Ваш руководитель все считает или полагается на авось?

«Кто ваш руководитель – Коммерсант или Производственник?», – об этом я предложил поразмышлять менеджерам и специалистам, которые строят карьеру в производственных компаниях, относящихся к малому и среднему бизнесу. Но есть еще два не менее интересных типа руководителей. Я называю их «Финансист/Инвестор» и «Случайник». Второе определение – производное от двух слов: «случайность» и «чайник».

Девиз хозяина-финансиста:


ROI – коэффициент возвратности инвестиций, который показывает доходность на вложенный капитал в бизнес в текущий момент и регулярно оценивается в процессе деятельности инвестируемого объекта.

Девиз хозяина-случайника: «Бизнес есть для того, чтобы есть».

Руководитель-финансист

Как правило, приобретает уже действующее предприятие с определенной целью – получить доход от вложенных инвестиций. Если он не отдал данное предприятие в управление наемному менеджеру или тот не справился по какой-то причине, то возглавляет его сам. Руководитель-финансист очень сдержан в общении и очень внимателен к собеседнику: поддерживает все инициативы, на все предложения кивает и предварительно соглашается. При этом глаза остаются холодными, и, если присмотреться, видно, как в голове у него мелькают формулы и цифры. Регулярно присутствует в офисе. По нему, как говорится, часы можно сверять.

Основные интересы Финансиста – новости законодательства в области налогового права и бухгалтерского учета. Посещает семинары и тренинги «Как повысить прибыльность компании» или «1001 способ легально оптимизировать налоги». Решения принимает долго и сложно на основании разработанного бизнес-плана, в процессе исполнения постоянно контролирует основные финансовые показатели.

Бухгалтерия в такой компании – это не отдел, а воинствующие амазонки, которые подчиняются только верховному богу – ему! Им делегированы максимальные полномочия по текущему управлению предприятием, через их отчеты руководитель-финансист воспринимает действительность. Только бухгалтеры и экономисты говорят на доступном ему языке.

Отдел продаж у такого руководителя – это головная боль. Он постоянно сетует на то, что там работают люди, которые не могут грамотно и правильно оформить документы, ошибаются в процентах предоставляемых скидок и вообще мало поддаются систематизации, постоянно идут с вопросами об индивидуальном подходе к оценке работы и бонусам. Система мотивации менеджеров по продажам в такой компании – большая таблица с привязкой к десятку показателей с формулами, повышающими/понижающими коэффициентами в зависимости от различных параметров. Кроме руководителя-финансиста ее не понимает никто. Как следствие, менеджеры по продажам никогда не знают, какую премию получат в конце отчетного периода и слабо заточены на результат.

Если отдел продаж – головная боль, то отдел маркетинга – болезнь, которую ни самому посмотреть, ни людям показать. С точки зрения руководителя-финансиста, это очень затратное, мало просчитываемое подразделение. (Многие маркетологи возразят: есть методики финансовой оценки работы маркетологов. Да, согласен, но прямой корреляции по типу «дал рубль – получил через месяц два» нет). Итог: финансирование маркетинга по остаточному принципу. Основной набор маркетинговых инструментов: сайт, календарь, ручка. Возможна бесплатная информация в социальных сетях, но за счет инициативы самого маркетолога.

Производство на таких предприятиях – затратная необходимость. Основное внимание уделяется экономии: все делается с минимумом необходимых вложений. При выборе оборудования отдается предпочтение среднему сегменту по соотношению «стоимость/ функции/ производительность/ надежность/ бренд». Строгий учет материалов на всех этапах, минимизация отходов. Если есть условно-деловые отходы, то храним их с целью: а вдруг пригодятся? В инфраструктуру производства вкладывается по минимуму, очень рационально: главное, чтобы функции выполняло, а красота и комфорт на третьем месте. Рабочие мотивируются на четкое выполнение плана выработки и экономию материалов. Премия для них рассчитывается на основе такой же большой таблицы, как и для продавцов.

