Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам. Стив Джобс
Как показывают данные опросов, подавляющая часть российских предпринимателей никогда не впустит в свой бизнес консультантов. А на Западе все ровным счетом наоборот. Там у каждой компании есть консультанты по менеджменту, налогам, финансам, законодательству. Часть функций передаются на аутсорсинг, а также приглашаются специалисты, чтобы они показали, что можно улучшить в бизнесе, проанализировав внутренний и внешний маркетинг. Почему именно маркетинг? Как сказал Питер Друкер: «Маркетинг, это и есть весь бизнес, с точки зрения клиента… Только маркетинг и инновации приносят прибыль, все остальное – расходы».
Взять, например, Apple. Продажами, продвижением, а также самим производством, занимаются для нее другие компании. Самая прибыльная корпорация мира не имеет собственного производства: есть завод в Тайване, где трудится 260 тыс. рабочих и 8000 инженеров. Почему, казалось бы, самое важное в Apple, передано в «чужие руки»? Не потому, что на Тайване «дешевая рабочая сила». А потому что менеджмент завода умеет очень быстро перестраивать производство таким образом, чтобы оно отвечало самым высоким запросам заказчика.
Еще в начале 1990-х, когда я владел рекламной компанией, ко мне приходили письма о пересчете налогов начиная с 1 января текущего года. А на дворе уже был июнь месяц! И такие «письма счастья» приходили до тех пор, пока я не отдал бухгалтерию на аутсорсинг. И этот вопрос больше меня не волновал.
Каждый должен заниматься своим делом. Сейчас объять все сферы бизнеса, физически невозможно! Информация, технологии и подходы меняются так стремительно, что, работая внутри, собственник не видит, что происходит вне компании.
Технологии из одной сферы бизнеса перекочевывают в совершенно другую, и при этом дают там потрясающий результат, если конечно применять их правильно!
Именно по этим причинам лидеры рынка, приглашают консультантов в свой бизнес. И даже не потому, что консультант знает больше, чем штатный сотрудник. Но и потому, что взгляд со стороны на бизнес как на систему дает полное представление о здоровье компании. И выявляет такие детали, которые никто не замечает, но которые ему начинают все сильнее вредить.
Когда-то давно мы с семьей переехали жить в дом, который стоял в трехстах метрах от железной дороги. Так вот, первые дни мы не могли уснуть: шум от проходящих поездов, особенно летом ночью, не давал ни минуты покоя. Прошло какое-то время, и, видимо, в мозгу что-то переключилось: мы перестали замечать железную дорогу, как будто ее не было никогда! Абсолютная тишина! Так же и в бизнесе. Если компания что-то делает изо дня в день, то она может выпасть из реальности. Возможно, ее продукция рынку уже не требуется. Или те методы продвижения, которыми она пользовалась еще вчера, сегодня уже не работают. И как результат, компания теряет деньги! Но не может понять почему.
Может ли сама компания грамотно проанализировать данную ситуацию, например, с помощью штатного маркетолога? Думаю, что нет, потому что его шум уже не беспокоит. А посмотреть со стороны не получается. Для этого надо выйти из бизнеса, вернуться через месяц, посмотреть на ситуацию обновленным взглядом. Но этого штатный маркетолог сделать не может, так как у него прописанные на год вперед и утвержденные начальством плановые действия. За их выполнение он и получает зарплату. А лишнего ему не надо!
Как-то разговаривал с одним директором по развитию, так он рассматривает маркетолога не как специалиста по увеличению прибыли, а как специалиста по «нагону трафика». Ему важно, чтобы о компании знало, как можно большее количество людей. Но знать о компании, и пользоваться услугами компании, как говорят, две большие разницы. Можно много денег потратить на привлечение потенциальных клиентов, но если они не будут ничего покупать, то все усилия окажутся напрасными. Потеря времени и денег, гарантирована!
Для чего необходим бизнес-консультант?
- Чтобы провести диагностику всей бизнес-системы в целом. Я нигде не слышал, и не знаю такого случая, чтобы человек сам, без врача, поставил себе правильный диагноз. Если это конечно не прыщ на носу, а серьезная болезнь. А если это рак, который не каждый врач сможет сразу определить? Такие случаи не редкость: лечат от одного, а пациент умирает от другого. А рак на ранней стадии лечится практически со 100% гарантией, если его вовремя диагностировать!
