Сегодня, когда совокупный потребительский спрос не растет уже несколько лет, а доходы населения падают, прежний опыт развития бизнеса в условиях растущего рынка зачастую оказывается бесполезным. Органичный рост компании вследствие общего роста рынка, поддерживаемый рекламой собственных товаров/услуг, с одной стороны, и желанием потребителей тратить свои растущие доходы, с другой, ушел в прошлое. На повестке стоят совсем другие вопросы: как сохранить текущие продажи и при этом не потерять, а в идеале – увеличить свой доход. Вы скажете, что отсутствие роста – это шаг назад в развитии. Но это не так. И вот почему. При сжимающемся рынке удержание имеющегося уровня означает увеличение собственной доли рынка, что ведет автоматически к сокращению продаж у конкурентов, а, значит, и к ухудшению их финансового положения. Это через некоторое время приведет их (конкурентов) к нестабильности и провалам в операционной деятельности и, как следствие, поможет вам занять освободившуюся нишу.
За счет чего же возможно изменить свое положение к лучшему? Как всегда – за счет внешних и внутренних факторов. Но если раньше, образно выражаясь, было достаточно бить по площадям, то сейчас результат могут принести только точные, правильно сфокусированные действия.
Внешние факторы: действуем по принципу айкидо
В условиях отсутствия роста и более жесткой и порой агрессивной конкурентной среды не надо пытаться сражаться со всем рынком. Не надо равняться и конкурировать с самыми крупными и сильными или подражать им. Все это приведет к неоправданным тратам ресурсов и не даст желаемого результата. Оптимальная конкурентная стратегия предполагает максимум эффекта при минимуме вложений. В данной ситуации это значит, что надо выбрать ближайших и слабейших конкурентов и начинать с них. Надо определить и сформулировать более ценное предложение в узком сегменте и, фокусируясь на нем, работать на перехват клиентов.
Что поможет оптимизировать стоимость решения данной задачи? Опять же фокусировка на ключевых элементах.
- Поиск и акцентированное развитие наиболее эффективных с точки зрения влияния на прибыль источников дифференциации во всех стадиях бизнес-процессов, начиная с закупок и заканчивая продажами.
- Ведение конкурентной борьбы на основе переменных, а не постоянных издержек.
Использование данной комбинации позволит добиться запланированных целей с минимумом возможных затрат.
Кроме того, в изменившихся условиях необходимо заново проанализировать рыночные сегменты, где сегодня присутствует компания. Зачастую бывает так, что бизнес по инерции работает там, где когда-то начинал. Но жизнь не стоит на месте: появляются новые, более маржинальные ниши. А старые становится низкорентабельными по мере увеличения конкуренции и бурного развития технологий, нивелирующих преимущество накопленного опыта. Соответственно, необходимо менять фокусировку: под каждый сегмент, исходя из его характеристик, вырабатывать свою стратегию, вплоть до ликвидации отдельных направлений.
Внутренние факторы: идем вглубь
Изменившаяся внешняя среда требует изменений и во внутренних механизмах компании. Акцент в постановке задач должен смещаться с «бери больше – кидай дальше» (то есть наращивания результата и достижения максимальных результатов продаж) на повышение эффективности внутренних процессов и производительности работников. Эти два показателя всегда взаимосвязаны. Высокая производительность персонала невозможна в отсутствие показателей операционной эффективности в каждом бизнес-процессе и без взаимной увязки этих параметров. Это самый нижний уровень, где кроется потенциал повышения эффективности. На более высоком – анализ координации бизнес-процессов между собой и согласованности их целей с общим результатом.
Важным элементом повышения эффективности компании в условиях быстрых изменений на рынке (что мы наблюдаем в текущей ситуации) является также автономность и зрелость бизнес-процессов. Первый показатель позволяет снизить до минимума временные издержки на согласование и разрешение возникающих в процессе работы вопросов, второй – затраты на выполнение операций.
Максимизация выгоды от продаж
Все вышеперечисленные меры работают на результат – продажу товаров и/или услуг. Помимо того, чтобы научиться предлагать свой продукт не всем, а целенаправленно тем, кто в нем заинтересован, необходимо извлекать из факта каждой сделки максимальную прибыль. Это достигается за счет:
- повышения маржинальности каждой продажи;
- снижения удельных затрат на вовлечение клиента в сделку.
