Методика описания бизнес-процессов (БП) «как есть» имеет три труднопреодолимых препятствия, которые делают невозможным решение этой задачи:
- Сознательное искажение передаваемой информации работниками.
- Высокая математическая неопределенность.
- Когнитивное искажение, связанное со свойствами человеческой памяти.
Вместо этого я предлагаю методику, разработанную на основе общей теории менеджмента:
- «Технология совещания».
- Приостановка межфункциональной войны.
- Сбор аутентичной и актуальной информации о проблемах организации, минуя сознание работников.
- Разработка тезауруса.
- Создание «Технологической матрицы разграничения полномочий».
Традиционный подход: интервьюирование
В 2000 году при пересмотре стандартов ISO серии 9000 была предложена совершенно новая идеология обеспечения качества, и основой построения системы менеджмента качества (СМК) стал процессный подход (ПП). Я хотел бы остановиться на одной очень важной части этого подхода – методике описания бизнес-процессов «как есть». В литературе об описании БП «как есть» сказано мало, вскользь, как о само собой разумеющейся банальности, не стоящей особого внимания. Однако работа по организационным изменениям начинается именно с этой процедуры. Поэтому трудно переоценить ее значение. В центре этой технологии, как правило, находится опрос сотрудников организации:
Есть еще один подход, который менее распространен из-за своей радикальности и очевидной сложности воплощения. Он восходит к Майклу Хаммеру и Джеймсу Чампи, которые считали, что не надо описывать БП «как есть», а собрав правильную команду сразу переходить к внедрению БП «как должно быть» в корне переосмыслив деятельность компании. Но даже у них в книге «Реинжиниринг корпорации» есть раздел, который все же предполагает некое осмысление деятельности компании «как есть».
И тот и другой подход предполагают опрос работников предприятия. Разница лишь в том, что во втором случае отношение к полученным ответам весьма скептическое.
Теперь перейду к анализу самого процесса опроса сотрудников предприятия. На мой взгляд, существует целый ряд препятствий для получения актуальной и адекватной информации о БП «как есть» с помощью опроса сотрудников в любой форме.
Препятствие первое: искажение информации
Процитирую книгу «Методы развития организаций», написанную Аркадием Пригожиным: «Ответные высказывания руководителей разного ранга, специалистов, рядовых исполнителей из различных подразделений дают обильную информацию. При всей ее огромной значимости она страдает существенными изъянами: информация, представленная в высказываниях, находится под воздействием внутриорганизационной среды, и поэтому она:
- Содержит некоторые мифы, разделяемые в организации, стереотипные суждения насчет своих проблем.
- Часто отражает интересы и мнения подразделений респондентов (тех, кто отвечает на вопросы консультанта) и поэтому не только противоречит, но иногда и противостоит информации, исходящей из других подразделений.
- Эта информация искажается даже намеренно, если респондент стремится своими ответами повлиять на возможные решения, предложения консультантов.
Главное же – у наших клиентов обычно нет навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии), поэтому их представлениями консультантам рискованно руководствоваться».
Можно добавить к этому списку еще целый ряд искажений от работников:
- В интересах своего профессионального кластера.
- В интересах своей малой группы.
- В интересах своего функционального блока.
- В интересах своего лидера.
- В соответствии со своими представлениями о том, как должна быть устроена организация (у каждого в голове есть своя «теория менеджмента»).
Собрав все виды и способы искажений, уже на этом этапе можно остановиться и отказаться от основной методики собирания информации для описания БП «как есть» – анкетирование и опрос. Допустим, что те методики, которые предлагают авторы для купирования искажений, позволят преодолеть описанные выше проблемы. Но есть еще одно препятствие, которое мешает описанию БП «как есть».
Препятствие второе: математическая неопределенность
Подпроцессы Х, Y, Z и т.д. представляются не как целые числа в сумме, составляющие бизнес-процесс организации «А», а как «математическое ожидание» со всеми вытекающими неопределенностями, где:
- Х1 – вариант №1 подпроцесса Х.
- Х2 – вариант №2 подпроцесса Х.
- Хn – вариант №n подпроцесса Х.
- P1 – вероятность варианта №1 стать подпроцессом Х.
- P2 – вероятность варианта №2 стать подпроцессом Х.
- Pn – вероятность варианта №n стать подпроцессом Х.