Типичная ситуация на предприятии, управляемом Финансистом: при невидимых коммерческо-производственных результатах – приемлемый доход для собственника. Такой результат достигается в основном за счет экономии средств на всех участках и благодаря «1001 способу оптимизации налогов».

Руководитель-случайник

В данную категорию руководителей я включаю все оставшиеся варианты: это могут быть абсолютно непохожие люди как по психотипу личности, так и манере управления, способу появления права собственности на компанию. Но попытаюсь создать «облако направлений».

Руководитель-случайник слабо разбирается во всех сферах деятельности компании: маркетинг, продажи, производство, экономика и финансы. Но при этом ему повезло. Он – хозяин.

Предприятие могло ему достаться разными путями:

  • В крупной компании на руководящей должности находился друг детства или родственник, который создал дочернюю фирму под надежного человека.
  • Рейдерский захват: забрал за долги.
  • Досталось по наследству, что случается достаточно часто.
  • Есть обширные связи в определенной области, но для участия необходимо наличие собственного производства.

Руководитель-случайник появляется в офисе довольно редко, в основном, чтобы забрать из кассы всю наличность для собственных нужд. Особо не вникает в проблемы. Ему скучно их выслушивать, и тем более решать. Его ждут уважаемые люди: «Леночка, я в боулинг!» (Comedy Club). У таких руководителей на первом месте регулярное поступление дохода от данного бизнеса. И если уровень поступлений удовлетворяет, то все остальное их мало интересует.

Описывать работу в подразделениях здесь не имеет смысла: безусловно, что-то делается, но структурированию не поддается. Типичная ситуация для предприятия, управляемого Случайником: во всех подразделениях бардак, собственник на Мальдивах.

К какому типу относится ваш генеральный

Определить это довольно просто. Надо ответить на несколько вопросов.

  • С чего он начинает свой рабочий день? Если с получения выписки поступления денежных средств на расчетный счет и анализа запланированных трат с участием главного бухгалтера – то это типичный Финансист.
  • Знаете ли вы хозяина в лицо, проработав на предприятии два месяца? Если не знаете или видели пару раз мельком – то это типичный Случайник.
  • Как проходят совещания? Если везде развешаны графики и таблицы, все идет строго по регламенту, то руководит компанией Финансист. Если все совещания начинаются и заканчиваются в свободной форме «в курилке», во главе стоит Случайник.
  • Где сделан ремонт? Если только в кабинете шефа, и у него в офисе есть персональная дорожка для боулинга или бильярдный стол, это обычный подход руководителя-случайника. Если в бухгалтерии есть собственный «зимний сад», а главного бухгалтера и экономиста возит «Мерседес» с персональным водителем, то такую щедрость обычно проявляют Финансисты.

Как общаться с Финансистом и Случайником

В общении с руководителем-финансистом, независимо от занимаемой должности, будьте готовы все предложения подтверждать финансовыми расчетами. Всегда готовьте бизнес-план, по возможности заручитесь поддержкой бухгалтера или экономиста. Не ждите быстрого результата, помните: проверка расчетов и принятие решений – это не быстро.

Если вам «посчастливилось» попасть в компанию, которой управляет Случайник, то все зависит от того, какие цели вы преследуете:

  • Получить запись в трудовой книжке.
  • Воспользоваться его связями и контактами для будущих проектов.
  • Пользуясь неразберихой, по-тихому заработать капитал на собственное дело.
  • Стать его лучшим другом и со временем освободить от непосильной ноши управления предприятием.

Все выше перечисленные типы руководителей встречаются и в других областях деятельности, не только на производстве. Но я составил эти портреты на основе своего личного опыта, связанного с производством. Поэтому руководителей коммерческих или сервисных компаний так подробно описать не могу. Но при желании вы можете дополнить картину.

Комментарии
Аналитик, Нижний Новгород
Платон Миронов пишет:
Я бы не так не сказал. Я сторонник исторических примеров. Каждый раз, когда во главе нашей страны стоял "вертикальный-авторитарный-командир" она шла вверх по всем экономическим показателям.
Могу предположить, что в различные периоды времени системы ставили своей задачей экономическое развитие И сохранение власти. Сейчас, в том числе и в коммерции, единственной задачей является сохранение власти. А значит нужны только верные, лояльные и так далее.

