Как вести бизнес, если стагнация в экономике всерьез и надолго

Сегодня, когда совокупный потребительский спрос не растет уже несколько лет, а доходы населения падают, прежний опыт развития бизнеса в условиях растущего рынка зачастую оказывается бесполезным. Органичный рост компании вследствие общего роста рынка, поддерживаемый рекламой собственных товаров/услуг, с одной стороны, и желанием потребителей тратить свои растущие доходы, с другой, ушел в прошлое. На повестке стоят совсем другие вопросы: как сохранить текущие продажи и при этом не потерять, а в идеале – увеличить свой доход. Вы скажете, что отсутствие роста – это шаг назад в развитии. Но это не так. И вот почему. При сжимающемся рынке удержание имеющегося уровня означает увеличение собственной доли рынка, что ведет автоматически к сокращению продаж у конкурентов, а, значит, и к ухудшению их финансового положения. Это через некоторое время приведет их (конкурентов) к нестабильности и провалам в операционной деятельности и, как следствие, поможет вам занять освободившуюся нишу.

За счет чего же возможно изменить свое положение к лучшему? Как всегда – за счет внешних и внутренних факторов. Но если раньше, образно выражаясь, было достаточно бить по площадям, то сейчас результат могут принести только точные, правильно сфокусированные действия.

Внешние факторы: действуем по принципу айкидо

В условиях отсутствия роста и более жесткой и порой агрессивной конкурентной среды не надо пытаться сражаться со всем рынком. Не надо равняться и конкурировать с самыми крупными и сильными или подражать им. Все это приведет к неоправданным тратам ресурсов и не даст желаемого результата. Оптимальная конкурентная стратегия предполагает максимум эффекта при минимуме вложений. В данной ситуации это значит, что надо выбрать ближайших и слабейших конкурентов и начинать с них. Надо определить и сформулировать более ценное предложение в узком сегменте и, фокусируясь на нем, работать на перехват клиентов.

Что поможет оптимизировать стоимость решения данной задачи? Опять же фокусировка на ключевых элементах.

  • Поиск и акцентированное развитие наиболее эффективных с точки зрения влияния на прибыль источников дифференциации во всех стадиях бизнес-процессов, начиная с закупок и заканчивая продажами.
  • Ведение конкурентной борьбы на основе переменных, а не постоянных издержек.

Использование данной комбинации позволит добиться запланированных целей с минимумом возможных затрат.

Кроме того, в изменившихся условиях необходимо заново проанализировать рыночные сегменты, где сегодня присутствует компания. Зачастую бывает так, что бизнес по инерции работает там, где когда-то начинал. Но жизнь не стоит на месте: появляются новые, более маржинальные ниши. А старые становится низкорентабельными по мере увеличения конкуренции и бурного развития технологий, нивелирующих преимущество накопленного опыта. Соответственно, необходимо менять фокусировку: под каждый сегмент, исходя из его характеристик, вырабатывать свою стратегию, вплоть до ликвидации отдельных направлений.

Внутренние факторы: идем вглубь

Изменившаяся внешняя среда требует изменений и во внутренних механизмах компании. Акцент в постановке задач должен смещаться с «бери больше – кидай дальше» (то есть наращивания результата и достижения максимальных результатов продаж) на повышение эффективности внутренних процессов и производительности работников. Эти два показателя всегда взаимосвязаны. Высокая производительность персонала невозможна в отсутствие показателей операционной эффективности в каждом бизнес-процессе и без взаимной увязки этих параметров. Это самый нижний уровень, где кроется потенциал повышения эффективности. На более высоком – анализ координации бизнес-процессов между собой и согласованности их целей с общим результатом.

Важным элементом повышения эффективности компании в условиях быстрых изменений на рынке (что мы наблюдаем в текущей ситуации) является также автономность и зрелость бизнес-процессов. Первый показатель позволяет снизить до минимума временные издержки на согласование и разрешение возникающих в процессе работы вопросов, второй – затраты на выполнение операций.

Максимизация выгоды от продаж

Все вышеперечисленные меры работают на результат – продажу товаров и/или услуг. Помимо того, чтобы научиться предлагать свой продукт не всем, а целенаправленно тем, кто в нем заинтересован, необходимо извлекать из факта каждой сделки максимальную прибыль. Это достигается за счет:

  • повышения маржинальности каждой продажи;
  • снижения удельных затрат на вовлечение клиента в сделку.