Из формулы «легко увидеть», что есть два уровня неопределенности:
1. Неизвестно число n. Неизвестно, сколько существует вариантов исполнения подпроцесса (Х).
2. Неизвестно число P. Неизвестно распределение вероятностей между вариантами исполнения подпроцесса (Х).
Допустим, что нам удалось преодолеть и это математическое препятствие. Но есть еще одно препятствие, которое мешает описанию БП «как есть».
Препятствие третье: когнитивные искажения
Даниэль Канеман в книге «Думай медленно... Решай быстро» обнаружил, насколько по-разному воспринимают произошедшие события наше ощущающее «я» и наше вспоминающее «я»: «Два «я» – это ощущающее «я», которое проживает жизнь, и вспоминающее «я», которое ведет подсчет и принимает решения».
То, что происходит с человеком здесь и сейчас, – это одно, а то, как он это запоминает, – совершенно другое.
В процессе сбора информации «как есть» эксперты имеют дело с «вспоминающим я», которое отвечает на вопросы, а не с ощущающим «я». Если учесть, что «вспоминающее «я» игнорирует реальность, то польза от такого взаимодействия мала (если задача эксперта – описать реальный процесс как есть).
«Игнорирование длительности, преувеличенное внимание к пиковым и последним впечатлениям и эмоциональная оценка прошлого, характерные для вспоминающего «я», приводят к искаженному отражению нашего реального опыта», – предупреждает Д. Канеман.
Технология описания процесса «как есть» предполагает два интервью с разницей в несколько недель или месяцев. Сначала на интервью собирается первичная информация, потом эта информация преобразуется, стандартизируется и оформляется в соответствии с нотациями. После чего на втором интервью тому же респонденту интервьюер показывает плод своей работы с целью верифицировать зафиксированный процесс. В этот момент начинаются «чудеса». Респондент «не узнает» описанный процесс и отказывается его подтверждать, либо начинает вносить такие существенные поправки, которые обесценивают проделанную работу. Это можно объяснить тем, что по прошествии времени картина бытия, которую воспроизводит вспоминающее «я», изменилась в связи с новым последним опытом, с эмоциональным стрессом и переживаниями по поводу масштабной ревизии его деятельности.
Кроме того, вспоминающее «я» вспоминает фрагменты из различных вариантов выполнения подпроцесса («препятствие математическое»). Поскольку наибольшее значение имеет «последнее впечатление», то при первом интервью последними будут одни события, а при следующем интервью совсем другие, а, значит, и ответы будут разными. Разные последние события включают разные цепочки воспоминаний, состоящие из фрагментов разных вариантов выполнения подпроцесса.
В этом случае интервьюер вынужден волевым решением принимать свой вариант выполнения подпроцесса, основываясь на собственном представлении о здравом смысле и жизненном опыте. К реальному описанию выполнения подпроцесса «как есть» этот вариант отношения не имеет.
Если каждое препятствие по отдельности можно теоретически преодолеть, то все вместе они образуют непреодолимую преграду для описания процесса «как есть». Итак, описать БП «как есть» – невозможно!
Что делать?
Тейлоровская парадигма допускает только одного актора в организации – менеджера. Общая теория менеджмента (ОТМ) предполагает наличие двух акторов – менеджера и предметного специалиста. Как следствие, работа должна вестись в двух направлениях:
1. Менеджмент (работа с менеджерами).
2. Создание ценности (работа с предметными специалистами через составление «Технологической матрицы разграничения полномочий»).
Совершенствование менеджмента
1. Пространство и время.
Одна из основных задач менеджеров как класса – помещение и удержание всех сотрудников организации в едином пространстве и времени. Как правило, одна из фундаментальных причин плохой управляемости организации – это ее организационная фрагментация (оргфрагментация). Один из ярких (видимых) примеров оргфрагментации – «Эффект силосной башни».
Согласно ОТМ, оргфрагментация начинается с найма первого сотрудника. Дальше она только усиливается. Поэтому организационные преобразования нужно сразу начинать с создания единого пространства и времени, не вникая в контекст организации. Для этого разработана специальная технология, которая строится вокруг еженедельных совещаний («Технология совещания»). Для начала таких действий нет необходимости проводить предварительную работу: не нужны никакие предварительные исследования, согласования, выявления. Широкомасштабные изменения можно и нужно начинать с первого дня работы!