- Чтобы разработать на основе диагностики стратегию развития бизнеса. Многие люди сами усложняют себе жизнь. Они не ищут простых и очевидных бизнес-решений. Они придумывают витиеватые, многоходовые бизнес-шаги, думая, что только такие решения принесут им удачу. Но в жизни как раз все происходит ровным счетом наоборот. Самые мощные бизнес-стратегии, которые только есть в мире, и которые реально приносят огромные доходы, на поверку оказываются логичными, очевидными, понятными и самыми простыми действиями.
- Чтобы предложить самые эффективные технологии и инструменты для развития бизнеса. Причем предложить с минимальными затратами. Дэн Кеннеди как-то сказал: «Люди не рациональны. Если бы они были рациональными, то с радостью выложили бы $5000 за открытку, на которой изложено решение их проблем. Вместо этого они хотят то же самое решение, доставляемое им на 12 CD, 8 DVD и 468-страничном руководстве, плюс транскрипты, пять вебинаров и семинар».
В любом компании есть скрытые резервы. И задача консультанта эти резервы ввести в строй, чтобы они приносили прибыль. С моим недавним клиентом, производственной компанией, мы таким образом увеличили прибыль на 35% только за первый месяц. Не вложив при этом ни копейки! После диагностики он сам увидел, что можно оптимизировать, и я ему в этом просто помог. А на рынке компания работает с 2009 года. Сколько было потеряно за эти годы!
Вопрос компетентности консультантов будет стоять всегда. Так же, как и вопрос компетентности самих собственников и их наемных сотрудников. И там, на Западе, и у нас, в России, конечно, есть проблемы в маркетинге, управлении и организации бизнеса. Но у нас в отличие от западных компаний, большинство собственников занимается самолечением своего бизнеса. Самая непродуктивная и вредоносная в бизнесе фраза: «Я сам!» Она хороша, когда ребенок учится ходить, сам есть, и ставить деревянные кубики друг на друга. А собственник должен организовывать бизнес, а не быть в нем «самым ответственным работником». Это ведет только к большим проблемам в компании.
А определить хорошего консультанта, который умеет грамотно диагностировать бизнес-проблемы, довольно-таки просто! Выбирайте его так же, как врача. Врач не будет вести себя, как цыганка на рынке: «Вижу по глазам, у вас больна печень. Вот вам рецепт: по три таблетки три раза в день. Придете через неделю». Настоящий врач проведет осмотр пациента, выпишет направление на анализы. После их получения и изучения поставит диагноз, и только потом назначит лечение. И никому не придет в голову спросить: «Доктор, а сколько это будет стоить, а можно подешевле? А вы можете дать 100% гарантию, что я буду потом здоров?»
С консультантами обычно именно так разговаривают. Собственники часто требуют с консультанта, как с участника битвы экстрасенсов мгновенных результатов при том, что сами хотят оставаться сторонними наблюдателями. Но лечение не может быть абстрактным! Лечение адресовано конкретному человеку. И в этом процессе участвуют двое: врач и пациент. Если пациент не будет принимать лекарства, то каким бы великим врач не был, хоть самим Авиценной, больному легче не станет. Такая же ситуация возникает во взаимоотношениях между собственником компании и бизнес-консультантом.
И последнее… Кто чаще всего против того, чтобы в компанию был приглашен бизнес-консультант? Конечно, сотрудники компании, и в первую очередь – маркетолог, коммерческий директор и директор по продажам. Им развитие компании интересно только в том случае, если оно будет повышать их персональный доход, а им самим не придется делать что-то новое.
Я не видел ни одной компании, где бы не было или явного, или скрытого саботажа, после прихода бизнес-консультанта. Многие собственники идут на поводу у своего коллектива, что потом негативно сказывается на бизнесе. Заводилы саботажников часто берут базу клиентов, уводят бóльшую часть коллектива и открывают конкурирующую фирму. Чтобы не стать их жертвой, необходимо оптимизировать бизнес-процессы таким образом, чтобы увод бизнеса стал невозможным. Один собственник этого сделать не сможет. Опереться ему в своей компании не на кого.
И здесь нужен бизнес-консультант.
Но решение конечно за собственником, это его бизнес! Главное, чтобы решение было правильным и принятым вовремя.