Каждый из указанных параметров подлежит структурному разбору и может быть значительно улучшен при правильном подходе.

Для повышения маржинальности каждой продажи необходимо произвести декомпозицию затрат на единицу продукта, разложив ее на все стадии технологического процесса, и разработать механизм снижения себестоимости для каждого этапа. Если вы ни разу не делали ничего подобного, то вы удивитесь (в хорошем смысле) полученному эффекту. Ну, и, конечно, нельзя забывать о том, что предлагая продукт, необходимо формировать его как комплексный, предлагая различные варианты продаж сопутствующих услуг и поддерживающих товаров. Это позволит существенно повысить прибыль на единицу продаж.

Снижение удельных затрат на вовлечение клиента в сделку достигается, в первую очередь, целенаправленной работой с уже существующей клиентской базой. Применение стандартных рекламных и маркетинговых методов, используемых (и успешно работавших) ранее, должно обязательно сопровождаться последующим итоговым разбором. В условиях стремительно увеличивающегося информационного фона и изменения предпочтений клиентов проверенные методы привлечения могут резко снижать свою результативность вплоть до нулевого эффекта.

* * *

Все вышеперечисленные элементы – must have управленческих практик. Но в условиях растущего рынка далеко не всем очевидна необходимость приложения усилий для их применения – бизнес растет, все в порядке. В ситуации же затяжного спада использование этих и подобных инструментов – залог выживания и развития.

Комментарии
Партнер, Красноярск

Если у вас всё плохо, наведите наконец порядок )))
Не, совет сам по себе неплох, но как-то мелко подан. Чего вдруг постоянные издержки стали постоянными, например? Снижение затрат на продажу - тоже оптимизация процессов, и т.д.

Директор по работе с клиентами, Москва

Нет, ну все правильно конечно, но какие банальные истины....Все это давно и успешно используется в иностранных компаниях. Вот только я бы поостерегся бездумно следовать советам автора относительно "оптимизации". У руководителей, не имеющих нужного опыта оптимизация = сокращение финансирования тех подразделений компании, которые (как им кажется) напрямую не вовлечены в продажи. И это приводит к крайне тяжелым последствиям.

Взять например сервис для компаний, продающих оборудование. Многие слышали, что качественный сервис, превышающий стандарты конкурентов повышает продажи в среднем на 20%. Более того, он при этом как минимум окупается или приносит дополнительную прибыль.

Но проблема в том, что руководители компаний чаще имеют опыт прошлый опыт менеджера по продажам или руководителей проекта, и крайне редко - руководителей сервиса. А руководители сервиса, в свою очередь, в основном технические специалисты, не имеющие опыта управления сервиса как бизнесом и не способные аргументированно и с помощью цифр доказать значимость своего подразделения для компании.

Я не спорю, что цена (особенно в кризис) имеет важнейшее значение для продажи. Но не опускайтесь до демпинга, это проигрышная стратегия. Обратите внимание на свой сервис. При минимальных вложениях и правильном использовании ресурсов он может стать парусом для вашего бизнеса.

В то же время бездумное сокращение расходов приведет к текучке, снижению мотивации, еще большим затратам на обучение новичков. Негативный цикл замкнется и будет становиться только хуже. Вместо паруса вы получите якорь, который будет съедать большую часть маржи от продаж.

Аналитик, Краснодар
Максим Клемешов пишет:
Вот только я бы поостерегся бездумно следовать советам автора относительно "оптимизации". У руководителей, не имеющих нужного опыта оптимизация = сокращение финансирования тех подразделений компании, которые (как им кажется) напрямую не вовлечены в продажи. И это приводит к крайне тяжелым последствиям.

А всё равно большинство так делают. Когда в том же московском Мегафоне меняли команду управленцев, пришли новые руководители и начали пытаться сократить "всё, что не продажи" (этот процесс называется "оптимизация по-русски"). Потом были серьезные технические сбои (причем не один), за которые технический директор поплатился работой. Но связать сокращение инженеров и другого технического персонала со сбоями у руководства как-то не получилось. А всё именно потому, что руководителями подразделений любого профиля и направленности обычно становятся не инженеры-технари, люди, которые сами реально умеют делать руками и понимают, как всё это работает, а вчерашние менеджеры по продажам, у которых весь бизнес легко укладывается в несколько понятий типа "план", "продажи", "выручка", "прибыль", "дебиторка", а всего прочего просто не существует - это всё "издержки", которые нужно сократить. Желательно вообще оставить один отдел продаж, а всех остальных уволить. Я не спорю - продавать тоже кто-то должен. Но делить компанию на "продажи" и "не продажи", и в зависимости от этого решать сокращать / не сокращать - не очень корректно. Особенно некорректно назначать бывшего менеджера по продажам руководить группой технарей. Вновь прибывший руководитель будет сокращать всё, чего не понимает, в чём не разбирается. Да и потом - выше верно заметили - когда через 1-2 года (из-за инерции развития компании) начнут проявляться результаты "оптимизации", проведенной "эффективным менеджером", его в компании уже не будет - он уйдет на повышение в другую компанию. А вот следующему руководителю придется уже разгребать то, что наворотил предыдущий.