Согласно ОТМ, есть целый набор оргмероприятий, которые не нужно описывать или выявлять, их нужно предписывать. Предписывать независимо от контекста организации. Поэтому первый этап преобразований можно еще назвать «внеконтекстуальный».
2. Приостановка межфункциональной войны.
Согласно ОТМ, в любой организации идет война между тремя основными функциональными блоками – коммерцией, финансами и производством. «Технология совещания» позволяет с первого дня работы приостановить эту войну и начать мирные переговоры. На первом этапе преобразований упор делается на «установки разума» (mindset). Необходимо довести до всех участников бизнес-процесса, что конфликты, которые существуют между основными функциональными блоками, вызваны не только скверным характером руководителей или их борьбой за власть. В основе этих конфликтов лежат объективные процессы. Для первого этапа этого достаточно. Уже на втором этапе можно будет переходить на уровень разрешения (преодоления) этих конфликтов. Это уровень инструментов (tools) и навыков (skills).
3. Сбор аутентичной и актуальной информации о проблемах в организации.
«Технология совещания» позволяет не только создавать единое пространство и время, но позволяет собирать аутентичную информацию об актуальных проблемах в организации. Вы получаете информацию, минуя сознание сотрудников, что позволяет доверять полученной информации и на ее основании принимать решения, чего нельзя делать при опросе и анкетировании, поскольку в этом случае вы имеете дело с сознанием – вспоминающим «я».
На первом этапе идет сбор, сортировка и группировка проблем. На основе обработанной информации разрабатывается план мероприятий для второго этапа преобразований.
4. Тезаурус.
Еще с помощью «Технологии совещания» можно и нужно создавать единый тезаурус организации. К сожалению, как правило, сотрудники разговаривают на разных языках, или в одни и те же термины вкладывают разный смысл, или разными терминами называют одни и те же явления. Терминологическая и смысловая путаница зачастую отражает хаотичность работы (или наоборот). Очень важно всем перейти на один язык, устранить семантический плюрализм. В одной компании сообщение о готовности изделия могло означать от «изделие действительно готово» до «я знаю, где достать комплектующие и если вы освободите нас от другой работы, то мы за неделю все сделаем». Создание единого смыслового пространства – задача многоуровневая и многогранная. А начинать нужно уже с первого совещания.
5. Составление «Технологической матрицы разграничения полномочий».
Одна из основных задач предметного специалиста – создание ценности для клиента. Для более эффективного решения этой задачи необходимо прописать всю цепочку создания ценности от начала до конца – от предварительных переговоров до постгарантийного обслуживания. И потом необходимо описать составные части поставляемой клиенту конечной ценности.
Имея эти два описания, следует составить матрицу, где столбцы – это звенья «цепочки создания ценностей». Строки – это составные части конечной ценности. Пересечение – это ответственное лицо или подразделение. На первом этапе такую технологическую матрицу составляет держатель технологии – кто-то из высшего руководства или из собственников. По мере уточнения деталей приходится постепенно спускаться на уровень ниже, потом еще на уровень ниже – до тех пор, пока технологическая матрица не будет достаточно детализирована. Достаточно для определения зон ответственности каждого сотрудника.
На первом этапе детализация ограничивается подразделением или отдельным функционалом. На этом этапе речь будет идти не о сущем, а о должном. Мы будем иметь дело с тем, что думает создатель технологии о том, как должно все происходить. Это не всегда совпадает с реальностью. Важно согласовать виденье создателя технологии с собственниками / СЕО / топами. Важно добиться осознания противоречий и выработки консенсуса. Такая работа ведется в очень узком кругу (два-три человека) и не афишируется. На втором этапе полученная консенсусная технологическая матрица обсуждается и детализируется (а зачастую дорабатывается) с МСЗ и ПС.
При заполнении матрицы обычно возникают проблемы. Перечислим их по мере утяжеления:
- Нет согласия, а зачастую и представления о звеньях «цепочки создания ценностей». Не согласованы как названия звеньев, так и последовательность действий.
- Нет согласия по поводу разделения конечного продукта на составные части и их названий.
- Клеточки ответственных подразделений пустые.
- Самый тяжелый случай – в одной клеточке несколько подразделений.
По мере проведения этой работы становится ясно, что часто формальный владелец технологии имеет весьма слабое представление о том, как на самом деле его технология работает, кто принимает технологические решения, и как это влияет на характеристики конечного продукта. Хотя бывают приятные исключения.