Каждый из указанных параметров подлежит структурному разбору и может быть значительно улучшен при правильном подходе.
Для повышения маржинальности каждой продажи необходимо произвести декомпозицию затрат на единицу продукта, разложив ее на все стадии технологического процесса, и разработать механизм снижения себестоимости для каждого этапа. Если вы ни разу не делали ничего подобного, то вы удивитесь (в хорошем смысле) полученному эффекту. Ну, и, конечно, нельзя забывать о том, что предлагая продукт, необходимо формировать его как комплексный, предлагая различные варианты продаж сопутствующих услуг и поддерживающих товаров. Это позволит существенно повысить прибыль на единицу продаж.
Снижение удельных затрат на вовлечение клиента в сделку достигается, в первую очередь, целенаправленной работой с уже существующей клиентской базой. Применение стандартных рекламных и маркетинговых методов, используемых (и успешно работавших) ранее, должно обязательно сопровождаться последующим итоговым разбором. В условиях стремительно увеличивающегося информационного фона и изменения предпочтений клиентов проверенные методы привлечения могут резко снижать свою результативность вплоть до нулевого эффекта.
* * *
Все вышеперечисленные элементы – must have управленческих практик. Но в условиях растущего рынка далеко не всем очевидна необходимость приложения усилий для их применения – бизнес растет, все в порядке. В ситуации же затяжного спада использование этих и подобных инструментов – залог выживания и развития.
Статья правильная и своевременная. А то уже который год как кризис, а все пишут про увеличение продаж.
В статье трезвый и прагматичный взгляд.
В любое время бизнес нужно вести как можно активнее.
Максим, спасибо за комментарий. С моей точки зрения, статья тем и отличается от учебника, что затрагивает только какой-то конкретный аспект. В данном случае я сознательно не затрагивал вопросы, связанные с производством и маркетингом. Это отдельная тема и, честно сказать, не моя специализация.
Понятно, что скрытые возможности содержатся практически во всех сегментах закупок, производства и продаж - тут я с Вами согласен :)
В западных компаниях происходят горизонтальные перемещения работников - они работают в разных отделах, сначала в одних, потом в других (хотя бы на ролях помощников). Таким образом, в какой-то момент они начинают понимать бизнес в целом, а не фрагментарно. К этому же моменту у них накапливается некоторый опыт управления группами людей в рамках отдельных проектов. Вот это и есть среда для выбора руководителя. Точно также в западных семейных фирмах наследников готовят заранее - дают поработать в разных отделах, разных департаментах, получить всесторонний опыт и знания, а потом только ставят управлять компанией. Но это, разумеется, не наш метод. У нас ведь во всём свой особый путь. Мы будем изобретать свой велосипед и своё колесо.
Если отвечать конкретно на ваш вопрос, то без разницы, кто это будет - кинопродюсер или кинооператор. В любом случае это будет человек с опытом работы в данной конкретной индустрии и будет хотя бы в общем понимать все основные законы и движения. Главное - чтобы не менеджер по продажам замороженных овощей (что, к сожалению, бывает намного чаще). С Убером та же история - это должен быть человек, работавший в этом бизнесе. Может быть не таксист, но имеющий отношение к ИТ-составляющей продукта. Девелопер должен разбираться в строительстве хотя бы на базовом уровне, не вдаваясь в узкоспециализированные детали. Но это не должен быть (повторю еще раз) менеджер по продажам, который ранее продавал канцтовары. Мой личный идеал руководителя - это директор по IT в компании, где я раньше работал. Человек, начинавший простым программистом и знающий огромное количество вещей в своей сфере, многое умеющий сам делать своими руками, а не только приказы раздавать. Но при этом очень хороший организатор и умеет мотивировать людей. К сожалению, такие руководители - большая редкость. А вот поставь руководить технической частью торгаша - развалит всё в кратчайшие сроки. Сократит всё "ненужное" - то есть всё то, что "не продажи".
Вот эти все размышления - они в идеале. На практике всегда выходит иначе. Руководителем назначают или брата/свата/кума/зятя/друга/партнера по дзюдо etc. кого-то из собственников или топ-менеджеров, или какого-нибудь блистательного балабола, который абсолютно ничего не умеет и не знает по работе, но собаку съел в искусстве продать себя. Уже оформилась целая когорта специалистов по прохождению собеседований и пусканию пыли в глаза собственникам. Чтобы не быть голословным, скажу - я работал с такими людьми, я знаю много таких людей. Все они занимают высокие должности с большими зарплатами. Их главный и единственны навык, преимущество на рынке труда - искусство самопрезентации. Второй по значимости навык - умение в нужный момент найти виноватых в провале и убедить собственников, что вот они-то ни при чём вообще и виноват кто-то другой.