Не понял претензии. Я же вроде и стараюсь на каждое Ваше предложение дать ответ.
Поставил "плюс", жаль - только один раз возможно проголосовать.
Если мы говорим о редких людях, отвечающих высокому званию консультант, то по единственной причине - обучать деланью - это совсем не тоже самое, как делать самому, успех консультанта - это успех компаний, воспринявших знания консультанта.
Вас что, жизнь обидела? Почему Вы во всем видите нападки и претензии?
Я задал вопрос! Простой вопрос! Вы на него ответить не можете.
Ну и ладно!
Мне принесли чай и я буду им наслаждаться... Советую... Пу-эр. Привезли в подарок из Китая.
Как я писал ранее, не верю, что фирма Foxconn имеет структуру завода. То есть, не содержит в своём составе юридических лиц (в том числе и заводов). Ибо, невозможно одной конторой администрировать количество персонала 1,2 млн.чел
Единственная польза мне от обсуждаемой статьи и дискуссии к ней – в ссылке, которую дал Ю.П.Петров. Покажу, как производственник по нескольким числам понимает характер производства.
1. Валерий Меркулов пишет (13 мая 2017, 15:00): >>> Foxconn — торговое название тайваньской фирмы … Число сотрудников – 1 230 000 человек. Оборот – 131,8 млрд. $. Чистая прибыль - 3,55 млрд. $.
2. В сообщении Юрия Петрова (от 20 апреля 2017, 22:48) приведена ссылка на статью «Почему товары Apple разработаны в Калифорнии, но собраны в Китае». Вот цитата из этой статьи: >>> «... Многие люди из «Foxconn City» работают 6 дней в неделю, 12 часов в день и зарабатывают меньше 17 долларов в день».
Из п.2 следует, что 17 $/чел.день * 300 дней/год = 5100 $/чел.год.
Учитывая число сотрудников (из п.1) получим, что чистая зарплата сотрудников Foxconn составляет 5100 $/чел.год * 1230000 чел = 6,273 млрд.$/год
Таким образом, у нас есть 3 числа, характеризующие производство фирмы Foxconn: Сумма продаж СП = 131,8 млрд.$/год; Сумма прибыли чистой ПР = 3,55 млрд.$/год и сумма зарплаты чистой ЗП = 6,273 млрд.$/год. Учтем эти три числа в модели распределения годовой суммы продаж фирмы Foxconn. (Модель описана в моей Е-хе-статье «Сколько предприятие может платить своему персоналу?»). Суммы, участвующие в распределении (Таблица 1), имеют следующий смысл: СП – продажи; ПП – промежуточное потребление (сумма уплаченная внешним поставщикам); ДС – добавленная стоимость (ДС = СП – ПП); Н – налоги; ПР – прибыль чистая; ЗП – зарплата чистая.
Распределение СП получается «обратным ходом» (от ПР=3,55 млрд.$/год и ЗП = 6,27 млрд.$/год), с целью «выйти» на сумму СП = 131,8 млрд.$/год.
На первом обратном шаге получаем сумму (ДС-Н) = ПР+ЗП = 3,55+6,27 = 9,82.
Далее надо знать долю Н/ДС. Расчет этой доли, для ставок налогов и сборов в Украине, дал значение 47% (в 1995 и 2005 гг). Какова эта доля в Китае – не знаю. Поэтому, посмотрим варианты распределения СП с долями Н/ДС = 47% и 30%. Соответственно этим долям посчитаем значение (ДС-Н) = (ПР+ЗП)*%н.дс/(1-%н.дс)
На втором обратном шаге получаем сумму ДС = Н + (ДС-Н).