Что можно сделать всего за три месяца
Средний срок первого этапа преобразований составляет три месяца. За это время можно:
- Приучить сотрудников к регулярности и неотвратимости еженедельных совещаний.
- Приучить ценить время свое и чужое.
- Приучить решать производственные конфликты на открытых площадках, а не в подворотне.
- Приучить сотрудников аргументировать свои доводы не громкостью голоса, положением в иерархии или наглостью, а логикой и разумом.
- Приучить регулярно получать расшифровки еженедельных совещаний всеми заинтересованными сотрудниками организации (важный аспект создания единого пространства).
- Познакомить различные функциональные блоки с работой и проблемами друг друга.
- Изменить «установки разума» (mindset) в отношении межфункциональных конфликтов.
- Собрать данные, минуя сознание работников, об основных аутентичных и актуальных проблемах организации, рассортировать и проанализировать их, руководствуясь положениями ОТМ. Составить план мероприятий по решению этих проблем на следующем этапе преобразований.
- Составить тезаурус организации.
- Составить и согласовать «Технологическую матрицу разграничений полномочий первого уровня».
- Изменить представление о том, как должна функционировать идеальная организация, какое место в ней занимает каждый работник и как должны взаимодействовать представители разных функционалов. Отделить субъективное от объективного и сосредоточиться на последнем – и сделать это всем участникам бизнес-процесса.
Для проведения таких быстрых и масштабных изменений нужен всего один консультант, независимо от масштаба организации.
Для сравнения: за этот же период при традиционном подходе удается только закончить описание БП «как есть» со всеми недостатками, приведенными выше.
В целом статья очень нужная и правильная. Поддерживаю автора. Но есть некоторые "но".
1. «Вместо этого я предлагаю методику,...»
И далее предложения не исключающие «труднопреодолимые препятствия».
2. «Для начала таких действий нет необходимости проводить предварительную работу: не нужны никакие предварительные исследования, согласования, выявления. Широкомасштабные изменения можно и нужно начинать с первого дня работы!».
Как бы не так. Результативность совещаний значительно зависит от подготовки. Совместная работа требует собственного оптимального алгоритма.
3. «Согласно ОТМ, в любой организации идет война между тремя основными функциональными блоками – коммерцией, финансами и производством. «Технология совещания» позволяет с первого дня работы приостановить эту войну и начать мирные переговоры.»
Да щас. С чего Вы взяли? Совещания могут только выявить существование противоречий.Решить их не получится, так как раздел на три противоборствующие стороны не соответствует действительности. Только если Вы рассматриваете организацию состоящую не из людей, а суррогатов. Люди руководствуются не «интересами производства», или отделов, или блоков, а собственными интересами. Внутри каждого названного Вами блока может идти борьба интересов. В этой борьбе я часто наблюдал, например, совместные действия производственников и финансистов. Не стоит рафинировать среду на предприятии. Иначе цена Вашим выводам - 0.
4. «Технология совещания» позволяет не только создавать единое пространство и время, но позволяет собирать аутентичную информацию об актуальных проблемах в организации.»
Да ни Боже мой. Какую-то информацию, лежащую на поверхности Вы получите. Но не более того. Качество информации сильно зависит от качества источников. Если источник информации о процессах один, то несмотря на профессионализм, Вы получите субъективную информацию от одного источника. Та информация, которая не выгодна источнику Вам будет не доступна. Выводы из субъективной информации будут такими же не достоверными как и информация. Вам потребуются методы повышения качества информации помимо самого совещательного процесса.
5. «За это время можно:...»
С первым пунктом согласен, остальные пункты почти без исключения не выдерживают критики. Как можно «приучить» того кто к этому не готов? Ну получите, в лучшем случае, лояльного китайского болванчика. Методики должны учитывать сопротивление среды. Например, как будет определена максимальная проиводительность на отдельных участках, если работники участка не заинтересованы показывать резервы? Какая нужна производительность этого участка удовлетворяющая производственному процессу в целом с учётом интересов работников занятых на промежуточных складах и внутрицеховом транспорте? Любое изменение будет натыкаться на интересы конкретных людей не готовых принять снижение ЗП, повышение интенсивности работы, увольнение или перевод. И это мы не учли причины связанные с внутрикорпоративной коррупцией, связывающей многие участки и технологические процессы в непроницаемый кокон.