Что касается статьи - всё логично. В период спада на рынке нужно сокращать издержки, грамотно оптимизировать бизнес-процессы, отбирать клиентов у наиболее слабых конкурентов, искать новые ниши. Расти на падающем рынке можно только за счет других игроков, или же выхода на смежные рынки.

Управляющий директор, Москва
Максим Клемешов пишет:
... Но проблема в том, что руководители компаний чаще имеют опыт прошлый опыт менеджера по продажам или руководителей проекта, и крайне редко - руководителей сервиса...

Есть ситуация еще хуже - когда руководитель происходит из финансовых директоров. Там зачастую вообще все оценивается сиюминутно и только по влиянию на отчетность.

PS. И еще забавно читать, как человек, именующий себя руководителем проекта, сетует на то, что руководители компаний имеют прошлый опыт руководителя проекта.

Аналитик, Краснодар
Михаил Ободовский пишет:
PS. И еще забавно читать, как человек, именующий себя руководителем проекта, сетует на то, что руководители компаний имеют прошлый опыт руководителя проекта.

Идеальный руководитель - это человек, который имеет и технический бэкграунд (то есть сам непосредственно работал простым специалистом в этой области, начинал с самого низа), и навыки-опыт руководства коллективом, то есть непосредственно менеджерской работы. К сожалению, такое бывает очень редко, так что перекосы всё равно будут. Очень часто руководитель вообще понятия не имеет о той области работы, которой его поставили руководить. Наиболее умные в этом случае просто не мешают подчиненным, которые прекрасно знают, что и как нужно делать, понемногу сами разбираются в работе. А "эффективные менеджеры" сразу начинают махать шашкой и всех учить работать. Ведь раз его назначили руководителем, значит он заведомо круче, лучше, умнее любого специалиста. Тут как в анекдоте - "Скажите, вы буквально за несколько месяцев сделали блистательную карьеру от простого рабочего на заводе до директора завода. Что вы можете сказать?" - Спасибо, папа!

Управляющий директор, Москва
Дмитрий Карусев пишет:
Михаил Ободовский пишет:
PS. И еще забавно читать, как человек, именующий себя руководителем проекта, сетует на то, что руководители компаний имеют прошлый опыт руководителя проекта.
Идеальный руководитель - это человек, который имеет и технический бэкграунд (то есть сам непосредственно работал простым специалистом в этой области, начинал с самого низа), и навыки-опыт руководства коллективом, то есть непосредственно менеджерской работы. К сожалению, такое бывает очень редко, так что перекосы всё равно будут.

Очень часто руководитель вообще понятия не имеет о той области работы, которой его поставили руководить. Наиболее умные в этом случае просто не мешают подчиненным, которые прекрасно знают, что и как нужно делать, понемногу сами разбираются в работе.

Здесь целых два утверждения, которые я бы оспорил. Первое - относительно желательных компетенций.

Из сказанного Вами следует, что киностудию должен возглавлять кто: кинорежиссер? оператор? инженер по спецэффектам? костюмер? специалист по кастингу? специалист по маркетингу? Но всем этим одновременно владеть нельзя, кто же "важнее"?

Второе утверждение - о том, что подчиненные прекрасно знают, что и как нужно делать. Да, они прекрасно знают, что и как они делают, но далеко не всегда знают, какое место занимает их работа в цепочке добавления стоимости компании. Они далеко не всегда видят возможности улучшения работы и очень редко желают что-то менять. Разумеется, это зависит психотипа человека, а распределение сотрудников по психотипам зависит от стадии развития организации, но не всегда сотрудники так уж хороши, как Вы хотите об этом думать.

Директор по развитию, Москва

Во-первых, в чем можно конкурировать с самыми слабыми?

