предприятия, ничего не меняя на предприятии.

Верно, Владимир! Очень близко к определению ИКР в ТРИЗ. И почти невероятно (хотя не фантастично!), потому что…

Любые изменения структуры, производственного процесса, технологии и т.д. требуют затрат. Единственное «беззатратное» изменение — в головах. И совершить его невероятно сложно! Но если удаётся, то как раз и получается улучшить результаты работы предприятия, ничего не меняя на нём.

Пример известен со времён Генри Форда. Внедрили идею соревнования между сменами бригад, и производительность труда выросла без изменения технологии. Та же идея лежит в основе неуклонного улучшения на местах — Гемба Кайдзен.

Но вот внедрить такие технологии «ничего не меняя» действительно может лишь настоящий супергерой.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Андрей Семёркин пишет:
Виктор Климкин пишет:
Кстати, есть у меня сказка про Иванушку-дурачка. Жаль, в формат портала не попадает.

Не факт. Мы публиковали сказки. Присылайте - изучим.

Андрей, а попадают ли формат портала материалы по формированию отделов инновационного развития, ТРИЗ и другим методикам управляемого бизнес-креатива? Если да, то могу предложить целый тематический цикл.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Борис Кондрабаев пишет:
У Марата хороший вкус! А сейчас вспомнил - как искал ту точку с которой видны все 15 камней!

По поводу подобных «самурайских эстетств» и прочих «кайдзенов» в России полезно перечитывать «Фугу в мундире» Лукьяненко: http://lib.ru/LUKXQN/fugu.txt

Впрочем, надеюсь, что до референдума о Курилах всё же не дойдёт. ;)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.