6. «Для проведения таких быстрых и масштабных изменений нужен всего один консультант, независимо от масштаба организации».
Давайте подумаем зачем он нужен. Наверно не только и не столько для того, чтобы организовать описанный Вами процесс. Своей оценкой он обеспечивает независимой информацией процесс принятия решений. Без альтернативных источников информации мы не можем поднять качество информации. Если «консультант» будет ещё предлагать механизмы повышения качества информации в методиках по которым работает, то результат будет несравненно лучшим.
1. Понятно, что я не все смог изложить в подробностях. Это же не книга и не самоучитель – это статья.
2. Алгоритм уже наработан.
3. Борьба, согласно Гоббсу, идет всех против всех. Моя задача на первом этапе отделить объективные противоречия от субъективных. Понятно, что внутри каждого блока идет своя борьба. Но этой теме я посвятил отдельную статью. Эта статья стоит в плане. Поскольку регламент такой – одна статья теоретическая, а следующая практическая, то ее я опубликую через раз. Следующая статья будет теоретическая: «Научное определение понятий Менеджмент и Менеджер».
Кстати я нигде не писал, что эти противоречия можно Решить, тем более на первом этапе. Приостановить и объяснить объективные (а не только субъективные) причины конфликтов – можно.
Я их потому и называю – антагонистическими. Потому что до конца их никогда не решить.
4. Не согласен. Информация извлекается в процессе конфликтов и выяснения отношений. Иногда фраза, брошенная в сердцах, дает больше информации, чем целые социологические исследования. Главное понимать, как интерпретировать полученную информацию и как ее классифицировать. Благодаря ОТМ большую часть проблем я знаю заранее. Остается только привязать ее к местным условиям.
5. Три месяца – это достаточный срок для того, чтобы работники поняли неотвратимость происходящего, а главное Логику происходящего. Технология, построенная вокруг совещания - это довольно многоуровневая система действий, направленная на изменение Установок Разума, прежде всего. Большую роль здесь играет Новая Идеология Менеджмента. Одна из сверх задач состоит в том, чтобы все сотрудники без исключения увидели «Флаг на холме» - один для всех! Если удастся решить эту задачу (пока что проблем с этим не было) – половина дела сделано.
6. Полностью согласен.
1. Но без некоторых подробностей в значительной мере теряется смысл.
2. Плиз.
3. Тогда про субъективизм. Если Вы отношения людей, даже повторяющиеся многократно, даже имеющие общие признаки, объявляете "субъективными причинами", тогда системный подход не возможен. Вы сразу отсекаете возможность системного подхода. Если же предположить, что особенности отношений людей в производственных системах имеющих общие признаки могут быть вызваны объективными причинами, тогда они имеют системное решение. На мой взгляд объективные причины есть и их надо указывать. В Вашем варианте Вы отделяете рафинированную картинку от нерафинированной среды. Системы повышения качества информации позволяют работать сразу с нерафинированной средой.
Например, помимо борьбы трёх функциональных блоков, мы добавляем неразвитые производственные отношения. Неразвитость заключается в ряде объективных факторах неэффективности управления связанных с отношениями руководителей и подчинённых.
Насчёт "решить" я тоже не писал. Наверно это не ко мне.
4. Вы не согласны, а я с Вами согласен. По крайней мере с тем, что коллективные обсуждения способны дать гораздо больше, чем без них, особенно, если форма общения принимает жаркие споры. Но кто Вам сказал, что Вы получите актуальную информацию для обсуждения? Как Вы вообще оцените адекватность используемой информации? Например, в моих методиках используется метод совещания, но при этом я обеспечиваю присутствие нескольких равноценных по составу и качеству источников информации оппонирующих друг другу. Тогда да, Вы получите исключительно хороший результат. Если у Вас только один квалифицированный источник информации, совещание Вам не поможет. Не будет борьбы аргументов.
Но если Вы готовите к совещанию присутствие двух и более источников равноценной информации, значит это системное решение позволяющее повысить качество информации и качество принимаемых решений? Здесь ещё надо определить критерии "равноценности".