На третьем обратном шаге определяем ПП = СП – ДС и долю ПП/СП. Уточню. Согласно расчету прибыли, СП = ПП + АМ + ДС; где АМ – это доля основных фондов, израсходованная-амортизированная за отчетный период производства. Пусть АМ = 0 и ДС. Тогда ПП = СП – 2*ДС. В итоге, получаем следующие варианты распределения СП:
Таблица 1
СП
ПП, ДС
Н, (ДС-Н)
ПР, ЗП
131,8
86%
113,3
14%
18,5
47%
8,7
53%
9,8
36%
3,55
64%
6,27
131,8
89%
117,8
11%
14,0
30%
4,2
70%
9,8
36%
3,55
64%
6,27
131,8
72%
94,7
28%
37,1
47%
8,7
53%
9,8
36%
3,55
64%
6,27
131,8
79%
103,7
21%
28,1
30%
4,2
70%
9,8
36%
3,55
64%
6,27
По этим вариантам видно, что при АМ = 0, доля ДС/СП = 11%; 14%. А при АМ = ДС, доля ДС/СП = 21%; 28%. То есть доля ДС/СП – мала. А значит, малы и налоговые «потери» фирмы Foxconn. Ей, вообще, желательно, чтобы АМ была, по возможности, поменьше. Тогда поменьше будут затраты на создание основных фондов производства; что уменьшит инвестиционные риски. Меньше станут и затраты (типа ПП) на обеспечение «работы» основных фондов.
Отвёрточное производство трудно автоматизировать-роботизировать. Значит, в таком производстве доминирует «ручной труд»; который в Китае дешевле, чем в Калифорнии. И основные фонды для такого производства -- малы.
Юридически, фирма Foxconn организовала в Китае производство типа «толлинг» (производство для которого сырьё и продукция принадлежат иностранной фирме). А если к ней притулить оффшоры? …
Вот так производственник понимает, почему товары Apple разрабатываются в Калифорнии, а собираются в Китае. Такое понимание читатель-слушатель может запомнить и применять в аналогичных ситуациях. А что сможет он применять, прочитав обсуждаемую статью? Только то, что наёмные топ-менеджеры -- злодеи, препятствующие консультанту совершать подвиги, которые возможно описать только в стиле Хлестакова?
Я за Вас поставлю! Глупость должна выделяться. На ее фоне яснее проявляется мудрость...
Вы очень плохо представляете работу директора.
У меня в работе сейчас более 200 (двести) коммерческих проектов с разной плановой рентабельностью. от 10% до 150% . и разной продолжительностью, от 2 недель до 1 года.
За отчетный период, 1 год, случается очень много событий так или иначе влияющих на рентабельность проекта. В одних мы теряем, а в других приобретаем.
Слово "теряем" нужно правильно понимать. Это не потеря пачки денег из сумки кассира. Это снижение рентабельности по отношению к плановой.
Причин много. И в этом искусство (именно) искусство управления. Использовать ограниченные ресурсы и интеллект (в нашем случае) сотрудников для достижения высоких (плановых) экономических результатов.
Именно экономические результаты интересуют владельцев, а не снижение рентабельности в одном (каком-то) проекте.
К слову в 2016 году мы закрыли (успешно выполнили) более 400 проектов.
Видимо чай хороший, раз Вы умудрились получая от оппонента развернутый ответ или комментарий на КАЖДЫЙ свой вопрос, потерять предмет спора.
Конечно это искусство, так манипулировать результатами своей работы.
Я уже писал:
Понятно, что когда ты например видишь отчет о том, что компания принесла тебе миллион, твоя реакция одна, а вот если ты из отчета узнаешь, что в результате ошибок твоего Исполнительного директора, ты получив миллион, не дополучил еще 2 миллиона, то реакция будет совершенно другой.
Именно поэтому Вы и не докладываете СОБСТВЕННИКАМ о Ваших и лично Вами отобранных сотрудников проколах.
Ваши собственники находятся под гипнозом больших чисел, но я на 100% уверен, что если они узнают, что снижение рентабельности на миллионы долларов происходит не из-за каких-то непреодолимых внешних факторов, а в результате ошибочного менеджмента, то реакция их будет ожидаемо негативная.
Поэтому Ваша задача, как и многих других ТОПОВ и близко не подпускать независимых консультантов, хотя бы для аудита состояния менеджмента.
Я Вас не осуждаю, я Вами даже восхищаюсь! Ведь Вы умудрились построить практически идеальную для ТОПа систему и извлекать из нее максимальную прибыль. Ну а собственники, как там в пословице говорится: меньше знаешь - крепче спишь.
Вот Вы и не беспокоите сон своих владельцев, вопросами каких-то потерь миллионов.
Я на полном серьезе считаю, что это у Вас надо учиться, как умело управлять.
Я тоже поставил. Минусы никогда не ставлю. А плюсы -- на "благое дело" не жалко. :)
Опять таки - не дает система ставить плюсик дважды :(