Ответ очевиден: кто первый умрет!

Далее , на все беды ответ один: меняй бизнес-процессы...

Не надо постоянно менять процессы! Смотрите на лидеров и учитесь у них, Мак Дональдс прописали процессы один раз и уже более полувека соблюдают и лидируют, лидируют, набирают обороты! Потому что , первым образом внедряют новые технологии, только вместе с этим меняют процессы, а главное неуклонно соблюдают! И держится вся Империя на высочайшей бизнес-культуре

Директор по развитию, Москва

Во-первых, в чем можно конкурировать с самыми слабыми?

Ответ очевиден: кто первый умрет!

Далее , на все беды ответ один: меняй бизнес-процессы...

Не надо постоянно менять процессы! Смотрите на лидеров и учитесь у них, Мак Дональдс прописали процессы один раз и уже более полувека соблюдают и лидируют, лидируют, набирают обороты! Потому что , первым образом внедряют новые технологии, только вместе с этим меняют процессы, а главное неуклонно соблюдают! И держится вся Империя на высочайшей бизнес-культуре

Директор по работе с клиентами, Москва
Михаил Ободовский пишет:
PS. И еще забавно читать, как человек, именующий себя руководителем проекта, сетует на то, что руководители компаний имеют прошлый опыт руководителя проекта.

Проекты бывают разные. Я изначально развивал свой как некую платформу для взаимодействия профессионалов в развитии сервиса на b2b рынке.

Мы занимаемся консалтингом, проектами повышения эффективности сервисных подразделений. Реальные проекты с работой внутри компании от нескольких недель или месяцев до года, в зависимости от сложности задачи.

Предполагалось, что со временем за каждое направление будет отвечать один из партнеров, имеющий опыт именно в этом бизнесе. Например, за автосервисы - один, за станки и промышленное оборудование - другой, за пожарную и охранную сигнализацию - третий. Но пришлось признать, что во-первых профи с подходящей специализацией крайне мало, во -вторых мало кто хочет на фриланс, и в - третьих в такой узкой специализации нет большой необходимости.

Как правило у заказчика есть люди, способные предоставить нужные детали по рынку и по компании, а для таких вещей как сервисные KPI, NPS, стратегия, бюджет и т.д. вполне применим общий подход. Поэтому много людей нам не нужно.

Вместо объединения профи получилась просто небольшая консалтинговая компания, занимающаяся развитием сервиса на b2b.

Наверное мне уже стоит отбросить ложную скромность и сменить должность на "президент" или "управляющий партнер" коих предостаточно на этом портале:))

Аналитик, Нижний Новгород

Прекрасная статья. Но почему даже хорошие материалы так однобоки? По большому счёту, практически любое предприятие весь свой потенциал обеспечивает грамотной маркетинговой политикой. В то же время, существует проблема грамотно распорядиться этим потенциалом. Технологические возможности производственных предприятий хорошо просчитываются. "Конвейер", как таковой, не может претендовать на роль "чёрной дыры" неэффективности. Наши предприятия теряют свои возможности от неэффективных закупок. Речь не столько о материалах и комплектующих на "конвейер", сколько о сложных закупках - модернизация технологических линий и оборудования, модернизация инженерных сетей, содержание основных средств и инвестиционные процессы. Если проанализировать производственные процессы, то окажется, что к основному производству и маркетинговой политике претензий нет. Это и понятно. Почти всё наше это обучение как продавать. Но никто не учит как тратить. Между тем, мы самые неэффективные именно из-за высоких издержек. Ситуация настолько запущенная, что успех предприятия практически полностью зависит от способности сокращать издержки. И здесь полный провал. Спасибо автору, что он хоть вскользь упомянул закупки в одной из основных мер.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
"АЛИМУЖИК"
Роман Крячко
Но ведь портал может создавать стандарты, учить и просвещать.Как хаб, идея на миллиард, как тольк...
Все дискуссии
Цифры и факты
Астронавты МКС не повреждали

Факт дня: Командир МКС Эндрю Фойстел заявил, что астронавты NASA не имеют отношения к повреждению корабля.

Сбербанк проводит учения

Факт дня: Сбербанк опроверг информацию о захвате заложников.

Дальний Восток: еще одна нацпрограмма

Факт дня: Путин поручит правительству создать национальную программу развития Дальнего Востока.

«Роснефть» построит газовые заправки

Тренд дня: «Роснефть» и Beijing Gas планируют строить в России газовые автозаправки.