5. Возможно я скажу глупость с Вашей точки зрения, но методика используемая мной не требует вообще никакого времени привыкания, так как в процессе используется некий внешний Агент который уже выполняет процесс изменений. Этот "Внешний" Агент может быть внутри предприятия, т.е. собственным сотрудником или отделом. Но по отношению к структуре управления он внешний. Ну например, на предприятии внедряется Бережливое производство. Отделы относятся к программе как к блажи руководства (не без оснований) и не собираются ставить рекорды эффективности. Не интересно. Предприятие нанимает сотрудника ЗП которого зависит напрямую от поиска резервов эффективности. Вооружившись калькулятором, он посчитал всех и всё. Помешать ему никто не может, так как он самодостаточен. Навязывать свои решения он тоже не может, так как нарушит разграничение ответственности за результат. Но на совещаниях его информация просто бомба. Оказывается, если на участок завозить компоненты по расписанию и исключить промежуточный склад, а размещение станков поставить по последовательности операций, а не напротив друг друга для компактности, то производительность участка возрастёт на 10%. В свою очередь это решает проблему недозагрузки второй смены, что сокращает расходы на персонал и оборудование ещё на несколько процентов. Но это решение не выгодно начальнику участка. Возрастает цена ошибки поставки. Не выгодно повышение интенсивности работы рабочим. О тех кого уволят или переведут и вообще не стоит говорить. До появления этого за... нач.участка находил аргументы.
Маленькая иллюстрация методов содержащих использование двойных информационных потоков.
Да ладно! Как раз в большом проценте случаев - можно. Только бестолковых действий может быть много и правд много. Вы сами - какой бизнес по размеру?
1. и 2. Ударяться в такие подробности стоит на следующем витке изложения ОТМ. Сейчас задача – показать, как можно иначе строить работу в целом. Такие грандиозные системы как Общая Теория Относительности» или «Сбалансированная Система Показателей» начинались с 1 (Одной) маленькой статьи. С годами эти статьи обрастали тоннами книг и практических приемов.
Что касается ССП. Написано огромное количество книг, еще больше статей и исторических дайджестов, но нет НИ ОДНОЙ работы, которая бы отвечала на простой вопрос: а как это все внедрить на практике!?
Чего же Вы от меня хотите прямо сейчас?
Смена парадигмы менеджмента – это очень глобальная задача, которую нужно продвигать сразу в трех направлениях: Фундаментальная наука, Прикладная наука, Практическое применение (разработка технологий).
Приходится двигаться сразу во всех направлениях.
Извините если какие-то вопросы остаются не до конца проработанными.
3. Задача, на первом этапе, ОТДЕЛИТЬ Объективное от Субъективного! Мне казалось, что я это несколько раз повторил.
4. Я получаю актуальную информацию для анализа и систематизации. Если у вас есть Модель для систематизации, то работа заметно упрощается.
На совещаниях как правило решаются конкретные производственные задачи, точнее их неисполнение. Вот тут и начинается самое интересное и полезное с точки зрения сбора актуальной информации. Потом эта информация классифицируется и верифицируется (не взирая на лица). Это тоже отдельная работа.
В конечном счете оценивается полученная информация, а не те, кто ее сгенерировал.
Кстати, чем ниже работник в иерархии, тем ценнее информацию можно получить.
5. Время нужно для изменения Установок Разума (Mindset) у большинства ключевых сотрудников. А не для «принуждения к улучшению»!
Что касается Вашего кейса, то я понимаю тревогу и недовольство начальника участка. Интенсификация его работы предъявляет повышенные требования к целому ряду смежников, которым наплевать на него. А он на них никак повлиять не может. Интенсифицировать отдельные участки, да еще на производстве – это огромный риск!
Это опасно, помимо всего прочего, еще и потому, что Производство стоит в самом низу «Пищевой Цепочки» Организации. Оно зависит от слаженной работы ВСЕХ подразделений организации от Маркетинга и Продаж, через Финансы и Бухгалтерию до Логистики, Склада и Комплектации.
Сбой хотя бы в одном звене больно ударит по Производственным показателям. Именно поэтому так важно сперва построить и отладить СИСТЕМУ МЕНЕДЖМЕНТА Организации.
При чем тут ССП ? (не понял) Вы хотите об этом поговорить? (это я цитирую актеров, которые играют психологов в худфильмах :)
Если я правильно понял, обещанную ранее автором теорию нам не покажут не сейчас (уже не показали), ни, предполагаю, и в будущем.