На мой взгляд, Платон, Вы смешиваете стиль управления с задачами управления. Да, можно согласиться, что величайшие исторические личности были авторитарны и создавали под решение своих задач жёсткое, вертикально ориентированное управление. О таком типе руководителей очень хорошо сказала Татьяна Ковалёва в статье: " Жесткач по русски: что это такое применительно к управлению". Она называет таких эффективных руководителей Дирами. И я с ней полностью согласен.

Говоря о периодах застоя в истории, Вы описываете ситуацию, когда не ставится задача эффективности. Заслуга авторитарных политиков в том, что они ставили перед собой амбициозные цели и умели добиваться успехов на фоне предыдущих неуспехов. То же происходит и в наши дни. Путин буквально спас Россию от окончательного развала, но в последнее время он не в состоянии удержать страну от постепенного падения уровня жизни. Мы его запомним? Несомненно. А кто вспомнит о брежневском правлении? Периоде власти серых личностей из политбюро? Да почти никто. Тем не менее, по настоящему жить советские граждане стали именно при этих "серых" личностях. Не при Сталине и не при Хрущёве.

Стиль управления, будь то командно-административный или совещательный, вертикально-ориентированный или горизонтально распределённый, всегда соответствует поставленным задачам. Относительно государства, задачи ставит высшее сословие. Относительно предприятия, соответственно, Собственник или Топ-менеджер. Каждой задаче соответствует свой стиль управления. Если задача ставит перед собой высокие, революционные цели, то стиль управления будет обязательно командно-административный с разной степенью мобилизации ресурсов. При таком управлении можно добиться многого, но сложно удержать достигнутые позиции. Мобилизация ресурсов не может быть бесконечной. Тому же Сталину приходилось поддерживать мобилизационный настрой весьма жёсткой политикой, которая потом закончилась катастрофой кризиса конца 80-х.

Западные страны, особенно скандинавские достигли высокого уровня жизни не за счёт личностей равных Петру I или Путину, а за счёт демократического, горизонтально-распределённого стиля управления с опорой на профессионалов. А вспомните на кого опирались Пётр I, Екатерина Великая? На лояльных меньшиковых - орловых? Даже в тех областях, где профессионализм ценится превыше всего, первое качество - лояльность по отношению к лидеру, руководителю. Сложно представить, что Сергей Павлович Королёв мог опираться на нелояльных подчинённых. Все профессионалы под его командой выполняли задачи поставленные им. Любой, кто попытался бы менять поставленную Королёвым повестку, вылетел бы с треском из команды. А на уровне отдельных разработок стиль взаимодействия менялся на более демократический, так как далеко не все ресурсы можно зажать в один кулак. И так везде.

Чем же объясняются периоды кризисов и застоев? Опять же задачами которые ставят ключевые Субъекты принятия решений. В 90-е годы ни элита, ни Собственники и Топ-менеджеры предприятий, входящие в часть этой элиты, не ставили задачи по эффективности. В принципе такие задачи не ставятся и сейчас. Разница лишь в том, что если раньше была задача - установить контроль над как можно большим количеством ресурсов, то сейчас эта задача заключается в удержании контроля над ресурсами.

Здесь стоит отметить, что командно-административный стиль управления с опорой на лояльных подходит не только для прорыва, но и удержания в условиях непрозрачности среды как в целом по России, так и на предприятиях. То, что мы наблюдаем следствие выбора оптимального стиля управления контролируемыми ресурсами, а не ошибка, или недостаток, или влияние менталитета.

Тут ещё один момент. Оценка: "ошибка" или "обстоятельства" совершенно меняют подходы к решению задач эффективности. Оценка - ошибка, сводит поиск решения как к локальной задаче. Оценка - обстоятельства, позволяет подходить к решению системно. Моё мнение, заключается в том, что причина низкого качества управления носит системный характер.