Неправда Ваша. Финансовый директор видит и знает полную картину, в том числе вклад каждого блока в результат, потому, что в конечном итоге все идет именно к результату и все телодвижения продажников, технарей и прочих спецов нужны именно ради результата. или ВЫ любитель бесполезных процессов в бизнесе?
Коллеги, благодарю за содержательные комментарии и развернувшуюся дискуссию.
Немного подолью масла в огонь :)
1) Статья ни в коей мере не претендует на освещение всех способов разрешения проблем выживания и развития бизнеса в текущих условиях. Были выбраны инструменты, неочевидные на первый взгляд и потому часто не принимаемые в расчет.
2) Все замечания по поводу банальности предлагаемых способов справедливы. НО: мы давно живем и работаем в сложившихся условиях, где все инструменты управления уже давно придуманы и описаны. Ничего нового, по большому счету, нету. Все последние "ноу-хау" управленческих методик - суть компиляция старых методов в новой обложке.
3) Конкретные ситуации в конкретных компаниях/отраслях требуют индивидуальных РЕШЕНИЙ. Это всегда совокупность стандартных инструментов. Задача в том, чтобы применять их в той комбинации, в которой они нужны данной конкретной компании...
Еще раз спасибо :)
Позвольте не согласиться, Владимир. Не боюсь показаться чересчур самоуверенным. Мои инструменты полная противоположность Вашим словам. Это именно "ноу-хау". Разрабатывались, из-за моего невежества, без знания хоть каких-либо инструментов эффективного управления. Универсальны для любых предприятий по размеру и форме собственности.
На самом деле, наше отставание по качеству управления перед даже развивающимися странами предполагает наличие общих негативных причин. Если признать, что причины носят системный, а не индивидуальный характер, то их можно устранить системно, т.е. применяя некие инструменты повышения эффективности.
И причины и возможные варианты решения лежат на поверхности. Мне оставалось только систематизировать и применить. Здесь один из участников (Армен Мнацаканян) уже анонсировал представление своих материалов по научному менеджменту. Надеюсь он придерживается похожей со мной точкой зрения. Возможно вместе нам удастся взломать штампованные скептические представления о развитии менеджмента.
О, наконец-то нашелся человек, который все видит и знает. Перефразируя известное высказывание, хочется сказать "Финансовый директор видит все, а остальные - все остальное".
Отлично, раз финансовый все знает, рассмотрим кейс. Производитель бытовой техники, B-бренд, решил покорить российский рынок. Настолько, что построил завод, большой, чтобы второй не строить, когда продажи "попрут". А они не идут - у бренда нет имиджа, ни положительного, ни отрицательного. Срочно проведенные исследования показали, что потребители не верят в наличие инженерной экспертизы в стране, к которой этот бренд принадлежит. Маркетинг говорит, что нужно в качестве меры по стимулированию спроса и построению доверия потребителей бренда давать пятилетнюю гарантию на технику (в индустрии принято давать не более двух). Само по себе предложение одномоментно стоит гроши - подумаешь, заказать и прилепить стикеры о пятилетней гарантии, но коммуникационная кампания потребует инвестиций. Кроме того, эти пять лет гарантии могут вылиться в издержки в будущем, причем не только на сам гарантийный ремонт, но и поддержание наличия запасных частей на складах ремонтных организаций, причем очень широкой номенклатуры, да еще по всей России. Маркетинг не может предсказать, как и когда сработает эта инициатива и не придется ли давать эту пятилетнюю гарантию потом всегда. Похоже, что вкладываться надо сейчас, расходы пойдут на PnL этого года, а вот продажи сразу не взлетят, да и высота "взлета" туманна.
И что скажет человек, который все знает?
Да - расходы отразятся в бюджетах этого года. Расходы на маркетинг до сих пор не могут считатся инвестициями - как я понимаю. Или что то можно придумать?
Вести нормальный управленческий учет и игнорировать МСФО. Только инвесторы в этом вряд ли будут участвовать))