Цитата - Тейлоровская парадигма допускает только одного актора в организации – менеджера. Общая теория менеджмента (ОТМ) предполагает наличие двух акторов – менеджера и предметного специалиста. Как следствие, работа должна вестись в двух направлениях:
Что хотел сказать здесь автор - не ясно. Сам Тейлор был сначала специалистом (высокого класса - изобретателем быстрорежущей стали в частности). Потом стал проводить эксперименты в производстве (начиная с Бетлехем стил). Но у любого исследователя в прошлом были недостатки, которые устраняли последующие исследователи (у Тейлора как первопроходца они тоже есть, это естественно). У нынешних исследователей недостатки будут критиковать их последующие исследователи. Я не понял, что нового в критике Тейлора (уже не первый раз) хотел бы нам сказать автор публикации?
Цитата - "срок первого этапа преобразований составляет три месяца. За это время можно:
Это о чем про подворотню? Сегодня имеется развитый аппарат управления конфликтами.
Пока у меня не изменилось старое мнение - автор необоснованно критикует "старый менеджмент", при этом не собирается нам рассказывать о новом.
А обилие ссылок (до которых я дочитал) - меня беспокоит все больше, так как, я уже отмечал -
Когда-то мне повезло вывести Теорию шарлатанства - ее суть проста - предлагается что угодно, но разбавляется цитатами великих людей.
Так уж и невозможно? Я лично знаю специалистов, которые этим с успехом занимаются. Правда, они употребляют термин не "описывать", а "моделировать".
Армен, если у Вас не получается печь блины, то это еще не повод объявлять кулинарию лженаукой. Может стоит поучиться и все у Вас получится?
Ваша точка зрения очень близка мне, но как-то Вы жесковаты. Не разжевать.
Мне кажется, стоит попробовать поверить. До тех пор конечно пока не сложится общая картина. А сейчас, согласен, смысл сомнителен.
1. В чём же инаковость? Пока кроме спорных тезисов мало что предложено. Ну например, срок в три месяца для "изменения установок разума" не выдерживает никакой критики. Почему не 5, или не 2. Можете ответить?
2. А разве уровень производственных отношений, субъективный фактор? А где он у Вас? Вы меня не услышали, не заметили аргументов. Пытаясь подходить к вопросу глобально, Вы много чего не учитывайте. Тут стоит подумать о снижении градуса глобальности или отделять тезисы относящиеся к методам и парадигме.
3. Я в шоке от Вашего определения - что решается на совещаниях. Во-первых, есть разные формы коллективной работы: совещания, планёрки. Например, на планёрках ничего не обсуждается. Идёт простая раздача задач. На совещаниях происходит то же самое, раздача задач, но сформулированных по результатам обсуждения. Если и обсуждается не исполнение, что само по себе не стандартная ситуация, то обязательно для постановки задачи.
Совещание не занимается сбором информации. На совещании используется уже готовая информация. Её уже собрали для обсуждения. Если информация достаётся как фокусником зайчик из мешка, то это тоже крайне не нормально. Откуда у Вас такие представления?
1. Срок 3 месяца это примерная размерность, полученная из опыта. Где-то больше, где-то меньше. По крайней мере это ориентир для начала Второго этапа.
2. Если Вы решили окончательно перейти к марксистской политэкономии, то следовало бы еще упомянуть уровень развития производительных сил. Не забыть указать о какой общественно-экономической формации Вы говорите! Да и еще, эти термины К. Маркс применял ко всему обществу в целом! Я не так Глобален, как Вы.
3. Я Вам завидую! В Вашей реальности неисполнение задачи — это ЧП, большая редкость. «Технология на основе совещания» - это не простое производственное совещание, а целый комплекс мероприятий, в которых Совещание важный элемент, но только элемент. Поэтому данный тип Совещаний имеет несколько мета уровней и целевых векторов.
Что касается Традиционных Совещаний, то я их посещаю с 1981 года. За это время сменились правительства, сменилась общественно-экономическая формация, сменилось государство, однако мало, что изменилось на самих Совещаниях. Как правило эти Совещания (в лучшем случае) похожи на сеанс психотерапии, где наиболее беспокойные изливают душу (иной раз часами), после чего все расходятся, так ничего толком не решив (сроки, ответственный, точная формулировка решения). Иногда даже забывают, а для чего собственно собирались. В худшем случае солирует один альфа самец, а остальные молча слушают (иногда каются по требованию солиста), потом молча расходятся с таким же результатом. Видимо мы существуем в каких-то параллельных реальностях.