Руководитель управления, Казань

Немного истории, приближенной к теме статьи

Случай из практики

«Предприниматель» придумал новый продукт, на реализацию замысла не хватало средств. Он пригласил в соучредители своего знакомого «Инвестора». Была создана компания, и все идеи начали воплощаться в жизнь. Через год компания начала приносить прибыль, продажи росли, компаньоны были удовлетворены…

«Предприниматель» хотел дальнейшего развития компании, а «Инвестор» хотел обезопасить свои вложения и обеспечить регулярное поступление дивидендов. «Инвестор» настоял, чтобы компанию возглавил независимый директор «Финансист», для эффективного контроля за деятельностью и распределением финансовых потоков. А они как учредители получали бы соответствующие доходы. «Предприниматель» вынужден был согласиться, хотя фактически он был отстранен от управления и развития бизнеса.

Он основал другое предприятие, где был единоличным владельцем, но использовал продукцию «совместного предприятия».

Под руководством «Финансиста» предприятие показывало стабильную прибыль, но перестало развиваться, весь задел оставленный «Предпринимателем» постепенно снижался…

«Инвестора» ситуация полностью устраивала, а «Предприниматель» с грустью наблюдал как его «ребенок растет и воспитывается у отчима». Заработав необходимую сумму, «Предприниматель» выкупил долю у «Инвестора», после чего уволил директора «Финансиста», объединил две компании и стал развивать свою идею, уже не оглядываясь, ни на кого.

Финансовый контролер, Казань

"Книга рассказывает о мифическом существе, которое автор сравнивает со сказочным единорогом, — идеальном руководителе. Он прекрасен, но его не существует в природе."

Если добавить динамику - в виде жизненного цикла компании, то каждый руководитель финансист, инвестор, предприниматель оказывается нужен и важен. Как распределить баланс между "Вперед! УРА!" и "А что мы с этого получим?" каждый раз решается индивидуально.

Руководитель, Беларусь
Платон Миронов пишет:

Два раза на своём пути наблюдал, как в организациях приходили к управлению финансисты. В каком-то смысле всё управление от ГД переходило к финансовому директору.

Оба раза организации переходили из состояния "живые" в состояние "практически мёртвые". Интересен способ, хорошо перекликающийся с описанным с статье. Оба раза ситуация шла по одному сценарию:

1. Кончаются проекты определённой направленности;

2. Нет проектов - не нужны люди! Ликвидируются подразделения, на которых нет сейчас проектов или работ;

3. При ликвидации, естественно, теряются все наработки. Их передают неким "ответственным" из соседних подразделений, документы складываются на сервер и через месяц вообще не известно, что что-то было.

4. Наступает момент, когда кто-то видит потенциальный проект по ликвидированному направлению. Проводится оценка. Сделать его ещё можно, но он уже будет дороже, так как часть работ сделает одно из существующих подразделений, а часть придётся отдать на подряд или заново набирать людей.

Итого... маржа НЕ +15% и от проекта отказываются.

5. Заканчиваются проекты у следующего направления...

6. Проекты делать не выгодно... Компания забывается на рынке...

В итоге в компании 1,5 продажника, 1,5 производственника и 20 человек финансового блока :))).

Схема отработанная и стабильная :)))

Беда в том, что финансисты видят обезличенный результат. Но совершенно не видят и не понимают - какими ресурсами и за счёт чего он достигнут. А в бизнесе работают не только деньги. Бизнес - это в первую очередь люди и их отношения. И каждый человек - как босс, так и потребитель - это не равные друг другу величины в своей деятельности. ОНи все разные, а их огулом считают как безликую единицу под одну гребёнку.

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
​ЕС вводит новые санкции

Тренд дня: 28 стран ЕС одобрили новые санкции за разработку химоружия.

«Роснефть» займется ледоколами

Цифра дня: Ледокол «Лидер» построит судоверфь «Роснефти» за 100 млрд.

«Яндексу» угрожают штрафы

Факт дня: Штраф грозит за выдачу ссылок на заблокированные сайты.

​Платить долги можно после закрытия бизнеса

Тренд дня: МЭР хочет разрешить выплачивать задолженность компаний и после их ликвидации.